名企案例之七_華為員工持股案例分析報告

1、華為員工持股案例分析-國際企業(yè)成功管理案例華為公司概況華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是 交換，傳輸，無線和數(shù)據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供 網絡設備、服務和解決方案?？偛茫喝握?董事長：孫亞芳1988 年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代 理。1999 年、2000 年、2001 年分別在印度、瑞典、美國設立研發(fā)中心2008 年被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司 。根據In forma的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。移動寬帶

2、產品全球累計發(fā)貨量超過 2000萬部，根據ABI的數(shù)據，市場份額 位列全球第一一 O全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統(tǒng)計，在2008年 專利申請公司（人）排名榜上排名第一 ；LTE專利數(shù)占全球10%以上2009 年無線接入市場份額躋身全球第二成功交付全球首個LTE/EPC商用網絡，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首 位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端 100G解決方案°獲英國金融時報頒發(fā)的業(yè)務新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評 選的最具創(chuàng)新力公司前五強。主要產品都實現(xiàn)資源消耗同比降低 20%以上，在全球部署了 3000多個新能 源供電解決方案站點

3、中國民營企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的典范 一一華為的一舉一動都引人關注，而其神 秘的全員持股更是華為下的一只令外界揣摩又充滿好奇的蛋 ° 2003年，兩位離 開華為的創(chuàng)業(yè)元老為了討回自己的權益拿起法律武器狀告華為 ，由此，華為股 權露出冰山一角、員工持股計劃的積極作用華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的 。過去華為有種1 +1 + 1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當?shù)摹６?其中股票是當員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格 狀況等因素來進行派發(fā)。一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā) 的股票額，公司會貸款給員工。而員工

4、也是很樂意于這種貸款。因為，分紅的 比例歷年以來都保持在70%的高位。二、持股計劃的實施程序華為基本法第十七條、十八條關于知識資本化、價值分配的形式有所 論述：我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司 與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進 入公司的中堅層”、華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配 形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以 及其他人事待遇。”華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業(yè)年度公司按照來公司工 作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個 叫資金事業(yè)部

5、的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上 簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上 簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只 允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數(shù)。華為也曾發(fā)過股權憑證，分別是在1995年和1996年。據說當時的華為為 了規(guī)范股權發(fā)放，給當時的員工發(fā)了一個叫 員工股金情況書”的東西，上面記 載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金 部。但此后，公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。三、股權回購計劃在1997年的員工持股

6、規(guī)定中，華為的持股原則是 入股自愿、股權平 等、收益共享、風險共擔”，1999年的原則變?yōu)?入股自愿、遵守管理”；關于股 份回購價值計算，1997年的公式為回購價=購買價（1+X% X月 ），1999年的公 式則變?yōu)椋夯刭弮r=購買價（1+X% X月/12）。（注:1997年公式中X指公司董事 會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司 董事會批準的當年數(shù)值，月指本年度退股時的實際持有月份。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照 2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而 隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1: 2.64的比例兌現(xiàn)。2001年 2月，華為以65億

7、元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華 為電氣的一班精英員工，雙方達成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本 不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照 1:4的比例逐年兌現(xiàn)。四、股權激勵計劃的變更2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做 虛擬持股權”的計劃，這個計劃實質是增值權，也是期權的一種。在員工們看來， 該計劃比股權制度合理了很多：根據華為的評價體系，員工可以分別獲得一定 額度的期權，四年期限內，以最新的每股凈資產價格員工每年可兌現(xiàn) 1/4，員 工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權時獲取每年凈資產的差 價。以劉

8、平在2002年1月辦理離職手續(xù)時逐年購買的354萬股為例，劉平購買 時股價為1元/股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價，以華為2002 年每股凈資產2.74元計算，則劉平可以獲得2.74X354 X1/4=242.49萬元。（早 期以1元錢/股價格購買股權的老員工實際上離職時以凈資產兌現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。但據說這個方案出來后，很多員工選擇將股權按照凈資產兌現(xiàn)后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權，又要有 效保持員工的積極性，在此背景下華為股權MBO方案開始醞釀。從8月中旬開 始，傳出華為準備實行MBO的消息：華為有意將原來

9、的全部股權和 2002年推 行的虛擬持股權”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員 工股權，資金方面由員工個人出資15%，其余的由華為出面擔保、員工集體以 個人名義向銀行貸款解決。但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場雨。華為股權MBO的全面推行，或許要等到華為的股權官司結束后。案例分析從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高 管層持股的歷程。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃 。紅利 的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關心企業(yè)的發(fā)展，而不只是 一味地關心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)

10、模不大，且處于高速增 長的行業(yè)，企業(yè)的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在 70%的高位，這種 有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工 的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。隨著企業(yè)的增長，規(guī)模的擴大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以 現(xiàn)金支 出”為基礎的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變 傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做虛擬持股權”的計劃，這個計劃有 點類似于期權。虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了 很多。但由于很多員工選擇將股權按照凈資產兌現(xiàn)后離開

11、華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。產生這種結果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業(yè)，到目前業(yè)務拓展到世界 市場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據企業(yè)的發(fā)展階段進行過戰(zhàn)略性的 調整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權結構混亂，權 衡制約性差，運作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如華為基本法，對其起步 階段的發(fā)展提供了有效保障，在企業(yè)的擴張過渡期制度規(guī)范的效力遠遠小于起 步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，對 于體制的依賴性就大大增強

12、，這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題 。其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調查表明，有效的激勵方式排在第 一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為 的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應 屆畢業(yè)生，對于剛剛畢業(yè)的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么 在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員 的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發(fā)展非常不利。再次，由華為的兩起股權糾紛案來看，華為員工持股計劃的運

13、作是非常不 規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平 等自愿的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回， 員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都 由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，就會由部 門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發(fā)展與提 升的機會，也就別想再在華為呆下去了 ，由此，也不是建立在自愿的基礎上。 第二，股份購進賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關于股份回購價值計算，1997年的 公式為回購價二購買價（1

14、+X% X月），1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r二購買價（1+X% X月/12）。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照 2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1： 2.64的比例兌 現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了 留住員工，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可 以根據業(yè)務發(fā)展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可 循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應付當時情況的一種 短期行為。因此，股權紛爭案的出現(xiàn)也是必然。因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華

15、為需要做的不僅僅是股權 結構的調整，而是面臨一場更為深遠的變革。我國很多企業(yè)在內部股權的設計和實施方面，還沒有找到一個能讓大多數(shù) 職業(yè)經理人的方案。作為在國內通訊行業(yè)較有影響力的華為，出現(xiàn)了內部股權 的糾紛，自然成為職業(yè)經理人或企業(yè)領導關注的。我華為股權糾紛是一個發(fā) 展中的企業(yè)在的精細化、規(guī)范化、適應（有效）性創(chuàng)新等方面存在的一種表現(xiàn) 形式。可能在華為開始起步時大家都沒想到，后期又沒有及時補充，從而導致 了這個糾紛的出現(xiàn)。此案件再次提醒企業(yè)，尤其是新創(chuàng)立的企業(yè)或實施員工內 部股權激勵、約束機制的企業(yè)，在制定企業(yè)章程、設定股權、制定企業(yè)激勵政 策時，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明確好以下三個主要因素

16、，并要與全體員工 達成：一、起始、靜態(tài)時的股權結構對企業(yè)具有很強影響性和重要程度的員工，要通過設立員工的股權占股本 金總額的比例來體現(xiàn)或反映。不一樣的人在企業(yè)的股權比例應該是不一樣的，什么樣的人能多認購，什么樣的人認購多少比例，什么樣的人能以技術、經驗 和度股都要說得明明白白，不能有絲毫含糊。這種比例的確定應由影響企業(yè)發(fā) 展效果的群體來設計或約定。一般來講：智力性、資金性、勞務性、服務性等 不同類型的公司，在內部股權結構的比例是不能一樣的。那么，華為在很大程 度上是把技術性、智力性的成果在年終計發(fā)獎金時就轉為股金了 ，獎金的背后 實際上就是技術性因素、智力性因素經過市場檢驗后的股權轉換。二、股

17、本增值后的股權結構（1）在員工股權的增幅與總股本金企業(yè)增值方面的關系 ，首先要達成一致 的是：企業(yè)把員工的獎金變成股金，出發(fā)點是員工和企業(yè)長期共同互促式的發(fā) 展。表面上是獎勵員工當前的表現(xiàn)，更重要的是激勵員工長期和企業(yè)共同發(fā)展 下，而不是希員工在發(fā)展還不到位的地方、時間提前離隊”。對于提前離隊” 的，要根據離隊的實質原因區(qū)別對待。（2）企業(yè)總資產規(guī)模增加，員工股權不一定同比例增長。比方說：企業(yè) 創(chuàng)立時總資產為10萬元，內部員工5人各出資2萬元，各占20%的股份。但到 了一定時機，這些股份是變化和調整的，是可以引進他人作為股東并調整內部股權結構的。那么什么樣的情形如何調整，都要盡可能事先約定好；

18、事先沒有 約定好的，在引進新股東或獎勵 企業(yè)財富性”、貢獻性員工”的事件發(fā)生時，要 及時補充約定。類似的這種動態(tài)性獎勵案例是本人2002年在東莞一家公司咨 詢、當簽約總經理”時發(fā)生的：原廠長在2000年就頒布一項激勵政策，每年從 當年的利潤中拿出1%的比例，獎勵某車間負責人。2002年時，該廠的規(guī)模擴 大了，又增加了一個分廠，但該分廠的增加與原受到獎勵的某車間負責人沒有 直接的貢獻性聯(lián)系。因此，我就建議修訂了原來的獎勵政策，即：1%的比例只 是以原來車間的利潤貢獻值為基數(shù)來計算獎勵，不包括后增加分廠的利潤。這 種修訂是在分廠建成時就說明的，老板和受獎勵人、員工等都能接受。不及時 說清，到年底再

19、調整就被動了。繼續(xù)按原來的1%的獎勵方法兌現(xiàn)，并增加分廠 的貢獻利潤為基數(shù)，那無疑是會激勵一個人的積極性，挫傷一群人的積極性。三、離職員工的股權兌現(xiàn)對于提前離隊”需要單獨兌現(xiàn)員工股金的，處理辦法一定要、一致，常見 的情形有以下三種：（1（續(xù)致信網內容）是員工自身的原因主動提出離職，或是員工犯罪、 嚴重違犯企業(yè)紀律等，筆者：企業(yè)必須調整這些員工在股權方面的利益，這些 員工的股權不能和企業(yè)增資的幅度同比例增值 ，也就是說比其他正常狀態(tài)發(fā)展 的員工股權增幅比例要?。粐乐厍址?、損害企業(yè)利益的，首先可以凍結其股 金，待經濟處理完后再兌現(xiàn)；對于弄虛作假獲得過股金的增值，必須取消其增 值部分，回到原始股金的

20、狀況予以兌現(xiàn)。> (2)凡是員工自己的原因提出離職或辭職的，筆者：企業(yè)只宜根據該員 工的股權，按不高于實際每股凈資產的1 1比例兌現(xiàn)，退還其股金，不宜按企 業(yè)現(xiàn)實的每股凈資產1 1的比例兌現(xiàn)或退還。企業(yè)在物質、待遇方面的激勵”和獎勵”是兩個不同的概念：獎勵一般是對過的成績進行獎勵，激勵更看重后續(xù) 的刺激；獎勵可以沒有后續(xù)性的約束，但激勵必須有后續(xù)性約束。華為把獎金 變?yōu)楣山饘嶋H上就是一種激勵，因此一定要有對應的約束條文。一個沒有約束 的激勵，是不健全的激勵。華為的激勵是有可追溯性的，同時還應有后延的約 束，只有這樣才能真正體現(xiàn) 華為是每一個員工的華為”。這里的華為員工不僅 僅只是在職的華

21、為員工，還包括離開華為的員工。即使員工離開華為也要對華 為負責，既然選擇了華為就應該認同了華為的理念以及同意接受華為的制度。> (3)是企業(yè)主動辭退員工的，企業(yè)就要按勞動法以及企業(yè)內部實施的內部股權處置的規(guī)定和方法來規(guī)范性地處理或處置。>企業(yè)要慎重！>該糾紛案的出現(xiàn)，另一方面也警示處于發(fā)展、改革中的企業(yè)、企業(yè)領導和人力資源等 關鍵：當今社會，一個企業(yè)的信譽對企業(yè)業(yè)績和發(fā)展有著重要的影響和直接聯(lián) 系，度很高的企業(yè)和存有行業(yè)度人士的企業(yè)在處理內部糾紛、勞動糾紛等時，一定要慎重，一定要妥善處理在訴諸法庭之前。一位在華為工作十余年的老員工對記者說：如果公司上市，我當然很樂意 接受這份

22、厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事?！彼麚鷳n的對記 者表示，現(xiàn)在華為的員工雖然在某些方面對公司也有抱怨，但是作為華為人， 每個人都有著一份歸屬感，通過集資”把錢投到公司，從而與公司緊密相連。.word資料可編輯旦企業(yè)上市，公司的股權結構必然是棘手需要處理的一部分，處理不好公司 持股必然會導致人心渙散。此外，對于一些持股比例較多的中高層來說，可能 會出現(xiàn)追逐短期利益的現(xiàn)象。狼性文化狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神， 三是群體奮斗的意識?！崩切匝}已經滲透華為員工的每個細胞，流入了華為管理的各個環(huán)節(jié)。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼。他們瘋狂掠奪人才，打造成

23、一支巨大 而高素質的戰(zhàn)斗團隊；他們勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團結起來，戰(zhàn)無 不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土 狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩。華為員工從未領取過真正的持股憑證；員工從不清楚自己所持股權在股權總額 中的比例；公司股權的收益、分紅、回購價格都由公司決定；員工持股計劃缺 乏最起碼的公開性和透明度處處跡象都顯示出了華為管理當中很強的獨裁 、 專斷色彩，這也就決定了華為在實施員工持股過程中不可避免地出現(xiàn)較大隨意 性。這種封閉、專制的員工持股計劃”，也注定給員工股權兌現(xiàn)時帶來了巨大 的財務、道德和法律風險?，F(xiàn)有關于 職工持股計劃”的政策、

24、法規(guī)都是地方性 的或行業(yè)性的，各地規(guī)定有較大差異，并且也存在與 公司法不完全一致的地 方。由于缺乏完善的政策、立法，我國的員工持股計劃也就不可避免地存在不 規(guī)范、不透明、且缺乏法律保護力度的特點。一個在華為工作近8年的創(chuàng)業(yè)元老離開時354萬股股權兌現(xiàn)了 354萬元。 劉說這個股權數(shù)目基本上都是用自己的獎金逐年以1元錢1股的價格向華為不斷追買的結果。和其他購買股權的員工一樣，劉單純的期望也在于將來離職時股 權的增值。但354萬股的股權在他離開時的現(xiàn)金兌現(xiàn)就等于他的股權數(shù)，而10年來，華為的注冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產達到近100億美元 （按2000年高盛對華為的評估）。如今，華為

25、的滾動發(fā)展以及股權的增值與己居 然無關！這在劉平看來是完全不能接受的。更令劉平想不通的事情是：就在劉 平離職兩個月后，也就是2002年3月，華為給離開的員工的兌現(xiàn)比例是 1264（當時華為自己測算的每股凈資產），僅僅差了兩個月，就有兩個天壤之 別的兌現(xiàn)標準?！痹谌A為的10年里，血脈里燃燒的全是被任老板點燃的干勁與熱情。”另一 位離職者黃燦回憶，在那種氛圍里，我們大多變得很單純，除了工作就是工 作，總是相信任老板給我們說過的話都是算數(shù)的。當初老板要我們買股權的時 候，他也說得很好，甚至提到了將來可能會上市的問題。”在老板的那種氛圍下，我們幾乎就沒有懷疑過什么?！鳖A想中，劉平相信 自己每一年都購買

26、的股權累積下來會隨著公司的滾動發(fā)展一起變成一筆可觀的 財富，但他心中忐忑的是不知究竟能變成多少。雖然從1998年開始劉平就是自 己領導的那個部門的股東代表，但每次開股東會我只是舉手和簽字”。劉平說 很多的簽字都是要求他們在一張空白的紙上簽。他很多時候只知道是按照老板的意思做，但并不知道簽什么字。直到離開時華為給出的兌現(xiàn)方式，才徹底打 碎了他的夢想。中國建設銀行醞釀近兩年的員工股權激勵方案終于出水，若進展順利，建行將成為目前首家全員持股的中資銀行。建行的股權激勵計劃曾引起社會輿論 的爭議。其中言詞最激烈的是 用股東權益謀員工私利”之說：目前國有股占主 導地位，這實際上用的是國有股東本來就有的公積

27、金、公益金、利潤，謀員工 的私利。同樣道理，也是用H股股東的權益謀建行員工的私利。對此，也有分 析認為，由于種種制約，建行目前對專業(yè)技術人才的待遇還明顯低于市場水 平，管理人員的薪酬差別不僅小于國際同業(yè)甚至也小于國內同業(yè)。因此導致人才流失情況比較嚴重，一部分業(yè)務骨干轉到外資銀行，更多的專業(yè)人員加入到 其他國內金融機構。因此，針對這次員工持股方案，建行解釋稱 此舉意在激勵 員工為建行長期服務，增強員工的凝聚力和歸屬感”。但有建行基層員工稱，本 次激勵方案更多的是一種心理上的激勵，因為個人認購的股份數(shù)量一定程度上 與工資掛鉤，普通員工能夠認購的和獲贈的數(shù)量并不多。對于本次建行員工持 股，亞博研究員

28、認為，這對穩(wěn)定建行員工隊伍將會起到很大的作用，更何況這 只是一種嘗試，當國內的金融機構真正與國際接軌之時，那時的景象更加壯 觀，但路還得一步一步走，建行這一步走的小心但很有價值。鄭煤機等12家A股公司在上市前夜清理2.3萬名職工持股，導致313億財富從職工手中轉移到公司高管、創(chuàng)投。代表中國經濟增長奇跡的百度、阿里巴 巴、騰訊等優(yōu)秀企業(yè)因員工大面積持有公司股份問題難解，無法登陸A股市場，被迫到境外上市。遠隔太平洋的華爾街市場 微軟、沃爾瑪、谷歌等跨國公司因實行員工持股 計劃，保持數(shù)年高增長，股價上漲超過百倍，成為一群華爾街大牛股。在 每日經濟新聞上述職工持股報道出來后，在市場引起強烈共鳴與反響，

29、而業(yè)內專家對當前A股市場的職工持股難題也有他們的各自見解 。對此， 記者在近期采訪了部分業(yè)內人士 ，請他們對職工持股的利與弊、A股市場是否 應該鼓勵員工大面積持股等熱點問題各抒己見 。問題1A股上市公司為何不能進行職工持股？華生：其實在很早的時候，國家還是鼓勵職工持股的，那時正是企業(yè)改制 的初期。不過后來由于這些企業(yè)上市時候，那些原始股股東在二級市場的收益 率大得驚人，使得職工大面積持股的通道被一些人鉆了空子，原本不是職工的人也加入到職工持股行列，讓監(jiān)管變得復雜，所以最終取消了職工持股。職工持股以前是采用工會持股或職工持股會進行的，被取締之后，從法律層面上說，職工個人持股或者職工持股公司持股成

30、為合理的選擇，不過這 些形式持股又被受到200人的限制”，所以目前來看，激勵只能是少數(shù)人的激勵 機制，如公司高管，技術骨干等等，而大面積職工持股在A股上市公司成為不 可能。問題2職工持股有什么好處？華生：職工持股有利于企業(yè)發(fā)展，使得企業(yè)改制成本降低，同時有利 于收入分配合理。目前法律不應該對職工大面積持股進行限制 ，而應該更多從 設計上，來完善職工持股引發(fā)的一些問題。對于職工持股，我國應該取消法律 限制。董登新：從企業(yè)角度來看，需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個 有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵機制，可以作為雇員的一種福利。 由于我國薪酬體系設計大多數(shù)還停留在傳統(tǒng)的年薪或月薪上 ，所以

31、從長遠來看，我們薪酬體系結構將會向職工持股方向發(fā)展，這是未來的發(fā)展方向；其,職工持股有利于分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配葉檀：從長遠來看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前牽涉到的問 題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個是企業(yè)的效率，二是是否 公平。而大面積職工持股清退的話，對于提高企業(yè)效率并沒有起到積極作用， 相反對職工來說，也并不公平。孫群義：職工持股是長遠發(fā)展的方向。從整體和發(fā)展角度來看，職工 持股是值得鼓勵的；從改善收入分配結構來看，讓職工積持股是件好事，多種 途徑增加職工收入也應該是一個發(fā)展方向。問題3職工持股處理不好，又會產生什么問題？ 董登新：職工持股容易造成短期套

32、現(xiàn)行為，比如現(xiàn)在的高管一旦到了解禁期就要走人，進行短期套現(xiàn)，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打 開，監(jiān)管難度會很大，需要設立相關法規(guī)和制度來避免這種行為。葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股 情況來看，并沒有讓有些公司的業(yè)績有所起色，反而出現(xiàn)上市后高管套現(xiàn)暴 富。所以，大面積職工持股也會遇到這樣的問題，需要建立一定的機制，防止 公司上市之后就套現(xiàn)，公司業(yè)績就變臉。大面積職工持股可以學習國外的優(yōu)秀 企業(yè)，比如達到一定的業(yè)績，授予一定的股份，變成負的業(yè)績不授予或者有相 應的懲罰，連續(xù)業(yè)績出現(xiàn)正增長，股份才能按照原來價格授予。陳榮：的確，如果設計不好，會產生很大后遺癥，比如引起股權糾紛 等，對上市公司未來發(fā)展有負面作用。孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規(guī)范方面來說。 其一，如何規(guī)范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締，是因為以前職工 持股有很多問題，很多都是憑借權力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個渠道 打開后，可能這種現(xiàn)象又會回來，這也是最大的問題，也是當時監(jiān)管層要絕對 禁止職工持股的原因之一；其二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看， 中國公司只要上市，那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人，再加上二級 市場投機風氣濃烈，導致上市成為造富的工具，與股票市場的定義背道而馳。 需要減少夸張性造