建立企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)框架

1、建立企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)框架預(yù)算控制目標的確定是否正確,在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評價的準確性。根據(jù)CAM I的研究,首先,明確預(yù)算目標是建立新型預(yù)算控制系統(tǒng)的基本原則之一,設(shè)臵預(yù)算目標應(yīng)該注重企業(yè)的長期價值和競爭優(yōu)勢。其次,預(yù)算目標應(yīng)該緊密圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略,環(huán)境的改變導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的變化,預(yù)算目標也必須及時調(diào)整。另外,預(yù)算目標的確定應(yīng)該區(qū)分層次,應(yīng)該與企業(yè)的管理層次相適應(yīng),不同的管理層次應(yīng)該有不同的預(yù)算目標。筆者認為,在確定預(yù)算目標時應(yīng)該從以下三個方面考慮:(1目標的導(dǎo)向性。傳統(tǒng)的預(yù)算控制系統(tǒng)實質(zhì)就是以目標利潤為導(dǎo)向,盡管在一定程度上能夠反映企業(yè)的經(jīng)濟效益,但是以

2、目標利潤為導(dǎo)向存在許多問題,如導(dǎo)致短期行為。因此正確的做法應(yīng)該是以資本增值為導(dǎo)向,充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略。(2目標的可操作性。預(yù)算目標并不等同于戰(zhàn)略,它只是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果直接將預(yù)算目標用戰(zhàn)略目標替代,就會出現(xiàn)預(yù)算目標不明確,從而導(dǎo)致在實務(wù)中難以操作的現(xiàn)象。因此我們還必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實際中可操作的預(yù)算指標,從而反映企業(yè)的預(yù)算目標。(3目標的層次性。對于現(xiàn)代企業(yè)而言,其管理層次是復(fù)雜的,至少可以分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU三個層次。這三個層次在管理控制系統(tǒng)承擔的職責和工作是不一樣的,因此其預(yù)算目標也應(yīng)該與管理層次相適應(yīng),這樣才有利于企業(yè)各管理層次發(fā)揮作用。當然,這必

3、須有一個前提,低級管理層次的預(yù)算目標應(yīng)該與高級管理層次的預(yù)算目標相協(xié)調(diào)。預(yù)算控制組織構(gòu)建預(yù)算控制體制是企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)保證。而預(yù)算控制體制的核心部分就是企業(yè)預(yù)算控制組織體系。預(yù)算控制組織設(shè)計的科學(xué)與否,將會影響到預(yù)算控制職能的發(fā)揮。現(xiàn)代的企業(yè)所面臨的環(huán)境較之以前更加復(fù)雜多變,知識資本已成為影響企業(yè)價值的重要因素。與環(huán)境變化相適應(yīng),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)發(fā)生相應(yīng)的變化。因此,企業(yè)的預(yù)算控制組織體系也應(yīng)該在原來的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新:(1重新定義預(yù)算委員會的職能。傳統(tǒng)預(yù)算控制體制賦予預(yù)算委員會過多的職能,這一方面給企業(yè)高級管理層的工作帶來較大的負擔,另一方面又約束了業(yè)務(wù)部門和SBU的創(chuàng)造性。筆者認

4、為預(yù)算委員會應(yīng)該把工作重點確定為預(yù)算目標確定、業(yè)績評價和激勵機制建立三個方面,這樣才有利于預(yù)算委員會投入更多的精力到戰(zhàn)略規(guī)劃,以及預(yù)算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接關(guān)系中去,從而提高預(yù)算編制和控制過程的效率和效果。(2突出預(yù)算委員會常設(shè)機構(gòu)的地位。筆者認為,將預(yù)算委員會常設(shè)機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門是較科學(xué)的選擇。因為在企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心的今天,企業(yè)預(yù)算也將以財務(wù)預(yù)算為中心。預(yù)算委員會必須明確財務(wù)部門是負責預(yù)算編制、分析和實施控制的主管部門,是預(yù)算委員會的執(zhí)行機構(gòu)。但是需要指出的是,財務(wù)部門在預(yù)算編制、控制和評價過程中除了應(yīng)用財務(wù)信息以外,更重要的是應(yīng)該關(guān)注那些影響企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的非財務(wù)

5、信息。(3建立分級預(yù)算控制體制。企業(yè)除了必須建立和完善一級預(yù)算以外,對于一些重要的部門預(yù)算和項目預(yù)算,應(yīng)該將預(yù)算項目進行進一步的細化,建立二級預(yù)算,并正確劃分各預(yù)算歸口管理部門。為了做到這一點,需要對企業(yè)進行組織再造和流程再造。前者是對內(nèi)部的非增值作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源進行適當調(diào)整,以避免資源浪費;后者是對增值性作業(yè)部門或組織按照經(jīng)濟成本效益原則進行必要安排,以優(yōu)化資源配臵。(4健全預(yù)算反饋機制。預(yù)算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應(yīng)有的職能,必須依賴于靈活有效的預(yù)算反饋機制。預(yù)算反饋機制應(yīng)該與企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行方式相適應(yīng)。預(yù)算控制方法選擇企業(yè)預(yù)算控制方法不僅僅指預(yù)算編制方法,而是包括預(yù)算

6、控制模式、預(yù)算控制程序、預(yù)算編制方法等三個方面在內(nèi)的方法體系。從我國企業(yè)預(yù)算控制的實踐來看,我國企業(yè)在預(yù)算控制方法方面存在的問題主要有:第一,從預(yù)算控制模式來看,我國多數(shù)企業(yè)仍然是以銷售預(yù)算或者利潤預(yù)算為起點編制預(yù)算。這種模式無法適應(yīng)資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營的要求。第二,從預(yù)算控制程序來看,多數(shù)企業(yè)預(yù)算的編制過程存在“分權(quán)”或者“集權(quán)”不當?shù)膬A向。過分“分權(quán)”會導(dǎo)致預(yù)算目標彈性范圍太大;過分“集權(quán)”則又會導(dǎo)致預(yù)算目標調(diào)節(jié)余地太小。第三,從預(yù)算編制方法來看,多數(shù)企業(yè)只采用定期預(yù)算、固定預(yù)算、增量預(yù)算方法編制預(yù)算。國外一些行之有效的先進預(yù)算編制方法(如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等并沒有得到廣泛應(yīng)用,這導(dǎo)致預(yù)算的

7、事前控制和指導(dǎo)作用受到影響。CAMI理論研究和國外其他的研究結(jié)果顯示,正確選擇預(yù)算控制方法是預(yù)算控制系統(tǒng)設(shè)計的關(guān)鍵在于:(1預(yù)算起點應(yīng)該與企業(yè)根本目標相一致,應(yīng)充分反映企業(yè)戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)的根本目標是資本增值,因此企業(yè)預(yù)算起點也應(yīng)該是影響企業(yè)根本目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素。(2預(yù)算編制的程序?qū)嵸|(zhì)就是對“集權(quán)”和“分權(quán)”的一種權(quán)衡。通常這種權(quán)衡是很困難的,但是權(quán)衡必須取決于預(yù)算責任部門所面臨的環(huán)境、預(yù)算執(zhí)行者的特點及預(yù)算的類型。在現(xiàn)代企業(yè)中,既不能完全“集權(quán)”,也不能完全“分權(quán)”。在權(quán)衡的過程中,應(yīng)該注意應(yīng)用信任控制杠桿,即環(huán)境越不確定,預(yù)算執(zhí)行者獨立能力越強,預(yù)算任務(wù)越復(fù)雜,就越應(yīng)該激勵預(yù)算部門的積極性

8、,充分授權(quán)給預(yù)算部門。(3改進傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法提高預(yù)算的客觀性和準確性。(4必須將預(yù)算的編制過程與計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來,廣泛應(yīng)用E-budgeting技術(shù)(由人工智慧結(jié)合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡(luò)式預(yù)算編制方法,提高預(yù)算的準確性和效率性。因此,在我國構(gòu)建新型預(yù)算控制系統(tǒng)時,在預(yù)算控制方法方面也應(yīng)該進行相應(yīng)的創(chuàng)新。預(yù)算控制評價分析CAMI“超越預(yù)算”理論認為,現(xiàn)代預(yù)算控制系統(tǒng)不僅僅具有控制職能,應(yīng)該是包容了計劃、控制、激勵和業(yè)績評價等職能在內(nèi)的一種新的管理模式。雖然傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)也包括了激勵和評價職能,但是它更注重的是計劃和控制職能?！俺筋A(yù)算”理論認為,控制和激勵是相輔相成的,如果

9、激勵機制沒有有效的控制機制相配合,機會主義將使激勵機制發(fā)生扭曲;相反,如果只有控制機制而沒有激勵機制,經(jīng)營者將喪失生產(chǎn)的積極性,偷懶行為在所難免。更為重要的是,現(xiàn)代預(yù)算控制系統(tǒng)的激勵和業(yè)績評價職能與傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)相比,具有更加豐富的內(nèi)涵。現(xiàn)代預(yù)算控制系統(tǒng)的關(guān)鍵問題在于業(yè)績評價和激勵,需要科學(xué)設(shè)計業(yè)績評價機制和建立相應(yīng)的激勵機制。反觀我國的企業(yè)實踐,既沒有對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行真正的分析評價,又沒有建立相應(yīng)的獎懲措施。主要體現(xiàn)在:(1各預(yù)算部門的責任和權(quán)力并不對等,導(dǎo)致難以進行分析評價。(2預(yù)算分析僅僅注重財務(wù)指標分析,而忽略對非財務(wù)指標的分析。(3預(yù)算的財務(wù)分析僅僅注重水平分析,而不注重結(jié)構(gòu)分

10、析、比率分析和因素分析。(4沒有建立相應(yīng)的激勵機制,或者雖然已建立但是過于簡單、粗放,致使預(yù)算的作用沒有得到充分的發(fā)揮。針對這些實際存在的問題,結(jié)合CAMI超越預(yù)算的理論,我們認為新型的預(yù)算控制系統(tǒng)評價應(yīng)該進行以下若干方面的創(chuàng)新:dvnews_page(1評價客體創(chuàng)新。預(yù)算控制系統(tǒng)評價客體并不需要與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完全一致,更重要的是按照責任和權(quán)力相對等的原則,分清責任部門和責任者。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人,應(yīng)該賦予其相應(yīng)的權(quán)力,并承擔相應(yīng)的責任,當然也不成為預(yù)算控制系統(tǒng)的評價客體。(2評價指標的創(chuàng)新。影響企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的不僅僅是財務(wù)因素,還包括非財務(wù)因素。因此在設(shè)

11、臵和選擇評價指標時,首先應(yīng)該考慮能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)影響因素的指標;其次應(yīng)該既包括財務(wù)指標又包括非財務(wù)指標。另外,評價指標應(yīng)該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔任務(wù)等條件的不同而不同。(3評價方法的創(chuàng)新。評價方法不但要應(yīng)用定量評價,而且要應(yīng)用定性評價;不僅要應(yīng)用綜合評價,而且要應(yīng)用動態(tài)評價;不但要采用水平分析,而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。當然在具體應(yīng)用時應(yīng)該具有靈活性,應(yīng)該針對不同的分析對象采用不同的方法,或者采取不同方法的組合,而并不是一定都得采用。(4激勵機制的創(chuàng)新。建立與預(yù)算評價結(jié)果相對應(yīng)的激勵機制,首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值,應(yīng)強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績,而不是短期效益;

12、其次要考慮企業(yè)的文化背景,要應(yīng)該獲得全體員工的認同,而不是顧此失彼;再者要具有足夠的激勵作用和吸引力,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性;最后要注意激勵中的約束問題,對于沒有實現(xiàn)預(yù)算目標而需要承擔責任的相關(guān)部門和個人應(yīng)采取嚴厲的懲罰措施,以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。值得注意的是,要使預(yù)算控制系統(tǒng)充分發(fā)揮評價和激勵職能,關(guān)鍵還在于信息反饋機制的健全和有效。因為如果沒有及時有效的信息反饋機制,高級管理人員只有通過業(yè)績評價報告才能獲得關(guān)于管理者行為的信息,但這已是事后的信息對稱,由此進行的懲罰也只能是“亡羊補牢”。因此,信息反饋機制的存在是有效的激勵機制和評價機制正常運行的前提。實施有效的預(yù)算控制前文述

13、及的樹立全員參與意識、滿足企業(yè)員工的多種需要、營造有利的環(huán)境、推行預(yù)算管理責任化和自主化等,其實都是預(yù)算控制或有利于預(yù)算控制的情形。但僅僅是這樣也是不夠的。關(guān)注預(yù)算實施情況及其差異,分清有利差異和不利差異,找出原因,采取針對性措施,及時控制不利偏差,保證企業(yè)經(jīng)濟活動能夠按照預(yù)算設(shè)定的目標完成。預(yù)算控制與企業(yè)內(nèi)部控制制度是密不可分的。COSO報告具有較強的理論可取性和實踐可行性,得到了廣泛的認同,對我國具有一定的借鑒意義。因此我們亦可借鑒COSO報告內(nèi)部控制框架來加強預(yù)算控制。1.環(huán)境控制完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu),加強企業(yè)文化建設(shè),營造并不斷優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制環(huán)境,以便實施有效的預(yù)算控制。建立學(xué)習(xí)

14、型的組織,以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部各單位追求共同目標,排除只對局部有利而對整體不利、只對短期有利而對長期不利的各種機會主義行為,引導(dǎo)整個企業(yè)向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標發(fā)展。2.風(fēng)險評估評估企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險,樹立風(fēng)險意識,建立有效的抵御風(fēng)險的能力與機制,保證預(yù)算順利完成,進而達成企業(yè)目標。3.控制活動控制企業(yè)經(jīng)濟活動,及時糾正偏差,保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。這里包括實施受權(quán)批準制度、預(yù)算控制糾偏、每月召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會議、超預(yù)算事先審批、加強預(yù)算管理的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等。4.信息與溝通為了能夠適時地掌握和控制整個企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和各個責任單位的責任預(yù)算的履行情況,就需要建立及時、高效的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng),以

15、便企業(yè)管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預(yù)算執(zhí)行的進展情況,并根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策,控制經(jīng)濟活動的實際狀況脫離預(yù)算的差異,保證預(yù)算目標的完成。5.內(nèi)部監(jiān)督。建立預(yù)算管理的監(jiān)督機制。建立包括內(nèi)部審計、預(yù)算管理委員會和責任預(yù)算實施主體在內(nèi)的監(jiān)督機制,并定期或不定期地對這種機制的有效性進行評估并加以不斷改進?？刂骗h(huán)境是基礎(chǔ),風(fēng)險評估是在目標出現(xiàn)偏差時得以糾正的保證,控制活動是控制的手段和措施,貫穿于控制活動始終的是信息與溝通系統(tǒng),內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制得以正常運行的保證。這五個方面共同構(gòu)成為企業(yè)預(yù)算管理目標實現(xiàn)的一個整體。(五預(yù)算考評與業(yè)績評價相結(jié)合企業(yè)在建立績效評價指標體系時應(yīng)盡可能地把業(yè)務(wù)部門的主要預(yù)算考核指標納入進來,以便使預(yù)算考核與部門業(yè)績考核相結(jié)合。預(yù)算考評與業(yè)績評價不盡相同,預(yù)算考評既重結(jié)果,又重過程;業(yè)績評價主要是關(guān)注結(jié)果,強調(diào)結(jié)果與薪酬計劃掛鉤;預(yù)算考評應(yīng)成為業(yè)績評價的重要組成部分。在企業(yè)預(yù)算管理中,應(yīng)該重視預(yù)算考評在業(yè)績管理控制系統(tǒng)中的核心地位。對于預(yù)算年度綜合業(yè)績可借助平衡計分卡分別以下