從華為流程與IT管理部看IT部門定位

1、從華為“流程與IT管理部”看IT部門定位從對華為公司設(shè)置的“流程與IT管理部”的分析，萬科等 一批中國優(yōu)秀企業(yè)的 CIO正在重新定位IT部門責(zé)權(quán)，探討 IT部門進(jìn)行流程管理的可能性。從寶潔到萬科，陳東鋒的職責(zé)從負(fù)責(zé)寶潔大中華區(qū)信息 與決策解決方案和全球業(yè)務(wù)服務(wù)，轉(zhuǎn)變成負(fù)責(zé)推動萬科的流 程管理體系建設(shè)、信息系統(tǒng)的建立和完善、業(yè)務(wù)分析/復(fù)雜的業(yè)務(wù)決策支持以及集團(tuán)共享服務(wù)平臺的搭建。在深圳工作的兩年間，陳東鋒在與當(dāng)?shù)乇姸鄡?yōu)秀企業(yè)的 交流和自身對管理和IT的不斷探索中，發(fā)現(xiàn)了 IT部門的發(fā) 展標(biāo)桿華為公司的“流程與IT管理部”，他將華為的案例發(fā) 布到ITValue社區(qū)中，引起了眾多CIO的關(guān)注，并發(fā)起

2、了一 場關(guān)于IT部門責(zé)權(quán)功能和定位的熱烈討論。本文即是根據(jù)這 些CIO的言論觀點(diǎn)整理而成。流程與IT管理部標(biāo)桿陳東鋒把華為公司的“流程與IT管理部”作為萬科的標(biāo)桿, 華為的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500 人，包括二級部門質(zhì)量部、流程管理、架構(gòu)管理、需求管理、 應(yīng)用開發(fā)、IT維護(hù)運(yùn)營。其中“架構(gòu)管理”涵蓋流程體系架構(gòu)、 信息管理、技術(shù)架構(gòu)等。華為認(rèn)為，流程確定了，組織架構(gòu) 就自然確定了。被稱為“軍人總裁”、“狼性企業(yè)家”的華為總裁任正非十分重視流程管理，認(rèn)為一切業(yè)務(wù)運(yùn)作都是流程，把流程管理作 為最重要的管理方法，常抓不懈，持續(xù)進(jìn)行流程再造和持續(xù) 優(yōu)化。在日常工作中，流程與IT管理

3、部派人支持華為各個部 門和跨部門的流程優(yōu)化工作，把六西格瑪方法作為方法之一。 華為還請了舊M進(jìn)行了多個流程再造項(xiàng)目，例如，“集成產(chǎn) 品研發(fā)流程(IPDIntegrated Product Developm ent) ” ,打通 和整合各個部門的協(xié)作(市場、銷售、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、服 務(wù)支持等)。另外還有集成供應(yīng)鏈管理 (ISC - Integrated Supply Chain),集成的集團(tuán)財務(wù)管理?，F(xiàn)在埃森哲正在幫華 為建立一個端對端的客戶銷售與服務(wù)流程。在項(xiàng)目中爭取流程管理主動權(quán)對于在公司中專門成立“流程與IT/信息管理部”，江蘇道 吉面料有限公司信息技術(shù)部經(jīng)理杜建成認(rèn)為要視公司類型 和特

4、色來定，在他看來，在一些企業(yè)里，就叫“ ITT就行了； 以后大家慢慢知道流程優(yōu)化和再造等那些事情都應(yīng)該是IT部的事，就行了。在公司里，杜建成只希望立足IT做更多的流程管理和其 他所有方面的工作，不希望成立專門的"流程與信息管理部”。 如果要成立，只要把IT并入任何一個部門，簡單調(diào)整一下， 一個新的部門就成立了。實(shí)際上，江蘇道吉在幾年前上馬ERP系統(tǒng)的時候就有過類似想法，把IT作為項(xiàng)目組的技術(shù)支持部門，把業(yè)務(wù)層面的生產(chǎn)控制（或日供應(yīng)鏈）部經(jīng)理作為項(xiàng)目經(jīng)理。杜建成作為 IT經(jīng)理提系統(tǒng)需求，而項(xiàng)目經(jīng)理專注于系統(tǒng)的操作界面等事。在提需求的過程中，杜建成把原來系統(tǒng)薄弱地方的改進(jìn) 寄希望于新系統(tǒng)

5、功能，但后來發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)基本都做不到。這 時候，供應(yīng)商和總部 CIO都懷疑這個IT經(jīng)理是故意“刁難” 新系統(tǒng)，因?yàn)樗偸钦驹谟脩艚嵌忍嵊蓡栴}，但真正代表用 戶的項(xiàng)目經(jīng)理卻一句話也不說。最后，項(xiàng)目經(jīng)理總算理解了 新系統(tǒng)是怎么會事，并清楚認(rèn)識到新系統(tǒng)一定解決不了問題。 這種局面下，項(xiàng)目經(jīng)理決定走為上策，但卻留下一個亂攤子 需要杜建成的IT部門來收拾。這時候，相關(guān)技術(shù)人員就要?dú)w 入IT部門來，但有些人卻堅決不愿意再把身份轉(zhuǎn)回IT 了，認(rèn)為 IT Doesn ' t Matter ” ?；谶@個案例，杜建成認(rèn)為在項(xiàng)目中，IT就是要勇于爭取和掌握項(xiàng)目管理權(quán)。而陳東鋒在總結(jié)寶潔工作經(jīng)驗(yàn)時也持 相同的

6、觀點(diǎn)，他認(rèn)為IT人就是要占據(jù)“項(xiàng)目經(jīng)理”的位置，讓 業(yè)務(wù)部門人員擔(dān)任“副經(jīng)理”。按照“項(xiàng)目管理”的培訓(xùn)，懂得項(xiàng) 目管理方法是選擇項(xiàng)目經(jīng)理的最重要因素之一。項(xiàng)目經(jīng)理可 以不是業(yè)務(wù)專家，項(xiàng)目組成員有業(yè)務(wù)專家就可以了。在杜建成看來，最完美的一個結(jié)果是應(yīng)該讓人一聽到IT ,就想到公司業(yè)務(wù)流程、 商務(wù)智能等等這些東西， 而不是電腦、 打印機(jī)、服務(wù)器、防火墻等由IT專家到流程管理專家在與企業(yè)交流學(xué)習(xí)的過程中，陳東鋒發(fā)現(xiàn)，流程管理目 前還是一些企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)之一，與“真正的客戶導(dǎo)向”、“業(yè)務(wù)績效的分析與改進(jìn)”、“知識管理”并列為中國企業(yè) 管理的弱項(xiàng)。原因之一是企業(yè)缺乏一個“流程管理部門”，對 跨部門

7、流程的持續(xù)優(yōu)化、檢查和推動也缺乏成熟的流程優(yōu)化 方法論。陳東鋒也強(qiáng)調(diào)要堂堂正正地讓其它業(yè)務(wù)部門認(rèn)可IT人就是流程管理的專家一一特別是跨部門流程的優(yōu)化和再造不管這些流程是否需要 IT支持。對于是否要專門成立“流程與IT/信息管理部”，ECCO廈 門IT經(jīng)理陳亮的觀點(diǎn)是，如果一個企業(yè)的大部分流程（比如核心業(yè)務(wù)的50%以上）都在IT系統(tǒng)中運(yùn)行了，成立“流程與IT 管理部”應(yīng)該是水道渠成的事。在陳亮看來，之所以大部分公 司還沒有這部門，是因?yàn)楸患蛇M(jìn)IT系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)還不夠 多。陳亮認(rèn)為，至于領(lǐng)導(dǎo)人是來自于IT還是業(yè)務(wù)部門，其實(shí) 很簡單，能者居之。陳亮自己的體會是，大的IT項(xiàng)目（ERP、 CRM、SC

8、M、PLM-）是培養(yǎng)“流程專家”的好途徑，從這點(diǎn) 上看，IT部門的人才有機(jī)會通曉所有流程。隨著IT應(yīng)用的深入和所發(fā)揮作用的逐步顯現(xiàn)，IT部門自己希望能梳理企業(yè)的跨部門流程，提高效率，但是一涉及 具體運(yùn)作，每個部門的框框都不愿意讓步，結(jié)果就是IT部門無法梳理。在研祥智能科技月S份有限公司IT副總監(jiān)蘇全安看來，最核心的問題是責(zé)任的落實(shí)問題，而且要有負(fù)責(zé)人可以 管到這些部門。另外，他認(rèn)為還有方向問題，應(yīng)該弄清楚流 程的方向是指向哪里，究竟是客戶還是老板。南方航空信息中心副總黃文強(qiáng)認(rèn)為IT部必須做到梳理流程、提高效率，甚至改變業(yè)務(wù)流程。他舉例說，在航空界中，電子客票就是IT改變業(yè)務(wù)流程 的一個成功案例。過去乘機(jī)必須手持機(jī)票，現(xiàn)在不用帶著機(jī) 票了，甚至只需要手機(jī)二維碼或身份證就可以登機(jī)了（南方航空在廣州支持了手機(jī)二維碼登機(jī)，武漢支持了二維碼與身份 證登機(jī)）一一這就是IT改變業(yè)務(wù)流程。這項(xiàng)改變，自1994年美國一個小航空公司開始試行電 子客票，到2007年共用了 13年的時間才實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)自2000 年從南航開始，到2007年底也有8年時間。經(jīng)過了 IT人的 不懈努力和推動，終于成為 2004年國際航協(xié)的一項(xiàng)決議， 世界各成員航空公司才逐步統(tǒng)一到國際航協(xié)標(biāo)準(zhǔn)上，最終成 功改變了整個世界航空營銷與服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。而下一步， 就是實(shí)現(xiàn)二維碼、身份證便捷登機(jī) （快速登機(jī)）及電子貨運(yùn)。黃文強(qiáng)的觀點(diǎn)是