娃哈哈：非常營(yíng)銷解密

1、娃哈哈：非常營(yíng)銷解密中國(guó)大陸的市場(chǎng)實(shí)在太大了，東西縱橫上萬(wàn)里，南北溫差50。C。就人口而言，是美國(guó)的4倍、日本的6倍、法國(guó)的20倍、臺(tái)灣的52倍、香港的160倍。我們常常聽(tīng)經(jīng)營(yíng)者做這樣的設(shè)想：如果每個(gè)中國(guó)人都買一件我的產(chǎn)品，它就賣瘋了。在過(guò)去20年里，讓每個(gè)中國(guó)人都掏錢買過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)三種。娃哈哈可能就是其中一個(gè)。娃哈哈一年銷售近60億元，廣告投放超過(guò)5億元，產(chǎn)品幾乎覆蓋中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從1994年起，它就是中國(guó)最大的飲料食品企業(yè)，2000年一年的銷售總量是排在它后面的第二到第五大飲料食品企業(yè)之和。讓營(yíng)銷鏈中的每個(gè)人都有錢賺完成營(yíng)銷“最后一公里”的關(guān)鍵是什么？有的說(shuō)是服務(wù)，有的說(shuō)是質(zhì)量，有

2、的說(shuō)是品牌，而從娃哈哈的實(shí)戰(zhàn)中卻可以讀出一個(gè)全新的答案：“利益的有序分配”。當(dāng)今中國(guó)的企業(yè)界，各種時(shí)髦的營(yíng)銷理論滿天飛，然而在宗慶后看來(lái)，天下的營(yíng)銷理論萬(wàn)變不離其宗：無(wú)非是在產(chǎn)品和消費(fèi)者的需求關(guān)聯(lián)上提出各種新穎奇巧的營(yíng)銷理念。而在實(shí)戰(zhàn)中，這些以理念創(chuàng)新為特征的營(yíng)銷理論因其無(wú)法直接轉(zhuǎn)換為可以操作的運(yùn)作模式而讓一線的營(yíng)銷人員“可聽(tīng)而不可為”。宗慶后認(rèn)為：商家角逐天下，說(shuō)到底，就是一個(gè)控制與反控制的過(guò)程。作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，其市場(chǎng)能力則全面體現(xiàn)在“控制什么”以及“怎么控制”上?？刂剖裁磧r(jià)差、區(qū)域、品種、節(jié)奏。其中，價(jià)差是“重中之重”，是控制的“樞紐”，因?yàn)樗P(guān)系到營(yíng)銷鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配。價(jià)差

3、是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路就飲料、家電而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒(méi)有誘人的價(jià)差分配，無(wú)法引起經(jīng)銷商的積極性，低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來(lái)利潤(rùn)。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵。生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動(dòng)或政策，首先考慮到的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營(yíng)銷中，喜歡以“超低空”低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要價(jià)格低，就一定比別人賣得火，其實(shí)未必。因?yàn)闆](méi)有考慮價(jià)差的低價(jià)，無(wú)疑讓經(jīng)銷商無(wú)利可圖，中間商不賣力，買賣的“最后一公里”就無(wú)法達(dá)到。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市

4、場(chǎng)時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場(chǎng)價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)中卻可能是一個(gè)毒素頗大的興奮劑。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對(duì)中間商的促銷政策，既要激發(fā)其積極性，又要保證各層經(jīng)銷商的利潤(rùn)，既可促進(jìn)銷售，又不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。相反，依賴于直接讓利于顧客的促銷，則造成經(jīng)銷商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)反而把零售價(jià)格打亂。制造商在推廣一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該作的一件事，是用強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開(kāi)，造成銷售的預(yù)期，這期間自然要把所有的人、財(cái)

5、、物力傾注到營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。在完成這一工作后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的恰恰是相反的操作。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，很多的企業(yè)喜歡在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過(guò)他們的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)，保持銷售額的上揚(yáng)。而娃哈哈卻是選擇一家進(jìn)行授權(quán)經(jīng)銷，公司委派人員無(wú)償?shù)貛椭溟_(kāi)展銷售，并保證沒(méi)有外來(lái)貨沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷商則必須向娃哈哈預(yù)付貨款，不折不扣地實(shí)施總部下達(dá)的各種促銷政策和活動(dòng)，努力完成年初下達(dá)的銷售任務(wù)。經(jīng)銷商的利益從來(lái)是被擺在非常重要的位置上考慮的。對(duì)那些有可能傷害到

6、經(jīng)銷商利益的營(yíng)銷行為，娃哈哈認(rèn)為不可為。很多企業(yè)認(rèn)為只要把產(chǎn)品賣到經(jīng)銷商手中就大功告成。而娃哈哈的思路是倒過(guò)來(lái)替經(jīng)銷商考慮其利潤(rùn)空間。隨著WTO之后經(jīng)濟(jì)的不斷衍變，市場(chǎng)的控制權(quán)將越來(lái)越集中到一些超級(jí)品牌手上。質(zhì)量和服務(wù)已經(jīng)成為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前提而不是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。在這種時(shí)候，制造商如何調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，與其形成長(zhǎng)久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并通過(guò)有序的價(jià)差體系共同贏得市場(chǎng)，是十分值得關(guān)注和研究的問(wèn)題。營(yíng)銷者的能力，最主要體現(xiàn)在控制力區(qū)域的控制更為困難。與所有的企業(yè)一樣，宗慶后謀劃市場(chǎng)最頭痛的問(wèn)題之一，是各區(qū)域市場(chǎng)之間的沖貨。中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開(kāi)發(fā)程度的不同，產(chǎn)品

7、的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量差異極大。娃哈哈在三省的銷售量各有不同。為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也有所差異。因而，有的經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，異地沖貨，造成市場(chǎng)秩序大亂。娃哈哈成立了一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，全國(guó)巡回，專門查出沖貨的經(jīng)銷商，處罰之嚴(yán)，業(yè)界少有。宗慶后及其總部人員到各地巡回時(shí)，第一要看商品上的編號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，便嚴(yán)令徹查到底?？梢獜氐捉鉀Q沖貨問(wèn)題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制要各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑。一方面充分保護(hù)其在本地區(qū)內(nèi)的銷售利益，另一方面嚴(yán)禁對(duì)外傾銷。近年來(lái)，娃哈哈放棄了以往廣召經(jīng)銷商、來(lái)者不拒的策略，開(kāi)始精選合作對(duì)象，從

8、經(jīng)銷商中發(fā)展、扶持大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑。促使其精耕細(xì)作，挖掘本地市場(chǎng)的潛力。品種和節(jié)奏的控制，體現(xiàn)出作為一家成熟的市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段營(yíng)銷策略的設(shè)定，無(wú)非考慮以下幾個(gè)要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開(kāi)發(fā)能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為全國(guó)第一，常成為其他企業(yè)設(shè)定營(yíng)銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭都有一大疊的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道爭(zhēng)奪和市場(chǎng)促銷的戰(zhàn)報(bào)。以不變應(yīng)萬(wàn)變托大；以萬(wàn)變應(yīng)萬(wàn)變被動(dòng)；娃哈哈的策略是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。宗慶后把這種策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略

9、進(jìn)行市場(chǎng)搶奪時(shí)，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性地對(duì)抗。在宗慶后看來(lái)，這無(wú)疑是玉石俱焚，得不償失，往往會(huì)陷入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陷阱很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來(lái)擾亂和摧毀你的市場(chǎng)體系。娃哈哈會(huì)避開(kāi)直接的對(duì)抗，利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上推導(dǎo)，當(dāng)對(duì)手搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并把價(jià)格提起來(lái)時(shí)，它則迅速作出反應(yīng)，突然開(kāi)展強(qiáng)力促銷。如此一來(lái)一往，一縱一收，對(duì)手的綜合實(shí)力若稍差，就會(huì)敗下陣來(lái)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)又回落到娃哈哈手中。與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝磸?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開(kāi)市場(chǎng)之后，便往往急于獲利，以至于自亂陣腳?？藙谌S茨在戰(zhàn)爭(zhēng)論中有一句名言：在高明

10、的戰(zhàn)略家眼中，防御是一種相對(duì)姿態(tài)，因而必然或多或少蘊(yùn)含進(jìn)攻的道理。作為營(yíng)銷者，所追求的無(wú)非“氣勢(shì)”二字。氣品牌力、廣告力、產(chǎn)品的新穎吸引力；勢(shì)市場(chǎng)格局、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。有氣無(wú)勢(shì)，是光打雷不下雨，名聲大，效益差，是一種昂貴的“炫耀性營(yíng)銷”；有勢(shì)無(wú)氣，則小鼻子小眼，行銷如爬行，難成一代大業(yè)。唯有御氣蓄勢(shì)，聚氣成勢(shì)，氣勢(shì)合一，才能氣如長(zhǎng)虹，勢(shì)同破竹。娃哈哈的營(yíng)銷模式娃哈哈經(jīng)歷了20來(lái)年的發(fā)展，營(yíng)銷人員卻只有2000多人，與“三株”比，少得可憐。其營(yíng)銷模式，大體經(jīng)歷了三個(gè)不同階段。第一階段，與國(guó)營(yíng)的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有渠道進(jìn)行推廣。由于娃哈哈捷足先登，迅速搶得了先機(jī)。第二

11、階段，是90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這個(gè)變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)那些有利可圖便無(wú)所不往的成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。到1996年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)加入了戰(zhàn)團(tuán)。他們紛紛效仿娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和專業(yè)市場(chǎng)大進(jìn)軍，連可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)品牌也開(kāi)始把營(yíng)銷重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高低。制造商和經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在

12、的弊端就一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。第三階段，即近幾年的變化：娃哈哈開(kāi)始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式營(yíng)銷模式，編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部各省區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售終端。其運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)自己經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付給銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一級(jí)批發(fā)商在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，兩者的差別是：前者將打一筆預(yù)付款給一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取更多的優(yōu)惠政策。

13、娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干為銷售經(jīng)理或理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨、促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊患?jí)批發(fā)商僅僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈的促銷員完成。這是一種獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面看，批發(fā)商幫助娃哈哈賣產(chǎn)品還要先付預(yù)付款對(duì)某些大戶，可能上百萬(wàn)元。而在娃哈哈方面，則“無(wú)償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。經(jīng)銷商也高興：一，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可攤薄經(jīng)營(yíng)成本；三，有銷售公司委派理貨員無(wú)償?shù)厝ε浜?，總部的各?xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位

14、。當(dāng)然他們也有壓力：首先需有資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則，第二年的聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于制造商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)體，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過(guò)這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。尤為重要的是，娃哈哈避免了營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。如三株的覆滅，就是營(yíng)銷戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，企業(yè)負(fù)重前行，最終因管理脫鏈而一夜崩盤。如何讓營(yíng)

15、銷更安全90年代以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷大概可分為五大流派。一是以樂(lè)百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷技巧的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)。二是以海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)為代表的宇宙流目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一城一地的得失，投入豪放，善于算大帳，在營(yíng)銷中不拘小節(jié)，因而易造成在市場(chǎng)中的大起大落。三是以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”注重營(yíng)銷要素及手段的整合，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更足，企圖野心更大。四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公

16、司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利留”他們是市場(chǎng)營(yíng)銷的投機(jī)分子，沒(méi)有確定的企業(yè)生存理論和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷模式飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退。五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”他們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無(wú)形之中。近年來(lái)，人們發(fā)現(xiàn)，對(duì)經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭(zhēng)奪已到了白熱化的程度，跨國(guó)品牌、國(guó)內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)上不敢稍有懈怠。在很多地區(qū)，食品營(yíng)銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)若達(dá)不到這個(gè)巡回能力，幾乎就意味著棄權(quán)。因此，娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著兔子般的警覺(jué)。宗

17、慶后常言：“娃哈哈必須鞏固已有的市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天的所有導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)公司和品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)”。從1994年開(kāi)始，娃哈哈就成了中國(guó)最大的食品飲料企業(yè)，因此，娃哈哈成為新起群雄的首攻之選。近年來(lái)，娃哈哈年年風(fēng)波不斷，在所有的商戰(zhàn)中，除了1999年娃哈哈推出“非?？蓸?lè)”屬主動(dòng)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)之外，其余均為被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至關(guān)重要的一個(gè)課題是：如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定?！笆袌?chǎng)安全”成為了一個(gè)決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國(guó)品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級(jí)法”利用強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)支撐能力

18、，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將或剛剛開(kāi)始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲得高于行業(yè)平均利潤(rùn)的超額收益。在技術(shù)開(kāi)發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無(wú)非望其項(xiàng)背，若是開(kāi)發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其它企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。第二種是國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)營(yíng)使用的“剃度降價(jià)法”。比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)的安全性。格蘭仕的營(yíng)銷總裁曾經(jīng)描述說(shuō)：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模

19、達(dá)到150萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在80萬(wàn)臺(tái)；當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到400萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就將價(jià)格定在保本點(diǎn)250萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到1200萬(wàn)臺(tái)，則以800萬(wàn)臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。盡管隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減，然而，由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降，在市場(chǎng)上形成強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場(chǎng)上營(yíng)銷安全系數(shù)便也無(wú)疑增大。由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)作戰(zhàn)略的重要部分，其營(yíng)銷理念無(wú)疑更勝一籌。第三種則是娃哈哈目前嘗試中的“通路重組法”。對(duì)飲料食品業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無(wú)所謂高技術(shù)，因此無(wú)法形成技術(shù)壁壘，而通過(guò)戰(zhàn)略性的降價(jià)形成優(yōu)勢(shì)，亦非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)

20、絡(luò)的重構(gòu)上?！白畎踩臓I(yíng)銷”當(dāng)然是真空狀態(tài)下的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷。而在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的氛圍中，如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑。其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。營(yíng)銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè)營(yíng)銷體系中每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，應(yīng)該是品牌生產(chǎn)商。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷又更為安全高效的新模式。娃哈哈的“營(yíng)銷夢(mèng)”中國(guó)市場(chǎng)的必勝之們?cè)谀睦?？很多企業(yè)都在

21、進(jìn)行著各自的“營(yíng)銷革命”。海爾的張瑞敏提出了他的“物流新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國(guó)美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬(wàn)丈地試圖構(gòu)建一個(gè)“一體化的全國(guó)家電配送體系”。娃哈哈的計(jì)劃是構(gòu)建一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。宗慶后判斷，中國(guó)市場(chǎng)的終端之爭(zhēng)，首先將在批零渠道展開(kāi)。娃哈哈的計(jì)劃是在20012003年內(nèi)，把目前國(guó)內(nèi)的最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售商都聚結(jié)在自己旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選一個(gè)批發(fā)商，該一級(jí)批發(fā)商只賣貨給自己的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)批發(fā)商只向劃定區(qū)域內(nèi)的三級(jí)批發(fā)商和零售商鋪貨銷售。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的，這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然流向變?yōu)榭刂菩粤飨?。一旦大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然