銷售部提速強(qiáng)人計(jì)劃

1、銷售部提速計(jì)劃強(qiáng)人計(jì)劃目錄前言 2一、銷售部人才素質(zhì)模型 3中層管理人員素質(zhì)模型 3銷售部基層人員素質(zhì)模型 3二、銷售部人事體系構(gòu)建 4打破人力資源瓶頸 4明確銷售部員工職業(yè)發(fā)展通道 5三、“強(qiáng)人”體系構(gòu)建： 7區(qū)分： 7優(yōu)勝劣汰： 8補(bǔ)充： 10培養(yǎng) 11獨(dú)立： 14四、初步執(zhí)行計(jì)劃14、尸 、-前言成功的秘訣“找正確的人 ，做正確的事 ?！被酃壬谌?！成于人！慧谷明日的輝煌也 在于人！人才經(jīng)營是慧谷經(jīng)營的核心！慧谷要發(fā)展，銷售部要發(fā)展，人才是關(guān)鍵！ 目前銷售部人才資源開發(fā)和人才隊(duì)伍建設(shè)仍然存在不少問題 ，已經(jīng)成為銷售部發(fā)展的 “瓶頸”。其表現(xiàn)如下：1. 我們許多項(xiàng)目從簽訂合約到進(jìn)駐的時(shí)間很

2、短，每次招聘都非常倉促，人力資源部 一時(shí)也找不到那么多的資源，最后為了湊人數(shù)，招聘質(zhì)量也大打折扣；2. 集團(tuán)公司出于成本考慮，當(dāng)有新的項(xiàng)目時(shí)，內(nèi)部無可用之人調(diào)配；3. 許多項(xiàng)目經(jīng)理基本功不好，其跟發(fā)展商相處不是太軟就是太硬，部分銷售經(jīng)理能 力偏弱，才德難以服眾 ;4. 團(tuán)隊(duì)沒有學(xué)習(xí)氛圍，很少人去考房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人資格證，公司閱覽室門可羅雀，競 聘銷售經(jīng)理只有兩人；5. 項(xiàng)目銷售隊(duì)伍內(nèi)部沒有形成良性競爭，業(yè)績高低只是跟個(gè)人的提成有關(guān)而已，沒 有壓力，除了對金錢的渴望，便再也沒有動力；6. 只見實(shí)習(xí)售樓員進(jìn)來，幾乎都轉(zhuǎn)正了，很少見到哪個(gè)銷售代表因?yàn)闃I(yè)績不好而離 開；7. 每個(gè)項(xiàng)目的銷售代表都在抱怨不公

3、平；銷售部怎樣突破觀念的桎梏，突破機(jī)制、環(huán)境的障礙，讓人才脫穎而出？讓人才的創(chuàng)造力充分展現(xiàn)？銷售部需要什么樣的人才？如何吸引人才、培養(yǎng)人才、做到人盡其能、才盡其用，這是我們考慮了半年的問題。我們通過咨詢、討論、思考，經(jīng)過詳細(xì)的計(jì)劃和周到的考慮，特推出銷售部的第二次提速計(jì)劃一一“強(qiáng)人”計(jì)劃本次提速的目的在于通過一系列強(qiáng)有力的制度體系，促使銷售部各層級員工自強(qiáng)自 立，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)化，從而打造一個(gè)具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，此謂之“強(qiáng) 人”計(jì)劃。本次提速的重點(diǎn)有兩個(gè)：1、強(qiáng)化銷售部人力資源管理，建設(shè)銷售部人才梯隊(duì)，做好人才的選、用、育、留；2、強(qiáng)化銷售部內(nèi)部管理，建立規(guī)范化的體制和流程。一、銷

4、售部人才素質(zhì)模型首先，我們應(yīng)該考慮的是 ，銷售部究竟需要什么樣的人才？他們應(yīng)該具備哪些必須的 素質(zhì)？因此我們突破了以往的人才標(biāo)準(zhǔn)，啟用人才素質(zhì)模型，分別對銷售部中層管理人 員和基層銷售代表所必須具備的素質(zhì)做了如下定義：中層管理人員素質(zhì)模型（經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理、助理） ：（5E 領(lǐng)導(dǎo)） 忠誠：對慧谷的忠誠和對其團(tuán)隊(duì)的忠誠，對外維護(hù)公司的利益，對內(nèi)維護(hù)團(tuán)隊(duì)的 利益，配合公司管理，幫助團(tuán)隊(duì)成員成長，協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。 精力：很充沛的精力。做事積極、主動、熱忱，充滿激情和高昂的斗志。 激勵(lì)：對團(tuán)隊(duì)成員的影響力，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員跟自己一道去努力實(shí)現(xiàn)共同的目 標(biāo)。決斷力：對事件有獨(dú)立的決策能力，

5、逆境中能群策群力尋求突破，對問題有清晰 的處理思路，能夠?qū)κ欠菃栴}做出堅(jiān)決的回答和處理。實(shí)施：能夠堅(jiān)持不懈的實(shí)施完成上級下達(dá)的任務(wù)和實(shí)現(xiàn)自己的承諾，即執(zhí)行力！銷售部基層人員素質(zhì)模型（各級銷售代表、實(shí)習(xí)售樓員）1、忠誠：對慧谷的忠誠和對同事的忠誠，配合上級、幫助同事，教學(xué)相長，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)盡心盡力2、激情：對工作要充滿激情，有非做不可的強(qiáng)烈意愿，并樂在其中。3、職業(yè)道德：良好的職業(yè)道德，做該做的事，拿該拿的錢。4、勤奮：天道酬勤、勤能補(bǔ)拙。5、堅(jiān)持：永不言敗，永不放棄。6、進(jìn)?。耗茉诠ぷ髦胁粩嗟膶W(xué)習(xí)和總結(jié)，提升自己。7、樂觀：在逆境時(shí)仍能保持樂觀的心態(tài)，從不在團(tuán)隊(duì)中散播消極言論。二、銷售部人事

6、體系構(gòu)建以前我們?yōu)榱私⑷瞬盘蓐?duì)，設(shè)立了實(shí)習(xí)售樓員制度，本意一是保留一定的人才儲備，二是通過競爭，優(yōu)勝劣汰，但沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，主要有三：? 實(shí)習(xí)售樓員屬于編外部隊(duì)，公司比較限制數(shù)量；? 實(shí)習(xí)售樓員彼此沒有競爭，基本上最后都能轉(zhuǎn)正；? 銷售代表們彼此也沒有競爭，業(yè)績好壞只關(guān)系到傭金多少，沒有涉及優(yōu)勝劣 汰；? 沒有實(shí)行有進(jìn)有出機(jī)制，售樓部沒有實(shí)現(xiàn)流暢的人員換血； 因此，要構(gòu)建銷售部的人事體系，我們要做兩方面的工作：1. 突破人力資源瓶頸，構(gòu)建通暢的員工流通渠道；2. 明確銷售部員工職業(yè)發(fā)展通道。打破人力資源瓶頸1、將實(shí)習(xí)售樓員納入編制，定期招聘，擴(kuò)大人才入口； （見實(shí)習(xí)售樓員配置資

7、源 圖）2、以前各項(xiàng)目設(shè)有項(xiàng)目主管職位，其存在與項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)上的重疊和沖突，特取 消項(xiàng)目主管職位，改設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理助理職位，其職責(zé)主要是協(xié)助和分擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理 的工作，旨在讓銷售經(jīng)理在日常工作中培養(yǎng)新的項(xiàng)目經(jīng)理。3、原項(xiàng)目銷售助理改設(shè)為項(xiàng)目銷售文員（見突破4、“滿則盈”到“沉則留”，擴(kuò)大人才入口的同時(shí)淘汰不合格的員工;人力資源瓶頸示意圖）5、“激活休克魚”，利用競爭機(jī)制激發(fā)老員工的工作激情，促進(jìn)良性循環(huán)。實(shí)習(xí)售樓員配置資源圖外部招聘 實(shí)習(xí)生內(nèi)部調(diào)配同行挖角滿則盈沉則留突破人力資源瓶頸示意圖注：“滿則盈”是指以前銷售部以前的人員流失主要是因?yàn)殇N售代表有更好的去處或者 實(shí)在賺不到錢，而沒有通過績效考核體制

8、；“沉則留”意思是我們擴(kuò)大人才入口，同時(shí) 通過績效考核體制淘汰掉不合格的員工，最后留下來的都是最能創(chuàng)造價(jià)值的，同時(shí)也涵 蓋了員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。明確銷售部員工職業(yè)發(fā)展通道1、銷售部組織架構(gòu)銷售總監(jiān)培訓(xùn)主管銷售部助客戶主管L - "1* 1 一 f / L f一“i項(xiàng)目經(jīng)理：|項(xiàng)目經(jīng)理： 項(xiàng)目經(jīng)理| j項(xiàng)目經(jīng)理!<* i 一丿/ <rI項(xiàng)目經(jīng)理助 一一銷售文員L/廠丨I廠I二I資深銷售代高級銷售代銷售代表LA L丿注：1、培訓(xùn)主管、銷售部助理、客戶主管由于參與銷售部各項(xiàng)目中、基層人員的評估和考核，行政上略高于各項(xiàng)目經(jīng)理，但不具備業(yè)務(wù)上的直屬關(guān)系；2、原項(xiàng)目銷售助理更

9、名為銷售文員。2、銷售代表職業(yè)發(fā)展通道實(shí)習(xí)售樓員銷售代表高級銷售代項(xiàng)目經(jīng)理3、銷售文員職業(yè)發(fā)展通道項(xiàng)目經(jīng)理銷售文員資深銷售代高級銷售代銷售代表“強(qiáng)人”體系構(gòu)建:補(bǔ)充區(qū)分優(yōu)勝劣汰過去銷售部就像吃大鍋飯一樣，慶幸的是他們有一個(gè)好的公司，有好的領(lǐng)導(dǎo)，做的好 的就吃鮑魚，做的一般的就吃龍蝦，實(shí)在做的不好的也有肉吃。有好的業(yè)績做掩蓋，問 題就好像藏在水下的冰山，巨大而且沉重，但不露在外面?，F(xiàn)實(shí)社會無時(shí)無刻不存在競爭，我們的公司在市場上跟別的企業(yè)競爭，我們也沒有理 由逃避競爭?；酃纫l(fā)展，銷售部要發(fā)展，就必須做好人員的內(nèi)部優(yōu)化，就必須以恰當(dāng) 的機(jī)制對員工進(jìn)行區(qū)分、優(yōu)勝劣汰和培養(yǎng)。銷售部第二次提速旨在找到最

10、優(yōu)秀的人才，放到最重要的位置上，發(fā)揮出最大的能 力，并給予最豐厚的回報(bào)。區(qū)分：對人來說，區(qū)別就是一切。我們從小到大，都在不斷的面臨著區(qū)分，有男廁所、女 廁所，有幼兒園、小學(xué)、中學(xué)，有重點(diǎn)班、普通班，區(qū)分并不容易做到。如何找到一個(gè)方法，從而將銷售部的各層級員工區(qū)分開來？我 們不妨看看下面的“活力曲線圖”：活力曲線圖我們要求每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對他們的團(tuán)隊(duì)成員分類排序 ，他們必須區(qū)分出：在他們的團(tuán) 隊(duì)里面，哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%，哪些人是屬于最差的10 %。要做這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。我們可能會錯(cuò)過幾個(gè)明星或 后起之秀，但是我們造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性

11、會大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉 大組織的全部秘密。這樣一年年下去，“區(qū)別”使得銷售部的門檻越來越高，并提升了 整個(gè)團(tuán)隊(duì)的層次，這是一個(gè)動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng) 中，他們必須時(shí)時(shí)地向別人表明：自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無愧的。 銷售部的區(qū)分旨在通過客觀的數(shù)據(jù)和評價(jià)，選出優(yōu)秀的部份。中層：成立評定小組（由唐總主導(dǎo)，并指定相關(guān)人員參與），以銷售部人才素質(zhì)模型 為基準(zhǔn)，對中層干部進(jìn)行評定，有利于讓他們更加真實(shí)的了解自己，發(fā)現(xiàn)自 己的優(yōu)勢和弱勢，便于繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、提升和修正；評定小組對所有的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助理就 5E領(lǐng)導(dǎo)力分別進(jìn)行排序；基層：銷售部協(xié)同項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助

12、理，對銷售代表進(jìn)行等級評定。每三個(gè)月進(jìn)行一次銷售代表總業(yè)績排序，列出每個(gè)項(xiàng)目銷售代表的業(yè)績名次。優(yōu)勝劣汰:只有滿意的客戶，才能給人們提供工作保證，而不是公司。游戲規(guī)則在發(fā)生變化，人 們必須注意到這是個(gè)競爭的世界。在這個(gè)世界里，沒有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就 業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。區(qū)分決定去留，考評決定獎懲 , 業(yè)績決定回報(bào)。 我們通過區(qū)分 ，確定每一個(gè)中層員工和基層員工所在層級的次序 ，但區(qū)分是需要獎懲 制度來支持給排在前面的 80提供高工資和更多的晉升機(jī)會（參照銷售部員工職業(yè) 發(fā)展通道），去掉最差的，最后能留下的都是好的，而且會越來越好。中層的優(yōu)勝劣汰： 團(tuán)隊(duì)管理的好壞關(guān)系到其

13、降職或提升 ，團(tuán)隊(duì)業(yè)績關(guān)系到其傭金 。中層管理人員將按如 下辦法進(jìn)行優(yōu)勝劣汰：項(xiàng)目經(jīng)理助理的淘汰和提升：評定小組對所有的項(xiàng)目經(jīng)理助理分別排序，排序靠 前的項(xiàng)目經(jīng)理助理將有機(jī)會任職新的項(xiàng)目經(jīng)理崗位（如果有新項(xiàng)目的話） ，排序 最后的項(xiàng)目經(jīng)理助理調(diào)任資深銷售代表，每 6 個(gè)月考核一次；項(xiàng)目經(jīng)理換屆制：項(xiàng)目經(jīng)理每次任命有效期限為一年，期滿由銷售部根據(jù)其任職 情況綜合評估后決定繼任、調(diào)崗、降職或解聘。基層的優(yōu)勝劣汰： 以銷售部基層人員素質(zhì)模型為指標(biāo)對銷售代表進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，排序在前面的90享有更多的晉升機(jī)會和高額的傭金。排序靠后的基層人員將按如下辦法進(jìn)行優(yōu)勝劣汰： 實(shí)習(xí)售樓員 3 個(gè)月實(shí)習(xí)期滿后，銷售部

14、將根據(jù)基層員工素質(zhì)模型和項(xiàng)目經(jīng)理每周 提交的實(shí)習(xí)售樓員實(shí)習(xí)情況報(bào)告進(jìn)行排序 ，排名最靠前的不高于 50可轉(zhuǎn)正成為 銷售代表，排名靠后的淘汰，每批淘汰率不低于 50；銷售部全體售樓員每 3 個(gè)月進(jìn)行一次淘汰，各項(xiàng)目 3 個(gè)月總業(yè)績排名最末的銷售 代表自動進(jìn)入預(yù)備淘汰名單； 各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理以基層人員素質(zhì)模型為基準(zhǔn)對本項(xiàng)目銷售代表進(jìn)行綜合排序，排名 最末的也進(jìn)入預(yù)備淘汰名單； 銷售部評定小組將對預(yù)備淘汰名單所列人員進(jìn)行逐一訪談、綜合考評，并對名單 上所列人員進(jìn)行綜合排序，排名靠后的將確定淘汰，最終淘汰人數(shù)不低于所有銷 售人員的 10；銷售部員工在一個(gè)項(xiàng)目工作滿一年的，可申請更換項(xiàng)目，由銷售部根據(jù)實(shí)際情

15、況 決定是否及如何更換 10% 20%匚20% 50%資深銷售代表10% 高級銷售代表20% 口銷售代表50%口實(shí)習(xí)銷售代表20%注：本圖的人員比例是按銷售部所有項(xiàng)目銷售人員數(shù)量為100%。銷售代表區(qū)分圖注：第一次淘汰由于沒有實(shí)習(xí)售樓員，銷售代表總?cè)藬?shù)淘汰掉10%，剩90%，同時(shí)招收20%的實(shí)習(xí)售樓員；第二次淘汰在90%里面淘汰掉10%，剩81%，同時(shí)上批實(shí) 習(xí)售樓員轉(zhuǎn)為銷售代表（轉(zhuǎn)正比例不超過 50%），約占總?cè)藬?shù)的10 %同時(shí)再招收20 %的實(shí)習(xí)售樓員；第三、第四和以后的每次淘汰都按第二次淘汰一樣循環(huán)，總?cè)藬?shù)比 的誤差可通過內(nèi)部提拔、實(shí)習(xí)售樓員轉(zhuǎn)正數(shù)量和自然流失率調(diào)控。補(bǔ)充: 銷售部的優(yōu)化

16、需要充足的人才梯隊(duì)，否則便是巧婦難為無米之炊中層人員的補(bǔ)充：中層人員盡量內(nèi)部培養(yǎng)、選拔，所有的項(xiàng)目經(jīng)理助理原則上從資深銷售代表里面提拔，所有的項(xiàng)目經(jīng)理原則上從項(xiàng)目經(jīng)理助理里面提拔； 若有新的項(xiàng)目啟動，出現(xiàn)的項(xiàng)目經(jīng)理空缺可由公司內(nèi)部的項(xiàng)目經(jīng)理助理競聘； 中層管理職位的招聘以內(nèi)部競聘為主，外部招聘為輔?；鶎尤藛T的補(bǔ)充：銷售代表盡量從實(shí)習(xí)售樓員轉(zhuǎn)正，特殊情況可選擇外部招聘； 實(shí)習(xí)售樓員每三個(gè)月進(jìn)行一次大規(guī)模招聘，可適量選擇應(yīng)屆畢業(yè)生，每次招聘數(shù) 量根據(jù)淘汰情況而定，并預(yù)留淘汰空間。實(shí)習(xí)售樓員分配到項(xiàng)目后，由項(xiàng)目經(jīng)理每周向銷售部提交一份實(shí)習(xí)情況報(bào)告。培養(yǎng)如果每次我們需要銷售代表、項(xiàng)目經(jīng)理助理、項(xiàng)目經(jīng)理

17、都需要進(jìn)行外部招聘的話，我 們便又受到了人力資源瓶頸的制約，唯一的出路就是實(shí)現(xiàn)銷售部的自身造血功能，自己 培養(yǎng)人才。我們要做到，對于那些愿意參加競爭的人來說，慧谷的工作就是最好的工作。如果他 們加入慧谷，我們將給他們提供最好的培訓(xùn)，給他們提供大量的個(gè)人成長和增進(jìn)專業(yè)技 能的機(jī)會，他們會有合適的用武之地和發(fā)展空間。完善銷售部培訓(xùn)體系：過去銷售部的培訓(xùn)體系主要是集中在基層，而對中層幾乎沒有培訓(xùn)，今年應(yīng)該將主要的精力用來培訓(xùn)中層管理人員，同時(shí)也要調(diào)動項(xiàng)目經(jīng) 理和項(xiàng)目經(jīng)理助理積極為基層提供培訓(xùn)，規(guī)定其對團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)課時(shí)不少于 12 課 時(shí)/ 年（每個(gè)課時(shí)不少于 1 小時(shí)）。銷售部的培訓(xùn)要做到有利于員工并

18、受人歡迎 ，對所有的培訓(xùn)課程都采取自愿參加 的形式，并將課程分為選修和必修兩部分，員工可根據(jù)自己的工作時(shí)間安排自由 選擇。為保證培訓(xùn)的質(zhì)量，應(yīng)加強(qiáng)對培訓(xùn)師的考核，每次培訓(xùn)后參訓(xùn)人員均填寫培訓(xùn)效果評估表，由培訓(xùn)主管歸納匯總后交銷售總監(jiān)審閱。開放學(xué)習(xí)：對項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理的培訓(xùn)課程都開放給基層的銷售代表學(xué)習(xí)，只要他們愿意，并且要有積極向上的進(jìn)取心。制定學(xué)習(xí)制度：銷售代表要向上晉升必須要在過去 6個(gè)月參與的培訓(xùn)不少于 個(gè)課時(shí)。每次參加培訓(xùn)均填寫簽到表，并寫出培訓(xùn)收獲心得，由培訓(xùn)主管記錄存 檔。建立多渠道培訓(xùn)，培訓(xùn)不拘形式，循環(huán)流動培訓(xùn)。（見多渠道學(xué)習(xí)圖）崗位實(shí)習(xí)制，新招聘和新提升的員工必須通過崗

19、位培訓(xùn)后并由銷售部安排到相應(yīng) 崗位實(shí)習(xí)一周以上，并通過考核后方能正式上崗。（詳見流程）新入職人員上崗流程銷售部培訓(xùn)系統(tǒng)模型圖內(nèi)部管理論 壇銷售部自主參加外部培訓(xùn)培訓(xùn)主管開 發(fā)課題培訓(xùn)集團(tuán)專題培I訓(xùn)I聚會活動創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部管理會I議I各項(xiàng)目經(jīng)理 培訓(xùn)本項(xiàng)目自己閱讀書籍管理文件傳閱銷售部集中IL看碟學(xué)習(xí)項(xiàng)目簡報(bào)傳閱I多渠道學(xué)習(xí)圖培訓(xùn)安排培訓(xùn)主管根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)的需求不斷開發(fā)新的培訓(xùn)課程，并每月不少于一次培訓(xùn)；培訓(xùn)主管負(fù)責(zé)收集和整理相關(guān)的管理文件，交銷售總監(jiān)批閱后到各個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行傳 閱，相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)理助理閱后寫出心得體會（不少于500字），每月一次；項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助理應(yīng)經(jīng)常性的對本項(xiàng)目銷售代

20、表進(jìn)行培訓(xùn)，并且每周培訓(xùn)時(shí)間不少于2小時(shí)；銷售部每月至少召開一次銷售部管理會議，銷售總監(jiān)就相關(guān)實(shí)際情況對各項(xiàng)目經(jīng)理和 助理進(jìn)行專題培訓(xùn)；獨(dú)立:所謂獨(dú)立，即要讓銷售部的每個(gè)員工都完全能夠達(dá)到本職崗位的要求。目前我們的 中層管理人員中層定位不清，需要做一系列的工作來幫助他們達(dá)到獨(dú)立。完善具有指導(dǎo)性的崗位說明書，包括銷售經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理、銷售助理、銷售 代表、實(shí)習(xí)售樓員，每個(gè)職位一份，內(nèi)容包括這個(gè)崗位的基本工作內(nèi)容、必須掌 握的技能、所承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)力空間等。實(shí)行問責(zé)制，要求各中層管理人員每半個(gè)月進(jìn)行一次述職（參照銷售部述職制 度）。實(shí)行階段業(yè)務(wù)監(jiān)控，要求項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助理將每天的晨會記錄和以

21、工作簡 報(bào)的形式記錄每天的工作內(nèi)容提交銷售部，發(fā)現(xiàn)問題馬上解決，并不斷的在工作 中糾正其行為。四、初步執(zhí)行計(jì)劃工作分配責(zé)任人工作任務(wù)唐洪飛1. 部門提速工作的統(tǒng)籌安排2. 動員大會組織3. 督導(dǎo)對各層員工的培訓(xùn)實(shí)施4. 主導(dǎo)對各級員工的考核馮方方1. 整理和歸納部門存在的問題，收集相關(guān)資料2. 整理未編入制度的規(guī)范文件3. 參與對各級員工的考核陳岡寸1主導(dǎo)負(fù)責(zé)基層員工培訓(xùn)教材的編寫和組織實(shí)施2.主導(dǎo)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)2. 協(xié)助更新銷售部各崗位的說明書3. 參與對各級員工的考核各項(xiàng)目經(jīng)理1. 主導(dǎo)對本項(xiàng)目進(jìn)行強(qiáng)人計(jì)劃的傳播和推廣工作。2. 參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，獨(dú)立擔(dān)當(dāng)起做項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)3. 參與基層員工培訓(xùn)教材的編寫和培訓(xùn)實(shí)施（作為講師）4. 參與對各級員工的考核和檢查工作進(jìn)度安排工作事項(xiàng)時(shí)間安排備注說明針對管理層的吹風(fēng)會2月17日已完成部門提速動員大會2月27日準(zhǔn)備下發(fā)會議通知培訓(xùn)實(shí)施3月3日開始具體時(shí)間根據(jù)計(jì)劃而定實(shí)行階段性業(yè)務(wù)監(jiān)控2月20日