人力資源量化管理36個關(guān)鍵績效指標

1、1 / 80人力資源量化管理運用 36 個關(guān)鍵績效指標，提高企業(yè)競爭力休 . 巴克納爾( Hugh Bucknall )著詞匯表 . 3導(dǎo)言 . 4第一章 生產(chǎn)率與工作效率( Magic Numbers For Productivity and Efficiency) . 6MAGIC NUMBER 1 依崗位類別和績效計算的缺勤率. . 7MAGIC NUMBER 2 意外事故成本 . . 9MAGIC NUMBER 3 解決爭端的平均時間 . . 13MAGIC NUMBER 4 單位招聘成本 . . 14MAGIC NUMBER 5 財務(wù)人員占全體員工的比率 . . 15MAGIC NU

2、MBER 6 加班時數(shù) . . 16MAGIC NUMBER 7 人力資源部門預(yù)算門預(yù)算占占銷售總額的比率 . 17MAGIC NUMBER 8 人力資源部門員工占全體員工的比率. . 18MAGIC NUMBER 9 信息技術(shù)人員占全體員工的比率. . 20MAGIC NUMBER 10 市場銷售人員占全體員工的比率 . . 21MAGIC NUMBER 11 薪資管理人員占全體員工的比率 . . 22MAGIC NUMBER 12 員工提供建議比率 . . 22MAGIC NUMBER 13 流程周期 . . 24MAGIC NUMBER 14 平均每位員工所獲利潤 . . 25MAGIC

3、 NUMBER 15 回復(fù)詢問的時間 . 26MAGIC NUMBER 16 病假比率 . . 28MAGIC NUMBER 17 每年每位等同于全職員工的病假天數(shù). . 29MAGIC NUMBER 18 依疾病種類支出的醫(yī)療費用 . . 30MAGIC NUMBER 19 填補崗位空缺的時間 . 31第二章 員招聘及培訓(xùn)發(fā)展 Magic Numbers For Staffing and learning . 33MAGIC NUMBER 20 員工招聘過程中的人員離職成本 . 34MAGIC NUMBER 21 員工敬業(yè)度指數(shù) . . 36MAGIC NUMBER 22 非自愿性的員工離職

4、率 . . 39MAGIC NUMBER 23 依崗位類別和績效計算的員工離職率. . 39MAGIC NUMBER 24 自愿性的員工離職率 . . 41MAGIC NUMBER 25 平均每位員工的能力開發(fā)成本 . . 42MAGIC NUMBER 26 平均每位員工培訓(xùn)時數(shù) . . 43MAGIC NUMBER 27 每小時員工培訓(xùn)成本 . . 44MAGIC NUMBER 28 依崗位類別計算的受訓(xùn)人員比率 . . 45MAGIC NUMBER 29 內(nèi)部招聘概率 . . 47MAGIC NUMBER 30 核心員工的留任率 . . 47MAGIC NUMBER 31 績效評估的等級范

5、圍 (分布) . . 48MAGIC NUMBER 32 崗位評估 . . 50MAGIC NUMBER 33 公司與競爭對手的薪資比率 . . 55MAGIC NUMBER 34 績效獎勵的差異 . . 56MAGIC NUMBER 35 計算股票期權(quán)定價的布萊克一斯科爾斯模型 . . 58MAGIC NUMBER 36 每位員工的總薪酬成本 . . 61結(jié)論 . 64附錄 l 用人力資源“儀表板”關(guān)注你的全體職工 . 682 / 80附錄 2 貴公司人力資源的運作模式如何 ? . 76全文如下：詞匯表缺勤率 : 是指某特定時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)占所有員工應(yīng)該工作的總天數(shù)的比例。 依崗位類別

6、計算的缺勤率 : 是指某特定崗位序列的員工的缺勤人數(shù)占該崗位序列的員工總?cè)?數(shù)的比例。布萊克一斯科爾斯模型：是指費希爾布萊克和斯科爾斯兩位金融學(xué)教授在1973 年提出的3 / 80股票期權(quán)定價模型。 由于其嚴密的邏輯、 形式上的優(yōu)美及計算上的簡單， 布萊克一斯科爾斯模型 成為當今最流行的股票期權(quán)定價模型之一。股票期權(quán) （更準確地說應(yīng)該叫“看漲期權(quán)”）：是指持有人享有在規(guī)定的有效期限內(nèi)按某一 具體的價格購買某一特定數(shù)量股票權(quán)利的合約，但同時沒有必須買進的義務(wù)。單位招聘成本：是指組織在招聘一個新員工時所支出的平均費用。每小時員工培訓(xùn)成本：是指組織在特定時間段內(nèi)為員工提供培訓(xùn)每一個小時所花費的平均

7、成本。員工的能力開發(fā)成本：是指組織用在發(fā)展它的員工所需的工作技能或核心能力時所花費的成 本。競爭對手薪酬：是指在特定時間段內(nèi)競爭對手付給和本企業(yè)具有相同績效水平的員工的工資（ 薪酬的基本結(jié)構(gòu)保持不變 ） 。員工敬業(yè)度指數(shù)：是指建立在周期性調(diào)查的基礎(chǔ)上對員工意見的評估。這種調(diào)查工具可以使 管理者及時察覺到員工所面臨的急需解決的問題。員工股票期權(quán)：是指公司用來獎勵和保留它的核心員工的一種激勵手段。這些股票期權(quán)通常 有一個等待期或歸屬期，也就是說員工必須持有一段時間之后才可以用來交易。財務(wù)人員：是指組織內(nèi)部負責制定在財政和會計事務(wù)方面政策和準則的員工。 公司與競爭對手的薪資比率：是指本企業(yè)付給員工的

8、薪酬與競爭對手付給在相同崗位上工作 的員工的薪酬比值。等同于全職員工：是指每周工作時間達到 40 個小時 （ 或一個國家法律規(guī)定的標準工作時間 ） 的員工。這也包括那些兼職員工和臨時員工的工作時間之和轉(zhuǎn)換為的全職相等值以及全職員工的 加班時間轉(zhuǎn)換為的全職相等值。人力資源部門預(yù)算：是指劃撥給人力資源部門使用的資金，用來發(fā)放人力資源部門員工工資 和維持日常工作開支。例如，招聘宣傳費用、招聘代理的費用，以及員工培訓(xùn)和發(fā)展的費用。人力資源部門員工占全體員工的比率：是指組織內(nèi)部人力資源部門員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的 比例?？冃И剟畹牟町悾菏侵冈诮M織內(nèi)部在同一崗位上績效最高的員工與績效最低的員工所得獎勵 差別

9、。內(nèi)部招聘概率：是指從現(xiàn)有的員工中選拔填補組織內(nèi)部的崗位空缺的可能性。非自愿性離職：是指員工被解雇或被強制停止其在組織中的職務(wù)。崗位評估：是指在組織內(nèi)部對崗位的價值進行評估的一種方法。它為崗位分類體系中的崗位分級提供了一種系統(tǒng)化、合乎情理的方法。核心員工 : 是指那些在 3 個或更多的績效考核周期內(nèi)保持業(yè)績高于預(yù)先期望業(yè)績的那些員 工。加班:是指在規(guī)定的上班時間之外所做的任何工作。規(guī)定的工作時間通常是每天8 小時，即每周 40 個小時。這個數(shù)字在不同的職業(yè)、不同的行業(yè)和不同的國家之間是不同的。培訓(xùn)時間 : 是指在培訓(xùn)過程中每位員工所花費的時間。員工總數(shù) : 是指在組織內(nèi)部某一特定的時間點所有全

10、職員工的總?cè)藬?shù)。薪資管理人員 : 是指在組織內(nèi)部專門負責薪酬發(fā)放的員工。流程周期 : 是指實施一個流程從開始到結(jié)束所需要的總時間。平均每位員工所獲利潤 : 是指從企業(yè)員工個人的層面來衡量組織的生產(chǎn)率水平。計點要素法 : 是指咨詢公司用來評估組織內(nèi)部崗位價值所用的一種系統(tǒng)的方法。這種方法會 劃分出崗4 / 80位價值的不同維度或要素，并逐個給每個要素打分數(shù)。相對績效評估 : 是指企業(yè)管理人員比較員工績效評估的結(jié)果，再跟據(jù)比較的結(jié)果，確定每名 員工的績效等級。回復(fù)詢問的時間 : 是指從員工提出某種特定的詢問 （ 例如， 發(fā)薪日期或養(yǎng)老金、 醫(yī)療保險金的 發(fā)放細節(jié)等 ） 開始到給員工答復(fù)所用的時間。

11、病假比率 : 是指組織內(nèi)部某一特定時間段內(nèi)請病假的人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例。填補崗位空缺所用時間 : 是指組織內(nèi)部從某一崗位空缺到雇用到合適的員工所要花費的平均 時間。自愿性離職 : 是指員工根據(jù)自己的意愿主動地離開某一組織。導(dǎo)言在過去的二十多年里， 公司中人力資源管理的職能已歷經(jīng)劇烈的轉(zhuǎn)變， 它不再是剝削員工并 只會笨拙地處理人事及薪酬發(fā)放作業(yè)， 人力資源部門的職能如同我們今日所認知的， 是以其較為 動態(tài)及優(yōu)雅的面貌，提供了企業(yè)變革及成長的戰(zhàn)略方向。當組織在競爭激烈的市場中角逐， 人力資源部門必須為組織提供具有成本效益的人力資源計 劃。組織基本上必須依靠人力資源測評指標來了解以下的情況 :人力

12、資源管理如何妥善地運作：人力資源職能的執(zhí)行是否具有效率及效能；如何衡量組織的環(huán)境及績效如何改善員工的生產(chǎn)率水平；如何將人力資本的投資報酬率極大化。人力資源可以依賴哪種量化的方法來建立人力資源計劃與企業(yè)變革間的連接?管理組織如果有適當?shù)暮饬糠椒ǎ?它要如何運用手上的豐富數(shù)據(jù)得出可靠的信息， 以全面地說明哪些人力因素 是該單位的驅(qū)動力 ?美世公司 （Mercer） 依靠下述的理念在人力績效評估上擁有了豐富的客戶經(jīng)驗 :認識到人力管理（workforce management）是資產(chǎn)管理的一種形式。根據(jù)運營需求及績效動因（drivers），專注于人力資源的取得、管理及處置。細分員工族群。從對組織最具

13、有潛在影響的部分著手。5 / 80在定義人力資源時考慮以下 3 個重要的方面：能力（例如，員工統(tǒng)計資料、經(jīng)驗、受教育程度）行為（例如，績效、員工留任）態(tài)度 （ 例如，風險承擔、創(chuàng)新精神、團隊精神 ）以哪種成本、哪種風險、多久的期間，判定哪些人力特質(zhì)對價值創(chuàng)造最有幫助。制定優(yōu)先級管理變革流程，以確保成功地設(shè)計及導(dǎo)入需要的計劃變更（例如，招聘員工、績效管理、員工留任 ）。在過去 10 年或是更早，美世已經(jīng)發(fā)展出領(lǐng)先市場的架構(gòu)及一系列的衡量工具，協(xié)助企業(yè)執(zhí) 行上述的人力管理模式。這本書對人力資源的績效衡量做了基本的介紹，讓人力資源經(jīng)理有了一套完整而通用的工 具，它們也可以作為衡量的指標。 在這些衡量

14、指標之外， 更重要的是必須將這些指標與組織整體 的變革計劃加以整合。大部分的人力資源標桿管理僅止于提供組織敘述性的信息，而最有效和更有意義的是利用標準的人力資源衡量指標建立人力資源信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并和組織的多元信息管理系統(tǒng)共享，為組織的變革和構(gòu)架企業(yè)對未來產(chǎn)業(yè)需求的預(yù)測模型提供基礎(chǔ)。本書主旨本書將幫助那些資深經(jīng)理和執(zhí)行主管理解和掌握傳統(tǒng)的人力資源衡量方法和衡量指標，并且使他們懂得這些方法和標準在當前是如何應(yīng)用到企業(yè)中去的。本書還對非傳統(tǒng)的衡量方法和衡量標準以及它們?nèi)绾谓Y(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實施做了深入的剖析。本書將會幫助你回答以下問題：哪些是最為廣泛采用的人力資源衡量指標？哪些衡量指標最受歡迎？哪些是最先

15、進的衡量指標？這些衡量指標的真正意義是什么？你如何策略性地運用這些衡量指標？本書架構(gòu)在組織內(nèi)部人員管理規(guī)劃圖中，我們把人力資源衡量劃分為三大核心部分: 生產(chǎn)力與工作效率，員工培訓(xùn)，人才及績效薪酬。每一部分都和整個人員管理規(guī)劃體系形成密切的聯(lián)系，如果將 它們分離，那么這些衡量指標的應(yīng)用將會受到很大的限制。 但是，如果能結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境， 將組織環(huán)境套入公式中來應(yīng)用這些參考指標， 那么人力資源衡量將會給企業(yè)帶來豐富而有效的勞 動力信息。為了使讀者能夠把它們應(yīng)用到實踐當中， 本書給每一種衡量方法都下了準確的定義， 對每一 個計算公式都給出了詳細的解釋。 我們解釋了這些衡量方法為什么會被用到企業(yè)人

16、力資源管理當 中以及怎樣運用它們 : 企業(yè)怎樣運用它們?nèi)ズ饬績?nèi)部系統(tǒng)或某一項目的工作績效，以及人力資源 部門在這方面努力的效率。本書還另外附加了兩部分附錄1 和附錄 2，這兩部分為讀者提供了一些實踐信息和關(guān)于人力管理問題的最新思考。 附錄 1 詳細闡述了人力資源部門可以用 “儀表板” 來監(jiān)督每個人力資 源管理6 / 80項目的細節(jié)。 所謂的“儀表板” 就是追蹤影響某一特定的人力資源項目成功或失敗的最為 關(guān)鍵的因素。 在附錄 2 中，我們給出了亞洲地區(qū)的研究結(jié)果， 包括員工對工作的看法以及其他工 作環(huán)境因素的影響，這些關(guān)鍵信息對于人力資源管理的改善很有幫助。標桿管理是藝術(shù)還是科學(xué) ?答案可能是介于二者之間。在應(yīng)用這些指標及收獲最好的效果方 面會有些玄妙在其中。你的