團(tuán)隊(duì)管理能力---團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、團(tuán)隊(duì)管理能力-團(tuán)隊(duì)建設(shè)2什么是好團(tuán)隊(duì)老團(tuán)隊(duì)的發(fā)展如何處理團(tuán)隊(duì)沖突團(tuán)隊(duì)角色與組織角色團(tuán)隊(duì)角色3什么是好團(tuán)隊(duì)什么是好團(tuán)隊(duì) 【自檢】 在非洲的草原上，如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那一定是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍團(tuán)來了。通過這則寓言，你得到什么啟示？ _ 我們期望的好團(tuán)隊(duì)是什么樣子呢？團(tuán)隊(duì)有哪些特征？或者說，具備什么樣特征的團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)？ 4對團(tuán)隊(duì)的四種誤解對團(tuán)隊(duì)的四種誤解好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征從我做起1.把組織等同于團(tuán)隊(duì)把組織等同于團(tuán)隊(duì) 在實(shí)際生活和企業(yè)工作中，人們經(jīng)常提到團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)是把一群人集合到一個(gè)組織當(dāng)中，

2、但如果組織只是一個(gè)框架， 成員之間相互沒有關(guān)系，那么這個(gè)組織就不是團(tuán)隊(duì)。因此，團(tuán)隊(duì)不是組織，而是組織的一種表現(xiàn)。2.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系 個(gè)人與公司是聘用關(guān)系，但個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間卻不是聘用關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員是平等的、沒有組織意義上的上下級關(guān)系，所有的成員隸屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而且這種隸屬是一種自覺自愿的關(guān)系，沒有任何契約可以規(guī)定。 3.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系 過去有句口頭禪：“有困難找組織”。長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思想影響，使得個(gè)人對組織產(chǎn)生了依賴關(guān)系。但是可以看到，很多企業(yè)里看起來有人身的依附，但實(shí)際上人心渙散，所以這種依附關(guān)系與團(tuán)隊(duì)沒有關(guān)系。54

3、.狹隘的集體主義狹隘的集體主義 團(tuán)隊(duì)精神與狹隘的集體主義根本不是一回事，有根本的區(qū)別： （1）團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是成員中人與人不一樣，這是現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)精神重要的一個(gè)特點(diǎn)。狹隘集體主義中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。 （2）團(tuán)隊(duì)精神首先強(qiáng)調(diào)自己的利益，圍繞團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)認(rèn)同個(gè)人的目標(biāo)和想法。狹隘集體主義中強(qiáng)調(diào)不能有自己的東西，都是組織的東西，個(gè)體的行為與思想都要統(tǒng)一起來。狹隘集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實(shí)際卻是相同的角色強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個(gè)人的利益注重團(tuán)隊(duì)與個(gè)人雙贏的原則對團(tuán)隊(duì)的四種誤解對團(tuán)隊(duì)的四種誤解好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征從我做起6【自

4、檢】 公司銷售部的業(yè)務(wù)員小王從展覽會上拿到一批有關(guān)客戶的資料，回到公司后趕緊鎖到自己的抽屜里，小趙問：“有沒有什么資料？”小王不想把資料拿出來就打岔說別的事。小趙明白是怎么回事了，心想：以后你也別想在我這里得到任何信息，我就是用不上也不告訴你。這種現(xiàn)象你認(rèn)為多嗎？ 對團(tuán)隊(duì)的四種誤解好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征從我做起一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，大家一定有共同的、明確的目標(biāo)，是大家都認(rèn)可的，是一面旗幟，大家都朝著旗幟的方向前進(jìn)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就在于團(tuán)隊(duì)成員之間，能夠把為了達(dá)成團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的資源、知識、信息，及時(shí)地在團(tuán)隊(duì)成員中間傳遞，以便大家共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 （1）明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（2）共享7好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征

5、好的團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)就是大家的角色都不一樣，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要扮演好自己特定的角色，角色的互補(bǔ)才會形成好的團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化實(shí)際上是要求企業(yè)中要有共同的價(jià)值觀。價(jià)值觀對于企業(yè)，就像世界觀對于個(gè)人一樣，世界觀指導(dǎo)個(gè)人的行為方式，企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)員工的行為 良好的團(tuán)隊(duì)首先能夠進(jìn)行良好的溝通，成員溝通的障礙越少團(tuán)隊(duì)就越好。這也是每一個(gè)處在企業(yè)中的人的深刻體會。（3）不同的角色（4）良好的溝通（5）共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范歸屬感是團(tuán)隊(duì)非常重要的一個(gè)特征，當(dāng)成員產(chǎn)生對團(tuán)隊(duì)的歸屬感，他們就會自覺地維護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，愿意為團(tuán)隊(duì)做很多事情，不愿意離開團(tuán)隊(duì)。 這是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常重要的因素，通過有效的授權(quán)，才

6、能夠把成員之間的關(guān)系確定下來，形成良好的團(tuán)隊(duì)。附件七：好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對比 （6）歸屬感（7）有效的授權(quán)對團(tuán)隊(duì)的四種誤解好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征從我做起8【自檢】 在工作中，常會看到這種事情發(fā)生，也許就發(fā)生在你自己身上：當(dāng)你做錯一件事時(shí)，你會極力找各種理由為自己的錯誤行為進(jìn)行辯解，以減輕自己的責(zé)任，而當(dāng)別人做錯事時(shí)，你會毫不留情地指責(zé)人家，不聽辯解，甚至懷恨在心?，F(xiàn)在想一想，為什么會存在這種做法？ _對團(tuán)隊(duì)的四種誤解好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征從我做起從我做起 提示提示 這種“嚴(yán)于律人、寬以待己”的做法實(shí)際上是出于人的本性，但在處理團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系上是極其有害的。團(tuán)隊(duì)成員間要學(xué)會嚴(yán)于律己、寬以待人

7、，這是團(tuán)隊(duì)成員間擁有融洽工作氣氛的前提，如果做不到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)就不會成為好團(tuán)隊(duì)。 9 看到別人在追求私利，不顧團(tuán)隊(duì)利益，或者有些人疏于跟別人溝通，不與別人分享的時(shí)候，反觀自己是否也這樣。 當(dāng)議論別人的時(shí)候，是不是經(jīng)?；乇茏约旱娜秉c(diǎn)，或者希望別人能夠理解自己的缺點(diǎn)。而看別人的時(shí)候，往往理解成別人主觀上不愿意把事情做好。 當(dāng)我們談到溝通障礙的時(shí)候，反觀自身是否主動地和別人溝通，是否主動地克服溝通的障礙？ 是不是公司的很多規(guī)則，我們也沒有做好？我們是不是不和別人分享成果？特別是我們中國人，往往不能容納跟我們不一樣的人。當(dāng)別人的性格或者處理事情的方式和自己不一樣時(shí)，甚至不愿意和他交往。 現(xiàn)在的企業(yè)里，

8、包括職業(yè)經(jīng)理在內(nèi)，看到壞團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要做的事情不是抱怨別人，而是要反觀自身。是不是我們自己沒有做好？沒有做好就要從“我”做起。 對團(tuán)隊(duì)的四種誤解好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征從我做起從我做起10本部分總結(jié)什么是好團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的重要推動力，在對團(tuán)隊(duì)的理解上，我們多數(shù)人都有偏差。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)需要具備的七個(gè)特征。 改善一個(gè)壞的團(tuán)隊(duì)，不是去責(zé)怪別人,而是要反觀自身，從“我”做起。1112老團(tuán)隊(duì)的發(fā)展老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 【自檢】 很多企業(yè)或者企業(yè)的部門都有這樣的現(xiàn)象：曾經(jīng)生機(jī)勃勃，現(xiàn)在卻不思前進(jìn)，業(yè)績老上不去，甚至大幅度地下滑，從各個(gè)方面表現(xiàn)出老化的現(xiàn)象。對這些現(xiàn)象，你有什么想法？ _ 團(tuán)隊(duì)的老化有很多原因，

9、最主要的就是缺少創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團(tuán)隊(duì)。另外一個(gè)可能是從管理的方面，管理者對團(tuán)隊(duì)的改造缺乏經(jīng)驗(yàn)或想法，或者是員工的素質(zhì)及工作內(nèi)容的固定引起了團(tuán)隊(duì)的老化。 13團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段 一個(gè)人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程，團(tuán)隊(duì)也是一樣，要經(jīng)過四個(gè)不同的發(fā)展階段，從產(chǎn)生、興盛，最后走向衰亡。 創(chuàng)立期創(chuàng)立期動蕩期動蕩期高產(chǎn)期高產(chǎn)期衰退期衰退期14團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段1.1.創(chuàng)立期創(chuàng)立期 剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大家都有一種奮發(fā)向上的精神，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都充滿著奮發(fā)向上的氣氛。只要是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，就很容易帶領(lǐng)大家去打仗。如果沒有經(jīng)驗(yàn)和能力，即使有好的意愿，也不會有戰(zhàn)斗力?！臼吕?某互

10、聯(lián)網(wǎng)公司是剛剛成立的新公司。營銷部劉經(jīng)理和下屬的八位營銷人員都是新招來的人。這些新員工對公司、部門都充滿了熱情與好奇，每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得干凈整潔，顯示出新團(tuán)隊(duì)的一派生機(jī)。每個(gè)人對工作和發(fā)展都充滿希望，為日后的工作做各種各樣的準(zhǔn)備。但有4、5個(gè)人以前沒有從事過網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售工作，不懂這類產(chǎn)品的銷售方法，前兩個(gè)月根本沒有銷售業(yè)績。 15團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段3.3.高產(chǎn)期高產(chǎn)期 這時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)很認(rèn)同，精神狀態(tài)也很好，開始有能力為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入高產(chǎn)時(shí)期。2.2.動蕩期動蕩期 經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，成員之間相互了解，大家發(fā)現(xiàn)對團(tuán)隊(duì)只是抱有一種不合實(shí)際的美好

11、期望，團(tuán)隊(duì)的問題開始暴露，人與人之間的矛盾開始出現(xiàn)。 這時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就會進(jìn)入一種很危險(xiǎn)的狀態(tài)。人的能力還不是特別高，思想較混亂，可以通過職業(yè)經(jīng)理，或者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的努力，改變這種現(xiàn)象。16團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段4.4.衰退期衰退期 高產(chǎn)期到一定程度，有一個(gè)邊際效應(yīng)，一段時(shí)間之后就會進(jìn)入衰退期。出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進(jìn)取，有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。 老化的團(tuán)隊(duì)一般來說是處在第四個(gè)時(shí)期。 老化團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)： 部門成立已經(jīng)有好多年的歷史了，不知道部門現(xiàn)在處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展四個(gè)階段中的哪個(gè)階段。 這個(gè)部門這些年來積累的問題太多了，現(xiàn)在要想改變，可不是那么容易的事。不知該從哪里下手去找解決問題的突破口。 目前部門的

12、狀態(tài)是一切比較穩(wěn)定。人員的工作能力比較穩(wěn)定，工作熱情也比較穩(wěn)定，說高也不算高，說低也還能過得去。整個(gè)部門處于半死不活的狀態(tài)。 這個(gè)部門，過去幾位經(jīng)理在任時(shí)什么辦法都試過，沒什么用。這么多年來，部門內(nèi)人與人之間彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，誰也不能把誰怎么樣。 大家都對團(tuán)隊(duì)的新生失去了信心。認(rèn)為想讓我們部門像其他新成立的部門那樣富有朝氣，那是不可能的事，想都別想。 17老化團(tuán)隊(duì)的五個(gè)突破口 對于處于老化狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)，選擇哪個(gè)突破口能夠解決問題？ 第一個(gè)突破口：做思想工作。 第二個(gè)突破口：更換新人。 第三個(gè)突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法。 第四個(gè)突破口：使用“空降兵”。 第五個(gè)突破口：改

13、變團(tuán)隊(duì)規(guī)則。18第一個(gè)突破口：做思想工作 【事例】 張經(jīng)理抱著很高的熱情分別找到部門中的幾位軟件工程師，并與他們談話：“你看咱們部門現(xiàn)在這種半死不活的狀態(tài)多不好，公司王總對咱們部門挺重視。咱們應(yīng)該干出點(diǎn)樣子給他看看。你們不應(yīng)該像現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)，這種狀態(tài)哪能做好工作呀！咱們不能一心就想著自己多掙錢，只有把部門搞上去，大家才能有更多的收入和發(fā)展。努力工作改變部門目前的狀態(tài)是我們每一個(gè)人義不容辭的責(zé)任。我們這些老同志，要發(fā)揮帶頭作用，過幾天，我們開展一個(gè)向人家市場部學(xué)習(xí)的活動，再去微軟研究院參觀參觀，我就不信軟件開發(fā)部就沒救了?！?張經(jīng)理找員工話也談了，活動也搞了，微軟也學(xué)了，累得夠嗆。其結(jié)果卻令張經(jīng)

14、理非常失望，軟件開發(fā)部該怎樣還是怎樣，沒起到什么作用?！盀槭裁醋鏊枷牍ぷ餍Ч邢弈兀俊睆埥?jīng)理感嘆道。19分析分析 有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能選擇給團(tuán)隊(duì)成員做思想工作以提高團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情作為改變團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的突破口。這是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常使用的一種調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員工作積極性的方法。歷史和事實(shí)都證明用這種辦法來改變團(tuán)隊(duì)面貌的效果是極其有限的。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是把團(tuán)隊(duì)的事當(dāng)成是“我”的事，而不是“我們”的事。從而使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)變革是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的事，與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系不大。 這樣做沒有觸動團(tuán)隊(duì)成員的根本，熱情只是一陣，很快就會過去。 采用這種方式實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先把自己的積極性調(diào)動起來后，再去影響團(tuán)隊(duì)中的其他成員。在這個(gè)過程

15、中，團(tuán)隊(duì)成員只是被動地接受由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)傳播來的熱情，而不是發(fā)自團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心的變革動力。 從人性的角度來看，只有變革與團(tuán)隊(duì)成員的切身利益相關(guān)，比如：與加薪、晉級、榮譽(yù)等等相掛鉤，團(tuán)隊(duì)成員才有可能產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的變革動力。結(jié)論結(jié)論 做思想工作從理論上、實(shí)踐上，效果是很有限的。20第二個(gè)突破口：更換新人 把團(tuán)隊(duì)全體人員換掉，組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，新的團(tuán)隊(duì)又要遵循團(tuán)隊(duì)發(fā)展的幾個(gè)階段，現(xiàn)實(shí)中更換全部人員的方法很少使用。但如果換一部分人，通過末位淘汰更換一些落后的人，也不能解決其他員工的意愿問題，對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的幫助并不大，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還是個(gè)老團(tuán)隊(duì)?！臼吕?張經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的辦法。先辭去那些部門中他們

16、認(rèn)為工作表現(xiàn)不好又比較具有影響力的人。然后，再招聘新人進(jìn)來?？纯葱Ч趺礃?。 經(jīng)過一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)新來的員工很快就與老員工混熟了。 為了能與老員工在工作上配合得好，他們常常學(xué)著老員工的樣子做事。結(jié)果不是新員工影響了老員工而是老員工影響了新員工。部門仍是老樣子。 21分析分析 團(tuán)隊(duì)的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團(tuán)隊(duì)成員全部是新人也同樣會走老團(tuán)隊(duì)的路，不會有新的變化。實(shí)現(xiàn)不了團(tuán)隊(duì)從根本上變革的目的，反而浪費(fèi)人力和財(cái)力，只能是起到事倍功半的效果。 如果團(tuán)隊(duì)中的成員全部換成新人，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就變成一個(gè)新團(tuán)隊(duì)。它就要重新經(jīng)歷新團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段，并成為四個(gè)階段中的第一個(gè)階段。因此，將老團(tuán)隊(duì)直接改造

17、比把團(tuán)隊(duì)成員全部更新的效率要高一些，風(fēng)險(xiǎn)也要小一些。 在實(shí)際工作中，把團(tuán)隊(duì)中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實(shí)的。一般只能采用逐步更換新人的方法，這樣，老的團(tuán)隊(duì)成員還是按照老的方法去處理問題，團(tuán)隊(duì)老的規(guī)則得不到改變，新來的團(tuán)隊(duì)成員也會受老的團(tuán)隊(duì)成員的影響，被老的團(tuán)隊(duì)成員給同化。這樣做仍然不能從根本上改變團(tuán)隊(duì)的面貌，達(dá)不到變革團(tuán)隊(duì)的目的。結(jié)論結(jié)論 要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對這個(gè)團(tuán)隊(duì)的更新有幫助，單純換人收效不大。 22第三個(gè)突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法 很多企業(yè)采用下列方式進(jìn)行先進(jìn)管理理念的引進(jìn)：請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標(biāo)管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進(jìn)

18、新的管理方法。 這對企業(yè)可能具有某種作用，但對于中層經(jīng)理來講，實(shí)際上是沒有用的。為什么？中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個(gè)部門改變所有的規(guī)則。 【事例】 張經(jīng)理看了許多管理方面的書，又了解到許多其他公司從技術(shù)層面上引進(jìn)管理方法來變革團(tuán)隊(duì)。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。于是，公司的發(fā)展計(jì)劃部為軟件開發(fā)部設(shè)計(jì)出一套非常好的工作流程，張經(jīng)理看了很是滿意，心想這次完成部門變革應(yīng)該有希望了。但令張經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。到頭來張經(jīng)理的努力又白費(fèi)了，仍然沒有得到預(yù)想的效果。變革再一次以失敗而告終。23第三個(gè)突

19、破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法分析分析 從技術(shù)層面上引進(jìn)國外先進(jìn)管理制度來解決一些部門的管理技術(shù)問題的做法是值得肯定的。但單純用這種辦法解決團(tuán)隊(duì)老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。因?yàn)槔匣瘓F(tuán)隊(duì)不單存在管理技術(shù)落后的問題，而技術(shù)層面解決的只是管理技術(shù)落后方面的問題。最關(guān)鍵的是老化團(tuán)隊(duì)的問題，人的思維方式、工作習(xí)慣、績效標(biāo)準(zhǔn)老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。要解決老化團(tuán)隊(duì)改造的問題根本上是要解決人的問題。從人力資源管理的角度解決這個(gè)問題才是關(guān)鍵所在。結(jié)論結(jié)論 只能解決一些具體問題，仍難以解決老化問題。24第四個(gè)突破口：使用“空降兵”“空降兵”可能遇到的挑戰(zhàn)： 外企招來的新經(jīng)理覺得自己

20、是從外企來的，所以高高在上，把自己當(dāng)成是救世主，瞧不起部門中的其他人。 由于新經(jīng)理是用高價(jià)引進(jìn)的，所以公司對他的期望也很高。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒。 企業(yè)是整體，各部門之間都是相關(guān)聯(lián)的。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。 對于部門成員來說，新經(jīng)理實(shí)行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒有了，將來的利益又看不見。所以他們理所當(dāng)然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。25分析分析 “空降兵”的好處： “空降兵”帶來了新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。 新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國外企業(yè)中先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)規(guī)則應(yīng)用進(jìn)來，從而改變一些固有的對團(tuán)

21、隊(duì)發(fā)展不利的老規(guī)則，使團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有一個(gè)飛躍。 正因?yàn)椤翱战当睂υ星闆r不了解，才不會受老的規(guī)則束縛。 新經(jīng)理不會受到老規(guī)則束縛，覺得怎樣做對，就怎樣做。 “空降兵”在工作中顧慮少，不象老經(jīng)理是老團(tuán)隊(duì)中的人，與成員之間都是多年老同事，怕得罪這個(gè)，怕得罪那個(gè)。他認(rèn)為怎樣做對團(tuán)隊(duì)發(fā)展有利就怎樣做。 “空降兵”是“旁觀者清”。 新經(jīng)理對于老團(tuán)隊(duì)來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。不像老經(jīng)理這么多年來對團(tuán)隊(duì)中的固有的老規(guī)則都習(xí)以為常了。26第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則改變改變團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)則規(guī)則（3 3）維護(hù)新的團(tuán)隊(duì)規(guī)）維護(hù)新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則則（1 1）確定新的團(tuán)隊(duì)規(guī)）確定新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則則（2 2）使績效與獎懲嚴(yán)

22、）使績效與獎懲嚴(yán)格結(jié)合格結(jié)合 如果團(tuán)隊(duì)成員獲得了高的績效，是否就能得到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎勵？如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不明確，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不只是和工作績效有關(guān)，而且與團(tuán)隊(duì)成員的資歷或?qū)W歷以及對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對獎勵出爾反爾，如果團(tuán)隊(duì)成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團(tuán)隊(duì)成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團(tuán)隊(duì)成員期望得到一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚(yáng)或是某種榮譽(yù)。這些都會打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性。 老化團(tuán)隊(duì)的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則，而是新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則不能運(yùn)用。想重獎，大家有意見；想批評，大

23、家有看法；左也不是，右也不是。結(jié)果，又沿用舊的團(tuán)隊(duì)規(guī)則來處理事情，改造失敗了。27第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則老規(guī)則新規(guī)則員工上班可以經(jīng)常遲到。領(lǐng)導(dǎo)只看工作態(tài)度不看工作效果。在部門內(nèi)員工之間可以背后議論別人。部門領(lǐng)導(dǎo)的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學(xué)歷。業(yè)績平均主義。在部門內(nèi)誰做得好，槍打出頭鳥。在工作中遇到不順利的時(shí)候，總是怨天尤人。鼓勵先進(jìn)?？垂ぷ鳂I(yè)績不看工作態(tài)度。不能把看能力當(dāng)成是看學(xué)歷。績效與獎懲掛鉤。凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。一旦同意就不能背后議論。28本部分總結(jié)老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展經(jīng)歷幾個(gè)時(shí)期后，到最后都要進(jìn)入衰退期，就是老化時(shí)期。老化是目前企業(yè)發(fā)展中較為棘手的問題。 如何改變

24、老化的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常會用到一些方法，本講對這些方法一一做了介紹，并提供了實(shí)際應(yīng)用中的范例，使你更深入領(lǐng)會團(tuán)隊(duì)老化的表現(xiàn)及解決辦法。 2930如何處理團(tuán)隊(duì)沖突如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一) 【自檢】 粗略地計(jì)算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？ _ 我們每天都生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不可避免地，團(tuán)隊(duì)成員間會發(fā)生很多沖突。如何處理這些沖突，是每個(gè)成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會處理沖突。31人際的兩種行為方式1.1.合作性行為合作性行為 合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強(qiáng)。 （1）每個(gè)人天生就有與人合作的傾向。 （2）從

25、人的角度和觀點(diǎn)去看問題。 （3）隨時(shí)善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。 例：財(cái)務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時(shí)恰好行政部沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財(cái)務(wù)部的工作，馬上派人去買，行政部想方設(shè)法滿足了財(cái)務(wù)部門的要求。 32人際的兩種行為方式2.2.武斷性行為武斷性行為 武斷性行為，就是堅(jiān)持自己的行為，和別人沒有商量的余地。 表現(xiàn)： （1）我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。 （2）我永遠(yuǎn)是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。 （3）不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變自己的觀點(diǎn)?！臼吕?劉經(jīng)理到財(cái)務(wù)部報(bào)銷，但財(cái)務(wù)部說周四才能報(bào)銷，劉經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時(shí)間去報(bào)銷，

26、你財(cái)務(wù)部都得給我報(bào)，財(cái)務(wù)部就是干這個(gè)的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”33處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式1.1.競爭競爭 這是由于團(tuán)隊(duì)沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個(gè)勝負(fù)、是非、曲直來。 例：劉經(jīng)理堅(jiān)持要今天報(bào)銷，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理堅(jiān)持到周四才能報(bào)銷，雙方都堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，誰也不想放棄。 34處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式【自檢】 軟件部提出要招聘幾個(gè)程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人張經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找張經(jīng)理

27、商量怎么招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？ 提示提示 回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方式，會有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。 2.2.回避回避 雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事。35處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式3.3.遷就遷就 團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮到對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。 提示提示 工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以

28、為不是重要問題就可以遷就對方是不對的。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會認(rèn)為他下次還可以這樣做，會導(dǎo)致再次的沖突。 【自檢】 后來，張經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，李經(jīng)理說：“不太好招?！睆埥?jīng)理就說：“實(shí)在招不到就算了”。如果你是張經(jīng)理，你是否也是這樣處理？36處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式4.4.妥協(xié)妥協(xié) 沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時(shí)又保存了一部分要求和利益。 提示提示 這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時(shí)常用的方式。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，會達(dá)成一種新的規(guī)則，但是有時(shí)會出現(xiàn)這樣的情況，別

29、人會和你討價(jià)還價(jià)，并再次跟你提出更高的要求，強(qiáng)迫你讓他三分，最后達(dá)到他的目的。 【自檢】 銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點(diǎn)至11點(diǎn)派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時(shí)，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點(diǎn)犧牲，明天早上早一點(diǎn)，8點(diǎn)至10點(diǎn)用車，銷售部明天10點(diǎn)至12點(diǎn)用車，犧牲一點(diǎn)自己中午休息的時(shí)間。這種處理方式是否妥當(dāng)？37處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式5.5.合作合作 沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又要充分考慮和維護(hù)對方的要求和利益，并最終達(dá)成共識。 提示提示 合作是一種理想的解決沖突的方法。就是雙方彼此尊重對方意愿，同時(shí)不放棄自

30、己的利益，最后可以達(dá)到雙贏的結(jié)果，形成皆大歡喜的局面，但不容易達(dá)到。 【自檢】 后來，張經(jīng)理與李經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。你認(rèn)為他們的合作是否是必要的？ 38如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(二)【自檢】 在實(shí)踐中，你認(rèn)為哪一種解決沖突的方式效果最好？ _39對五種處理方式的分析適用范圍適用范圍處理方式處理方式優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn) 競 爭既緊急又重要的工既緊急又重要的工作作處理事情的辦法就是要么你處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么我對你錯對我錯，要么我對你錯?？?，能立即分出勝快，能立即分出勝負(fù)來負(fù)來不能解決任何問題，不能解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓全憑的是權(quán)力的壓力力 回 避

31、不緊急也不重要的不緊急也不重要的工作工作處理事情時(shí)不合作也不武斷，處理事情時(shí)不合作也不武斷，你不找我我也不找你。你不找我我也不找你。不發(fā)生沖突，回避不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。矛盾，個(gè)人得益。公司受到損害，很公司受到損害，很多工作沒有人去做，多工作沒有人去做，工作積壓。工作積壓。 遷 就緊急而不重要的工緊急而不重要的工作；作；犧牲一方的利益，滿足對方犧牲一方的利益，滿足對方的要求。的要求。盡快地處理事情，盡快地處理事情，可以私下解決，不可以私下解決，不用找上司，可以維用找上司，可以維護(hù)比較好的人際關(guān)護(hù)比較好的人際關(guān)系。系。本身并沒有解決問本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)沒有題，崗位職責(zé)沒有得到

32、維護(hù)。得到維護(hù)。 妥 協(xié)緊急而不重要的工緊急而不重要的工作作雙方各讓半步，在一定程度雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。上滿足對方的一些要求。雙方的利益都照顧雙方的利益都照顧到了，比較快或能到了，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識。夠及時(shí)達(dá)成共識。一些根源性的問題一些根源性的問題沒有解決。沒有解決。 合 作不緊急而重要的工不緊急而重要的工作作雙方彼此尊重，不犧牲任何雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益一方的利益能夠徹底地解決沖能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并突雙方的問題，并找出解決此類問題找出解決此類問題的辦法，的辦法，成本太高，雙方需成本太高，雙方需要來回地溝通。要來回地溝通。40情景一情景二

33、情景三情景四情景五情景一：既緊急又重要的工作既緊急又重要的工作1、處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時(shí)采取行動時(shí)； 例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。 在這種情況下，最好的策略就是競爭。 這時(shí)，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會影響公司按時(shí)簽約，從而使公司的利益受到損失。 這時(shí)，假如其中一個(gè)部門想與另一個(gè)部門進(jìn)行合作，但首先需要兩個(gè)部門進(jìn)行溝通，而溝通本身要花費(fèi)時(shí)間。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時(shí)間等兩個(gè)部門溝通好了再來合作。412、你想要實(shí)施一項(xiàng)不受團(tuán)隊(duì)成員歡迎的重大措施時(shí)； 例：財(cái)務(wù)部決定縮

34、減公司開支，嚴(yán)格公司報(bào)銷制度。 在這種情況下財(cái)務(wù)部必須采取競爭策略。 對于公司的員工來說，沒有哪一個(gè)員工不希望公司的規(guī)章制度松一些，但公司要縮減開支就必須這樣做。 這時(shí)假如財(cái)務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財(cái)務(wù)制度，就是對公司不負(fù)責(zé)任。久而久之，必定會造成公司制度的混亂，甚至給公司帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。423、在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團(tuán)隊(duì)，需要對付那些從非競爭性行為中受益的人。 例：在九月份張經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計(jì)劃就要拖延，整個(gè)公司計(jì)劃受影響，這是絕對不允許的。 如果這時(shí)采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會被拖延，就會使公司的利益受到損害。

35、43情景二：不緊急也不重要的工作不緊急也不重要的工作1、發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決； 例：行政部下達(dá)通知，銷售部經(jīng)理問：“這個(gè)通知別的部門都是十五日收到，我們怎么是十六日收到？”2、當(dāng)你認(rèn)識到不可能滿足你的要求和愿望時(shí)； 例：我今年關(guān)心的是漲工資，而今天是評先進(jìn)，我并不感興趣，所以我不關(guān)心自己能否評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。3、當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)； 例：我們感覺銷售部在東北區(qū)的市場推廣計(jì)劃中存在問題，沒有按計(jì)劃來做。這時(shí)如果直接指責(zé)他們，會引起沖突，所以我們要事先搞清楚是怎么回事。44不同的情況下采用的處理方式4、當(dāng)一個(gè)問題是另一個(gè)更大問題的導(dǎo)

36、火索時(shí)； 例：銷售部的銷售獎勵政策大家都很不滿意，以前討論過多次要改，這時(shí)，如果銷售部經(jīng)理提出對手下的某一個(gè)特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員，采取特別的獎勵或懲戒辦法，就會引起更大的沖突。所以劉經(jīng)理不急于處理某個(gè)業(yè)務(wù)員。5、當(dāng)你認(rèn)為部門之間職能劃分不清楚，但現(xiàn)在又不影響工作時(shí)； 例：在一個(gè)新成立的公司，財(cái)務(wù)部就年度審計(jì)問題給各部門下達(dá)了詳細(xì)規(guī)范的要求，但目前各部門還沒有搞，雙方不必現(xiàn)在就糾纏此事。 這時(shí)假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突，就不太合適。因?yàn)楣緞倓偝闪?，要做的事情很多，這時(shí)部門職能劃分與公司的其他事情比起來是小事，沒有必要在這點(diǎn)小事上花費(fèi)太多的時(shí)間和精力。45不同的情況下采用的處理方式

37、6、當(dāng)發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時(shí)機(jī)。 例：人事部經(jīng)理沒有按計(jì)劃為軟件開發(fā)部招聘到程序員。軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他問。走到路上，他聽說人事部經(jīng)理正在為某某事情生氣呢！于是決定不去了。 如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸，去談為軟件開發(fā)部招聘的事，本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有地方撒，搞不好會把矛盾引到自己身上，甚至還會產(chǎn)生更大的沖突，會成為其他問題的導(dǎo)火索。在這種情況下，最好是采取回避的策略，暫時(shí)先回避一下，以后再說。46不同的情況下采用的處理方式情景三：緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決1、所以加班費(fèi)沒有按時(shí)發(fā)下來。這顯然是市場部的責(zé)任，這種情

38、況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說明是自己沒有及時(shí)交加班單引起的，并承認(rèn)錯誤。2、當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通情達(dá)理時(shí) 例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)承認(rèn)是自己的錯，責(zé)任在自身，以后早點(diǎn)把加班單送過來，人力資源部就應(yīng)該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理。3、你明知這個(gè)問題對別人比對你更重要 例：前面例子中人力資源部堅(jiān)持的是公司的考勤制度，制度是絕對不能隨便受到破壞、受到挑戰(zhàn)的。顯然制度比幾十元錢的加班費(fèi)更為重要，你顯然應(yīng)該知道不要向制度挑戰(zhàn)。這時(shí)，你可以遷就人力資源部的態(tài)度不好等。47不同的情況下采用的處理方式4、當(dāng)別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時(shí) 例：本月銷售部交來的報(bào)表，有許多格式填得不對，財(cái)務(wù)部

39、人員想銷售部也不常犯這種錯，于是他們就花了一個(gè)多小時(shí)時(shí)間改報(bào)表。5、當(dāng)融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時(shí) 例：公司進(jìn)行一項(xiàng)重大的推廣計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃關(guān)系到公司的生死存亡問題，市場部和軟件開發(fā)部為誰寫這個(gè)產(chǎn)品說明書爭論不休，這是沒有必要的。這時(shí)采取遷就策略是最恰當(dāng)?shù)摹?8不同的情況下采用的處理方式6、當(dāng)你允許別人從錯誤中得到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí) 例：人力資源部收到各部門報(bào)來的人員需求表，看到上面填得五花八門。這時(shí)，可以采取遷就的辦法，以后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再和他們講清楚應(yīng)該怎么填寫。7、為了對以后的事情建立起責(zé)任感時(shí) 例：剛剛來到公司的李經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師，但由于李經(jīng)理對情況不熟悉，結(jié)果招來的人軟件開發(fā)部不滿意。

40、李經(jīng)理主動上門檢討自己，聽取軟件開發(fā)部對招聘工作的意見和要求。 49不同的情況下采用的處理方式情景四：緊急而不重要的工作緊急而不重要的工作1、當(dāng)目標(biāo)十分重要，但過于堅(jiān)持己見可能會造成更壞的后果時(shí) 例：計(jì)算機(jī)公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達(dá)成一個(gè)協(xié)議，由于種種原因一直沒有達(dá)成，而雙方又都不具備獨(dú)立開發(fā)的實(shí)力。這時(shí)國家一項(xiàng)重點(diǎn)工程正準(zhǔn)備招標(biāo)這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個(gè)軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步，使雙方達(dá)成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟標(biāo)中獲勝，從而使雙方獲利。 在這種情況下，如果軟件開發(fā)一部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方的實(shí)力又都不夠，

41、可能中標(biāo)的就是其他具有實(shí)力的公司。最后的結(jié)局會是雙方都勞民傷財(cái)，而沒有結(jié)果。 如果兩個(gè)部門都采取回避的策略。兩個(gè)部門誰也不理誰，自己又都知道自己沒有競標(biāo)的實(shí)力，而默默地放棄參加竟標(biāo)。這樣兩個(gè)部門都會失去一次發(fā)展自己公司的機(jī)會。 最好的辦法就是雙方都采取妥協(xié)策略，你讓三分，我讓三分。從而使兩個(gè)部門增加了競標(biāo)的實(shí)力，使雙方都能獲利或減少損失。50不同的情況下采用的處理方式2、當(dāng)對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時(shí) 例：如果銷售部的報(bào)表需要財(cái)務(wù)部花很大的力氣來修改，這時(shí)，如果銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題，財(cái)務(wù)部可以采取的辦法是：“好，這次就算了，下不為例”。3、當(dāng)為了對一個(gè)復(fù)雜的問題達(dá)成暫時(shí)的和

42、解時(shí) 例：由于用人部門對于職位說明書的填寫不準(zhǔn)確，往往使人力資源部招來的人，不能滿足用人部門的準(zhǔn)確要求。但是，如果要解決這個(gè)問題，就需要公司進(jìn)行整體的組織設(shè)計(jì)和職位分析，而這項(xiàng)工作沒有幾十萬元和幾個(gè)月的時(shí)間是完不成的。這時(shí)用人部門可以和人力資源部達(dá)成暫時(shí)的和解：由用人部門先提出招聘的條件，由人力資源部進(jìn)行修改完善，再由用人部門加以確認(rèn)之后即可。4、當(dāng)時(shí)間十分緊迫需要采取一個(gè)妥協(xié)方案時(shí) 例：我們經(jīng)常在工作中會出現(xiàn)第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是為妥協(xié)用的。51不同的情況下采用的處理方式情景五：不緊急而重要的工作不緊急而重要的工作1、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都很重要并不能進(jìn)行妥協(xié)時(shí) 例：財(cái)務(wù)部要出

43、臺新的財(cái)務(wù)管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因?yàn)殇N售部和行政部在費(fèi)用方面比較特殊。財(cái)務(wù)部事先與這兩個(gè)部門進(jìn)行溝通，為的是既能堅(jiān)持財(cái)務(wù)制度，又便于這兩個(gè)部門報(bào)銷費(fèi)用。這兩個(gè)部門要考慮怎樣才能既使本部門報(bào)銷時(shí)方便又要遵守公司的財(cái)務(wù)制度。 在這種情況下，如果采取回避、遷就、妥協(xié)的策略來處理沖突，都會使雙方的利益，以致公司的利益受到損害，造成公司的財(cái)務(wù)制度不夠嚴(yán)密，或是銷售部、行政部的工作效率被人為地降低。52不同的情況下采用的處理方式2、當(dāng)你需要了解、綜合不同人的不同意見時(shí) 例：公司將進(jìn)行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它涉及到產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、銷售、企業(yè)文化也就是說，需要

44、聽取發(fā)展部、市場部、銷售部、人力資源部的意見。這就需要合作。3、當(dāng)部門之間在主要的職責(zé)上相互關(guān)聯(lián)時(shí) 例：市場部作一個(gè)大的推廣計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃的成敗實(shí)際上要在銷售的業(yè)績上得到體現(xiàn)和檢驗(yàn)，而銷售業(yè)績又是銷售部工作的結(jié)果，這時(shí)市場部不能離開銷售部。兩個(gè)部門的業(yè)績是相關(guān)的，這時(shí)就必須采取合作的方式。4、當(dāng)有可能擴(kuò)大雙方共同的利益時(shí) 例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，但是合作可以擴(kuò)大雙方的利益。對于軟件一部、二部來說，及早建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略，比應(yīng)急的妥協(xié)要好得多。53小結(jié)【自檢】 市場部前段時(shí)間在華東區(qū)做的廣告效果不好，影響了銷售部的業(yè)績，由于這個(gè)區(qū)是重點(diǎn)，所以銷售部非常有意見

45、，銷售部經(jīng)理找市場部找了多回，也爭吵了好幾次，像這種情況，有沒有合適的方式來解決？ _ 提示提示 企業(yè)里面，類似這樣的沖突很多，對于這種問題最好的解決辦法是采取合作的方式。 54 首先，企業(yè)在華東區(qū)投放了廣告，銷售效果不好，關(guān)鍵是要弄清楚效果不好的原因是不是就在廣告本身，還是其它原因。 第二，這個(gè)問題很重要，不但涉及到銷售部門，而且涉及到整個(gè)公司年度的業(yè)績，要慎重地去處理。 第三，像這類問題，要拿出一定的時(shí)間來進(jìn)行研究和處理。因此采取合作的方式來處理是最佳的一種處理方式。 而這種重要的問題是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用競爭的方式，可以爭一爭是誰的責(zé)任，但不能解決問題，所以不能使用這種

46、方式；另外，市場部精通廣告，但不懂銷售，銷售部又不可能是廣告專家，是兩種不同的領(lǐng)域，無法通過遷就達(dá)成一致，所以不能采用遷就的方法；而且，這種事情根本不是各自退讓半步就可以解決的，也不能采用妥協(xié)的方式。所以，這類重要而不緊急的問題要采用合作的方式去處理。附件九：不同情況下使用的解決方式實(shí)例分析分析5556團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)角色 【自檢】 你在團(tuán)隊(duì)中扮演哪一種角色？你認(rèn)為你和其他成員有什么不同？ _57團(tuán)隊(duì)角色的分析 每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員所扮演的角色各有不同，就是說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)總是由不同的角色組成的。 西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經(jīng)的故事大家都耳熟能詳，許多人會被這個(gè)群體中四位性格各異

47、、興趣不同的人物所感染。為什么這四個(gè)在各方面差異如此之大的人竟能容在一個(gè)群體中，而且能融洽相處，一塊去西天取經(jīng)？難道這真是神靈、菩薩們的旨意，而絕非凡人力所能及嗎？ 其實(shí)，這四個(gè)人分別扮演了不同的角色。唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)新和推進(jìn)的作用，豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用，沙和尚起著協(xié)調(diào)和實(shí)干的作用。 這個(gè)由不同角色組建的團(tuán)隊(duì)，雖然也有分歧、有矛盾，但是，他們有著共同的目標(biāo)和信念，那就是去西天取經(jīng)。在關(guān)鍵時(shí)候他們總能相互理解和團(tuán)結(jié)一致，最后形成了一個(gè)有力量的團(tuán)隊(duì)。 58團(tuán)隊(duì)角色的分析 團(tuán)隊(duì)中有了創(chuàng)新者，他可以不斷地給團(tuán)隊(duì)未來的發(fā)展、管理以及信息技術(shù)方面帶來創(chuàng)新，使這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷地吸納

48、新的內(nèi)容往前走；團(tuán)隊(duì)中有了監(jiān)督者，使得團(tuán)隊(duì)規(guī)則的維護(hù)、成員之間的正常交流，以及管理是否得當(dāng)有了人的監(jiān)督。完美者的挑剔，可以使工作能夠非常完美。 對八種不同的角色的研究表明：每一種角色的作用是不同的，但他們的工作推動著團(tuán)隊(duì)走向完美。八種角色實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者完善者信息者監(jiān)督者凝聚者59團(tuán)隊(duì)角色的啟示 每一個(gè)角色都很重要每一個(gè)角色都很重要 比如“二領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象?！岸I(lǐng)導(dǎo)”在團(tuán)隊(duì)里充當(dāng)監(jiān)督者的角色，這種監(jiān)督團(tuán)隊(duì)的工作多少有一點(diǎn)促進(jìn)作用。人們之所以反感他不過是因?yàn)樗皇穷I(lǐng)導(dǎo)，如果他是領(lǐng)導(dǎo)，肯定別人沒話可說。所以，每一種角色都很重要的。 例：大家都知道的，在進(jìn)行拔河時(shí)，比賽雙方各自都要有一個(gè)人喊號子

49、。而這個(gè)人往往是比賽獲勝的關(guān)鍵。大家聽到他的號子聲就會一起使勁形成合力。否則，如果沒有人喊號子將是什么樣的一種局面：你用勁時(shí)他不用勁，因?yàn)闆]有號子聲，誰也不知道別人什么時(shí)候用勁，這樣就難以形成合力。這個(gè)喊號子的人就是拔河團(tuán)隊(duì)中的協(xié)調(diào)者，從這個(gè)例子中我們可以看出協(xié)調(diào)者在團(tuán)隊(duì)中的作用。60團(tuán)隊(duì)角色的啟示 任何企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)都是為了完成一個(gè)共同的任務(wù)目標(biāo)組成的。正因?yàn)槿绱?，任何企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都離不開實(shí)干者。實(shí)干者會把團(tuán)隊(duì)中其它角色的想法和計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，如果一個(gè)企業(yè)中沒有實(shí)干者，企業(yè)將不成為企業(yè)，團(tuán)隊(duì)不成為團(tuán)隊(duì)。 例：同樣是在拔河比賽中，如果沒有人真正賣力去拔，就是喊號子的人喊破了嗓子，拔河比賽也不會獲勝。

50、 同樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中也不能缺少推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。因此，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每一種角色都十分重要。團(tuán)隊(duì)成員不能因?yàn)槟骋环N角色人數(shù)多，或在某一時(shí)間“出了力”，就認(rèn)為自己重要，別人不重要。團(tuán)隊(duì)角色是平等的，是沒有等級之分的。61團(tuán)隊(duì)角色的啟示【自檢】 西游記中，如果缺少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們可能都完不成西天取經(jīng)的任務(wù)。因?yàn)樵谒麄儺?dāng)中每一個(gè)人的身上都不具備他們四個(gè)人的所有優(yōu)點(diǎn)，你認(rèn)為他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)嗎？ 提示提示 很顯然，這團(tuán)隊(duì)的四個(gè)角色沒有一個(gè)是完美無缺的，總表現(xiàn)出來這樣或那樣的缺點(diǎn)，不盡如人意，讓人遺憾。但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)絕對是有戰(zhàn)斗力的，因?yàn)楦?/p>

51、成員的特點(diǎn)是互補(bǔ)的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)基本具備了好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征。 一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以62團(tuán)隊(duì)角色的啟示 尊重團(tuán)隊(duì)的角色差異尊重團(tuán)隊(duì)的角色差異 一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)的角色組成，那么，要組建高績效的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就必須要用人之長、容人之短。團(tuán)隊(duì)是由一群并不完美的人組成的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不是讓團(tuán)隊(duì)成員沒有缺點(diǎn)，而是設(shè)法如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員各自的優(yōu)點(diǎn)。這不僅是真正的團(tuán)隊(duì)，而且是一支高績效的團(tuán)隊(duì)。63團(tuán)隊(duì)角色的啟示 合作可以彌補(bǔ)不足合作可以彌補(bǔ)不足 團(tuán)隊(duì)的成員各有差異，正因?yàn)椴煌判枰献鳎ㄟ^合作來彌補(bǔ)各自的不足。 提示提示 這

52、就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員間優(yōu)勢互補(bǔ)的典型例子。通過合作來彌補(bǔ)不足，就可以形成一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)。 【自檢】 有一個(gè)瞎子和一個(gè)瘸子，想從大森林里出來。瞎子看不見，瘸子走不動。如果他們兩個(gè)只看到對方的缺點(diǎn)就會相互指責(zé)：你這個(gè)瞎子連道都看不見，真是個(gè)累贅；你這個(gè)瘸子連道都走不動，真是個(gè)累贅。如果是這樣，他們兩個(gè)人永遠(yuǎn)走不出大森林。實(shí)際上，他們另有思路：讓能走路的瞎子背著瘸子往前走，讓瘸子指路。最后，他們終于走出了大森林。這個(gè)寓言說明什么道理？64團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū) （1）同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。 （2）認(rèn)為與角色不同的人保證不了自己的利益。實(shí)際上有差異才有互補(bǔ)。 65

53、66團(tuán)隊(duì)角色與組織角色組織角色與團(tuán)隊(duì)角色 【自檢】 你在你們公司擔(dān)任什么職位？你和你的同事關(guān)系如何，你們能稱得上是一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)嗎？ _67團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知 團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么樣的角色并不是天生確定的。不像組織角色，有具體的職位，有具體的規(guī)定。團(tuán)隊(duì)成員的這種角色的扮演，是自然形成的，不是硬性規(guī)定的。 如果你認(rèn)知自己是信息者的角色，就會強(qiáng)化這種角色，扮演好這個(gè)角色。而且你可以主動地告訴別人，你喜歡當(dāng)一個(gè)信息者，請大家多多地溝通和交流。這樣，團(tuán)隊(duì)成員之間的相互配合就變得很容易了。1.1.認(rèn)知自己在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的角色認(rèn)知自己在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的角色68團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知 對于每一位團(tuán)隊(duì)成員來說，認(rèn)知別人的角色，

54、有時(shí)候比認(rèn)知自己的角色還要重要。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)角色沒有職位說明書，也沒有任何標(biāo)志，所以對別人的認(rèn)知更困難，很容易導(dǎo)致偏差。為了避免偏差，就需要和其他團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常地、及時(shí)地溝通。通過這種方式，會達(dá)成兩種結(jié)果： 一種是別人的角色絕對和想象的不同。 另一種會發(fā)現(xiàn)他的團(tuán)隊(duì)角色和組織角色相距甚遠(yuǎn)。2.2.認(rèn)知他人在組織當(dāng)中的團(tuán)隊(duì)角色認(rèn)知他人在組織當(dāng)中的團(tuán)隊(duì)角色69團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知【事例】 張經(jīng)理的軟件開發(fā)部共有9個(gè)人，也就是說他的手下有8個(gè)人，除小王外，都是軟件工程師。在接受了團(tuán)隊(duì)概念以后,張經(jīng)理也想把這個(gè)部門建成一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)，首先，他把手下的這幾個(gè)人進(jìn)行了定位。 現(xiàn)有成員組織角色可能的團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)“職責(zé)”組

55、織職責(zé)小王小李老孫大李小趙小錢小朱小楊秘書工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者使團(tuán)隊(duì)成員務(wù)實(shí)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系推進(jìn)工作的開展好的思路和方法收集市場和專業(yè)信息監(jiān)督成員遵守規(guī)則促進(jìn)成員的相互合作挑剔，追求完美行政軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)70團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知在軟件開發(fā)部發(fā)展團(tuán)隊(duì)角色的話，就會出現(xiàn)以下良好的結(jié)果：（1 1）結(jié)果一）結(jié)果一：可能同一件事有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人來做。（2 2）結(jié)果二：）結(jié)果二：團(tuán)隊(duì)角色是自覺形成的，所以做起工作來更迅速，辦事效率更高。 例：小趙是軟件開發(fā)部的信息者，當(dāng)部門要開發(fā)新軟件產(chǎn)品時(shí)，他不

56、用經(jīng)理安排，就會主動地去收集這方面的資料，他經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間，并且工作到很晚，但從無怨言。 如果在組織角色中，經(jīng)理給小趙安排收集資料的工作，小趙可能就放下手中的工作，專門去收集資料甚至?xí)?jīng)理討價(jià)還價(jià)。（3 3）結(jié)果三：）結(jié)果三：團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間去考慮團(tuán)隊(duì)發(fā)展方面的事情。（4 4）結(jié)果四：）結(jié)果四：對于團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的意外事件，有人去管，有人去做分析分析71團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異 在組織機(jī)構(gòu)中，按照指揮鏈形成了由上到下的指揮系統(tǒng)，從而產(chǎn)生了職位上的高低，也產(chǎn)生了職等與職級。各個(gè)職位上的權(quán)力是不一樣的，都要遵守基本的組織原則。 團(tuán)隊(duì)里的各角色是完全平等的，并不因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)，就擁有高于其他成員的特權(quán)

57、。1 1產(chǎn)生的方式不同產(chǎn)生的方式不同 組織角色是按照指揮鏈層層任命的。如董事會任命總經(jīng)理，員工公司聘用，總經(jīng)理聘用部門經(jīng)理的等等。 團(tuán)隊(duì)角色是自發(fā)的，是自然形成的。2 2地位的問題地位的問題72團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異 組織中有一定的考核系統(tǒng)，就是事先設(shè)定一個(gè)績效目標(biāo)，如達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的有什么獎勵，達(dá)不到的有什么懲戒等。 團(tuán)隊(duì)角色之間的獎懲是團(tuán)隊(duì)給予個(gè)人的。不同角色之間的相互協(xié)作，形成了高績效的團(tuán)隊(duì)，最后獲益者是團(tuán)隊(duì)的所有成員，而不是具體的某一個(gè)人。3獎懲方式不同獎懲方式不同73組織角色組織角色團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)角色描述職位說明書職位說明書互相認(rèn)知互相認(rèn)知產(chǎn)生方式任命、聘任任命、聘任自覺、自愿、自然自覺、自愿、自然強(qiáng)制性組織強(qiáng)制組織強(qiáng)制成員之間的自覺約束和規(guī)范成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時(shí)表揚(yáng)、獎勵、晉級、表揚(yáng)、獎勵、晉級、晉升、加薪晉升、加薪團(tuán)隊(duì)績效提高，