企業(yè)戰(zhàn)略與營銷管理概述

1、 第二章企業(yè)戰(zhàn)略與營銷管理Strategic Planning & Marketing Process 學(xué)習(xí)目的和要求：1、 正確認(rèn)識市場營銷在企業(yè)中的地位2、 了解企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的涵3、 了解“波士頓矩陣”等戰(zhàn)略分析工具4、 學(xué)會用SWOT分析等方法來進(jìn)行營銷戰(zhàn)略決策5、 了解企業(yè)市場營銷的管理過程我們在討論“整合營銷”觀念時(shí)提到，企業(yè)必須加強(qiáng)部各部門之間的協(xié)調(diào)，以保證企業(yè)的總體目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。這就涉與到企業(yè)的營銷活動(dòng)同企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的關(guān)系。我們將在本章中討論企業(yè)戰(zhàn)略的含義與其形成過程，明確如何在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下來開展?fàn)I銷活動(dòng)和制定營銷方案。第一節(jié)市場營銷在企業(yè)中的地位錯(cuò)誤的

2、偏見對于市場營銷在企業(yè)中的地位在很長時(shí)期中是一個(gè)模糊的問題。在最初階段，很多企業(yè)都把市場營銷僅作為一種有助于產(chǎn)品銷售增長的策略和手段，如至今為止，中國的很多企業(yè)仍然是將營銷部（市場部）同銷售部合二而一的（這在西方企業(yè)市場營銷產(chǎn)生的初期階段也是如此）；當(dāng)人們認(rèn)識到以顧客需要的滿足為導(dǎo)向的市場營銷觀念應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的一種經(jīng)營哲學(xué)，而對企業(yè)的整體經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響時(shí)，又出現(xiàn)了將市場營銷的地位不恰當(dāng)?shù)靥岣叩膬A向，如有不少人認(rèn)為，市場營銷應(yīng)當(dāng)是企業(yè)決策層次的指導(dǎo)思想，而不是執(zhí)行層次的工作。對市場營銷在企業(yè)中地位認(rèn)識的不正確，必須會對市場營銷在企業(yè)中的運(yùn)用帶來影響。組織的抵制是影響市場營銷在企業(yè)中運(yùn)用的主要方

3、面。當(dāng)一個(gè)企業(yè)建立了市場營銷部門以后，經(jīng)常會發(fā)生同其他各部門（如生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等）之間的摩擦。原因在于，市場營銷強(qiáng)調(diào)企業(yè)的全部經(jīng)營活動(dòng)必須以市場為導(dǎo)向，以顧客需求的滿足為核心，這就在一定程度顯示出市場營銷職能似乎比企業(yè)的其他職能更為重要。而當(dāng)市場營銷部門事實(shí)上只是一個(gè)同其他部門相并列的部門時(shí)，其他部門是難以接受這種相對重要性的認(rèn)識的。所以往往會對市場營銷部門所提出對企業(yè)整體經(jīng)營行為有影響的計(jì)劃和方案采取消極和抵制的態(tài)度，這就使得一些營銷計(jì)劃和方案很難得到落實(shí)。市場營銷業(yè)績的隱含性也是影響市場營銷在企業(yè)中運(yùn)用的重要原因。市場營銷活動(dòng)包括市場的調(diào)研分析，對企業(yè)和產(chǎn)品的定位，以與采用各種營銷策略，

4、而最終表現(xiàn)出來的則是產(chǎn)品銷路的擴(kuò)大和銷量的上升。但企業(yè)產(chǎn)品銷量的變化往往又是受多種因素綜合影響的，如還有產(chǎn)品開發(fā)的成功，推銷人員的努力等等，而其他因素看起來似乎比營銷活動(dòng)因素對于銷售的影響更為直接，所以如果企業(yè)的經(jīng)營者與其他有關(guān)人并未真正認(rèn)識到市場營銷在提高企業(yè)經(jīng)營效益方面關(guān)鍵作用的話，就很可能忽略市場營銷在產(chǎn)品銷售增長過程中所起的作用，甚至?xí)J(rèn)為市場營銷活動(dòng)是多余的。一些企業(yè)的經(jīng)營者不愿意單獨(dú)設(shè)立市場營銷部門，大多也是由于其認(rèn)為這是一個(gè)只有投入而沒有產(chǎn)出的部門。從顧客需要出發(fā)開展經(jīng)營的復(fù)雜性也是企業(yè)經(jīng)常會遺忘市場營銷的這一基本準(zhǔn)則的重要原因。從顧客需要出發(fā)開展經(jīng)營必然要求企業(yè)廣泛而深入地開展

5、市場調(diào)研，對市場進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致地分析，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整和改變企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃，有時(shí)還會迫使企業(yè)不得不放棄其長期經(jīng)營的基本業(yè)務(wù)，投入其所不熟悉的新的領(lǐng)域。這一切相比于從企業(yè)已有的資源和產(chǎn)品出發(fā)去開展經(jīng)營活動(dòng)要復(fù)雜得多，困難得多。所以往往一旦企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，產(chǎn)品銷路順暢時(shí)，就會遺忘市場營銷的觀念和原則，回到以企業(yè)為中心的經(jīng)營方式上來。但恰恰是在這種情況下，市場營銷是最能發(fā)揮作用的，因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營良好，資源充裕的情況下，投入新的市場機(jī)會的開發(fā)最容易獲得成功的，成本也是最低的。但許多企業(yè)往往在這種時(shí)候忽略了市場營銷。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營惡化、資源枯竭的時(shí)候，作再多的營銷努力，有時(shí)也是收效甚微的。所以市場營銷真

6、正能在企業(yè)經(jīng)營中顯示出它的神奇功效有時(shí)也是很不容易的。正確的認(rèn)識市場營銷在企業(yè)中到底應(yīng)當(dāng)處于怎樣的地位？我們認(rèn)為，首先市場營銷仍然應(yīng)當(dāng)是企業(yè)多種職能活動(dòng)中間的一種，其并不凌駕于其他職能活動(dòng)之上，同企業(yè)的戰(zhàn)略決策活動(dòng)還是有區(qū)別的；其次，市場營銷介于企業(yè)與市場之間，主要是通過對市場的分析和研究，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有影響的各種變數(shù)，然后引導(dǎo)企業(yè)以市場為導(dǎo)向來開展其經(jīng)營活動(dòng)；再次鑒于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的系統(tǒng)性，市場營銷對企業(yè)經(jīng)營的影響必然涉與到其各個(gè)方面。因?yàn)橐允袌鰹閷?dǎo)向，以滿足顧客需要為中心來開展企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，是在一定的市場環(huán)境條件下對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的一般規(guī)律和普遍要求，企業(yè)每一個(gè)層次和每一個(gè)部門都應(yīng)

7、當(dāng)建立起這樣的意識；然而這并不顯示出市場營銷的特殊性，因?yàn)閺钠髽I(yè)財(cái)務(wù)的角度完全可以要求整個(gè)企業(yè)的人員都必須建立起成本和效益的意識；從產(chǎn)品研發(fā)的角度也可以要求企業(yè)的各方面都能為產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣作出努力。圖2-1顯示了企業(yè)各職能部門的工作從不同的角度對企業(yè)整體經(jīng)營都會發(fā)生影響。財(cái)務(wù)部門成本效益意識資源部門合理配置意識營銷部門市場導(dǎo)向意識研發(fā)部門創(chuàng)新發(fā)展意識企業(yè)整體經(jīng)營圖2-1企業(yè)各項(xiàng)職能對企業(yè)總體經(jīng)營的影響正由于市場營銷活動(dòng)必然從屬于企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)，所以市場營銷的決策與計(jì)劃也必然服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略計(jì)劃。它們之間的關(guān)系可用圖2-2來進(jìn)行表示。即首先根據(jù)社會的分工和企業(yè)的性質(zhì)確定企業(yè)的基本任務(wù)（企

8、業(yè)的目標(biāo)與宗旨）；然后根據(jù)市場的實(shí)際狀況確定或改變企業(yè)的業(yè)務(wù)組合；接著根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃；再在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下制定各職能部門（包括市場營銷部門）的計(jì)劃；在市場營銷計(jì)劃確定后，設(shè)計(jì)出具體的營銷活動(dòng)方案。從表面上看，后者必然受前者的影響，但實(shí)際上公司戰(zhàn)略計(jì)劃的制定乃至公司業(yè)務(wù)組合的確定，也必須在很大程度上依靠營銷部門提供的市場分析報(bào)告以與其他部門所提供相關(guān)資料。在以市場為導(dǎo)向的營銷觀念指導(dǎo)下，后者對前者的影響也會變得越來越重要。企業(yè)性質(zhì)與任務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃市場營銷計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃市場營銷方案圖2-2 企業(yè)經(jīng)營決策過程第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上是由企

9、業(yè)任務(wù)說明、企業(yè)目標(biāo)描述、企業(yè)業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定等一系列工作與其指導(dǎo)性文件所構(gòu)成的。企業(yè)任務(wù)說明任何企業(yè)的存在都是為了完成一定的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)，離開了這些任務(wù)，企業(yè)也就失去了存在的意義，企業(yè)任務(wù)的形成可從社會和企業(yè)兩個(gè)角度予以認(rèn)識。從社會的角度講。企業(yè)的任務(wù)是由社會分工所形成的。社會的發(fā)展依賴于眾多各種類型企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)所提供的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富。而每個(gè)企業(yè)具體所執(zhí)行的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)則是根據(jù)社會發(fā)展的總的需求，在企業(yè)利益機(jī)制的驅(qū)動(dòng)之下，通過市場競爭，對社會生產(chǎn)的總?cè)蝿?wù)加以具體分工而形成的。每一個(gè)企業(yè)所執(zhí)行的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)，通常應(yīng)當(dāng)與其所追求的利益相一致。如果企業(yè)能找到對其利益實(shí)

10、現(xiàn)更為有利的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)，它就會放棄眼前的任務(wù)而去執(zhí)行更為有利的新任務(wù)。市場機(jī)制作為一種“無形的手”就是在不斷地通過對企業(yè)利益的調(diào)整，使各類企業(yè)趨向于執(zhí)行與其特征或優(yōu)勢相適應(yīng)的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)，從而使社會的分工日趨合理，使整個(gè)社會能穩(wěn)定協(xié)調(diào)地向前發(fā)展。 從企業(yè)的角度講，企業(yè)任務(wù)的確定一般應(yīng)當(dāng)考慮以下五個(gè)基本要素：1、企業(yè)歷史企業(yè)的發(fā)展歷史可在很大程度上影響企業(yè)任務(wù)的確定，這是因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的歷史狀況會使企業(yè)在某一領(lǐng)域形成自己的特征和優(yōu)勢，如生產(chǎn)、技術(shù)方面的優(yōu)勢，市場聲譽(yù)方面的優(yōu)勢或是營銷渠道方面的優(yōu)勢等等。企業(yè)自然應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特定的優(yōu)勢來選擇企業(yè)的任務(wù)，因此必須同時(shí)尊重自己的歷史。2、管理

11、者偏好企業(yè)任務(wù)的選擇在一定程度上還取決于管理者的偏好。個(gè)人心理狀況會影響對各種各樣市場機(jī)會的評價(jià)，如好高鶩遠(yuǎn)的管理者往往會選擇期望利潤高而風(fēng)險(xiǎn)較大的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)；謹(jǐn)小慎微的管理者則往往可能選擇風(fēng)險(xiǎn)較小的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)。3、市場環(huán)境市場環(huán)境的變化會在不同程度上導(dǎo)致企業(yè)市場機(jī)會的變化，各種政治、經(jīng)濟(jì)、社會、自然因素的變化都可能導(dǎo)致社會總需求在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上發(fā)生變異，從而使某些需求減退，某些需求增長。使企業(yè)執(zhí)行某種生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)的利益和風(fēng)險(xiǎn)也會發(fā)生相應(yīng)的變化。所以企業(yè)必須根據(jù)市場環(huán)境因素的變化來調(diào)整自己的生產(chǎn)或經(jīng)營任務(wù)。4、企業(yè)資源企業(yè)選擇其生產(chǎn)或經(jīng)營任務(wù)時(shí)必須充分考慮資源的可能性，考慮企業(yè)的人力、

12、財(cái)力、物力是否能同所選擇的任務(wù)相適應(yīng)。因?yàn)橐欢ǖ娜?、?cái)、物力是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)的必要條件，超越了這一基本條件是什么事情也辦不成的。從現(xiàn)代企業(yè)的角度來看,人財(cái)物的資源中還包括了技術(shù)資源的因素，因?yàn)橄冗M(jìn)的技術(shù)的應(yīng)用可使同樣的資源產(chǎn)生出成倍的效益。5、企業(yè)核心能力企業(yè)任務(wù)的選擇應(yīng)當(dāng)建立在自己核心能力的基礎(chǔ)之上，這樣才有利于發(fā)揮自身的特長。盡管企業(yè)的現(xiàn)有資源和能力有可能使企業(yè)執(zhí)行多種生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)，但是只要這種經(jīng)營能力并非企業(yè)獨(dú)有，就可能帶來強(qiáng)大的競爭壓力；如果這種能力不如他人，甚至可能在競爭中失敗。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋找出其具有相對優(yōu)勢的某種核心能力（在資本、技術(shù)、成本、資源、或是環(huán)境方面的獨(dú)特優(yōu)勢），

13、揚(yáng)長避短，選擇那些自己具有獨(dú)特經(jīng)營能力或相對優(yōu)勢的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)。確定和調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)是企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)的首要前提。企業(yè)必須時(shí)刻明確自己是干什么的？自己的服務(wù)對象是誰？自己的社會價(jià)值何在？自己的業(yè)務(wù)圍應(yīng)當(dāng)包括哪些？尤其是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不利之時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重新考慮這樣的問題，對企業(yè)的任務(wù)與時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以使企業(yè)積極穩(wěn)步地向前發(fā)展。不少企業(yè)還將自己的任務(wù)明確地表現(xiàn)在“任務(wù)說明書”上，以向目標(biāo)市場、社會公眾和企業(yè)成員說明企業(yè)的業(yè)務(wù)圍和奮斗目標(biāo)?！叭蝿?wù)說明書”不僅可以使公眾對企業(yè)有清晰的了解，而且可以使企業(yè)的廣大員工明確自身的工作價(jià)值和工作目標(biāo)。在明確企業(yè)總?cè)蝿?wù)的前提下，同心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目

14、標(biāo)而努力。好的“任務(wù)說明書”應(yīng)符合兩方面的要求：一是任務(wù)的目標(biāo)指向性應(yīng)當(dāng)十分明確，不應(yīng)當(dāng)是空洞或模棱兩可的。一般應(yīng)明確地說明以下幾點(diǎn)：1、 企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)圍。如果企業(yè)實(shí)際上投入多種行業(yè)的經(jīng)營，也必須明確其主營業(yè)務(wù)的行業(yè)圍是什么；2、 應(yīng)說明其主要產(chǎn)品與其應(yīng)用領(lǐng)域；3、 應(yīng)說明企業(yè)在該領(lǐng)域可能投入的資源能力以與可實(shí)現(xiàn)的市場滿足程度；還應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)主要面對的市場群體和地域圍；4、 有時(shí)還必須說明企業(yè)在相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營中的地位和角色。如有些公司可實(shí)現(xiàn)從原材料基地建設(shè)到最終產(chǎn)品生產(chǎn)的垂直一體化經(jīng)營，而有些公司可能就只是依靠聯(lián)絡(luò)產(chǎn)品的供應(yīng)方和需求方的中介公司。二是要強(qiáng)調(diào)公司的主要政策和價(jià)值觀，明確公司如何處

15、理同股東、雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商的關(guān)系以與公司對對外行為的基本準(zhǔn)則。以使企業(yè)員工的行為目標(biāo)能趨于一致。企業(yè)目標(biāo)描述在明確企業(yè)任務(wù)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步確定生產(chǎn)和經(jīng)營的總目標(biāo)。因?yàn)閷τ谀稠?xiàng)任務(wù)的執(zhí)行，確立的目標(biāo)可以是不同的。如目標(biāo)方向的不同，企業(yè)的目標(biāo)可以是銷售額的增長，盈利水平的提高，市場份額的擴(kuò)大，競爭地位的改變或是技術(shù)水平的更新等等；目標(biāo)層次的不同，根據(jù)企業(yè)進(jìn)取性的不同，其目標(biāo)可以是高層次的，中層次的，或是低層次的；目標(biāo)跨度的不同，企業(yè)的目標(biāo)可以是全面的，也可以是某一方面或某幾方面的。在通常的情況下，企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營目標(biāo)不可能是唯一的，如一個(gè)企業(yè)以摩托車的生產(chǎn)和經(jīng)營為其基本任務(wù)，它可

16、能以市場占有率的提高為其主要目標(biāo)，而同時(shí)它必須以具體實(shí)現(xiàn)在幾個(gè)目標(biāo)市場銷售額的增長為前提，并且應(yīng)當(dāng)考慮到最終能使企業(yè)的經(jīng)營利潤得以上升。因此，企業(yè)目標(biāo)往往表現(xiàn)為一個(gè)以多種目標(biāo)而構(gòu)成的目標(biāo)體系。該目標(biāo)體系的形成應(yīng)當(dāng)貫徹層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實(shí)性和協(xié)調(diào)性的原則。1、 層次化企業(yè)目標(biāo)體系的層次化首先表現(xiàn)為構(gòu)成目標(biāo)體系的各個(gè)目標(biāo)中應(yīng)當(dāng)有主有次，突出重點(diǎn)。如前面所提到的摩托車企業(yè)若將提高市場占有率為主要目標(biāo)時(shí)，其他目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)服從這一主要目標(biāo)，并為這一主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。如在不同目標(biāo)市場銷售額的增長速度就必須在有利于從總體上提高企業(yè)的市場占有率。具體來說，是應(yīng)當(dāng)更重視新市場的開發(fā)和新市場的銷售增長速度；同時(shí)

17、只要有利于市場占有率的提高，企業(yè)的利潤增長程度可以暫時(shí)放慢一些等等。企業(yè)目標(biāo)體系的層次化還表現(xiàn)為企業(yè)的總目標(biāo)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分解，可將其層層分解為能被各個(gè)職能部門和企業(yè)員工具體執(zhí)行的分目標(biāo)或子目標(biāo)。這在后面會詳細(xì)介紹。2、 數(shù)量化企業(yè)的目標(biāo)反映了企業(yè)執(zhí)行其生產(chǎn)或經(jīng)營任務(wù)的期望水平和期望效果，應(yīng)當(dāng)是可以被衡量的，所以企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)數(shù)量化。如上述例子中，摩托車市場占有率的提高若籠統(tǒng)表述為“使市場占有率在較大的提高”將使人感到不得要令，而若明確表述為“二年使市場占在率提高20%”就會使目標(biāo)變得清晰可辯了。與此同時(shí)，對于各目標(biāo)市場銷售額的增長和企業(yè)利潤的實(shí)現(xiàn)也應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的期望指標(biāo)，這樣就能根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定出生

18、產(chǎn)和經(jīng)營計(jì)劃，并對計(jì)劃執(zhí)行的全過程加以有效地控制。3、 現(xiàn)實(shí)性企業(yè)選擇的生產(chǎn)或經(jīng)營目標(biāo)必須切實(shí)可行，必須經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。這就要求目標(biāo)的確定不能只從主觀意愿出發(fā)，而必須充分考慮客觀環(huán)境的各種約束條件；同時(shí)還應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)出發(fā)，如目前企業(yè)的市場地位是處于第四位。企業(yè)將自己的目標(biāo)確定為經(jīng)過一段時(shí)間的努力，使企業(yè)的市場地位躍居為第二位，甚至第一位，可能并不為過；但是如果企業(yè)目前的市場地位還進(jìn)不了前十名，在短期就想使企業(yè)的市場地位躍居榜首，恐怕就不太現(xiàn)實(shí)了。但是現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，并不等于保守的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是經(jīng)過一定的努力才可能達(dá)到的，這樣才能使企業(yè)得以不斷地發(fā)展和前進(jìn)。4、 協(xié)調(diào)性在一個(gè)目標(biāo)體系中，諸目

19、標(biāo)間應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，應(yīng)當(dāng)追求最佳的綜合效益，而不是某一單個(gè)目標(biāo)的最優(yōu)化。如企業(yè)若企圖以“最低的銷售費(fèi)用獲得最高的銷售增長率”，或在“實(shí)現(xiàn)最高利潤的同時(shí)，占據(jù)最大的市場份額”，實(shí)際上是完全做不到的。根據(jù)系統(tǒng)管理的原理，在系統(tǒng)綜合效益最優(yōu)的情況下，各部分的個(gè)別效益只能是“次優(yōu)”的，所以在確立企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的目標(biāo)體系時(shí)，必須考慮各具體目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。特別是一些可能相互矛盾的目標(biāo)，如：短期效益和長期效益，穩(wěn)定和發(fā)展，挖掘老市場和開發(fā)新市場，增加贏利和擴(kuò)大市場份額等等。企業(yè)在確定目標(biāo)體系時(shí)都必須權(quán)衡抉擇，有取有舍，這樣才能保證企業(yè)綜合效益的最優(yōu)化。企業(yè)業(yè)務(wù)組合企業(yè)必須通過其所經(jīng)營的各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)去實(shí)現(xiàn)其

20、任務(wù)和目標(biāo)，這也直接影響著企業(yè)的資源配置。一般情況，具有一定規(guī)模的企業(yè)往往會將其資源投放在幾種不同的業(yè)務(wù)上，以形成自己的業(yè)務(wù)組合。因?yàn)檫@樣就可能有效地避免市場風(fēng)險(xiǎn)，并能保持企業(yè)有穩(wěn)定的利潤增長源。1、對業(yè)務(wù)組合的正確認(rèn)識。從企業(yè)的角度去認(rèn)識其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)和從滿足顧客需要的角度去認(rèn)識所經(jīng)營的業(yè)務(wù)會產(chǎn)生相當(dāng)不同的感覺，從而也會在企業(yè)進(jìn)行其業(yè)務(wù)組合決策時(shí)導(dǎo)致不同的結(jié)果。如對于機(jī)的生產(chǎn)和經(jīng)營來說，從企業(yè)的角度，我們會認(rèn)為這是一項(xiàng)“生產(chǎn)機(jī)”的業(yè)務(wù)；而從滿足顧客需要的角度，我們則會認(rèn)為這是一項(xiàng)“滿足遠(yuǎn)距離通訊需要”的業(yè)務(wù)。而其對決策者產(chǎn)生的直接影響是：當(dāng)機(jī)供應(yīng)在市場已經(jīng)上趨于飽和的情況下，從企業(yè)的角度也許

21、就會認(rèn)為應(yīng)當(dāng)放棄“生產(chǎn)機(jī)”的業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)向別的業(yè)務(wù)；但從滿足顧客需要的角度則有可從以下三個(gè)方面來考慮問題。一是顧客群體的分析，如目前的機(jī)滿足的也許主要是在辦公室和家庭的顧客，而處于流動(dòng)狀態(tài)的顧客（如在飛機(jī)、火車或輪船上的顧客）對機(jī)的需要能否加以滿足，因?yàn)樗麄円灿羞h(yuǎn)程通訊的需要；二是顧客需要的分析，如目前機(jī)主要只能進(jìn)行話音通訊，那么可視通訊的需要是否已充分滿足；機(jī)作為一種家庭用品，其是否能進(jìn)一步滿足家庭裝飾的需要等等；三是滿足程度的分析，如機(jī)的語音清晰度，來電鑒別與選擇，來電的文字轉(zhuǎn)換和同步打印等等，如何通過技術(shù)上的開發(fā)與創(chuàng)新來進(jìn)一步提高對“遠(yuǎn)程通訊需要”的滿足程度。如果有了這樣的認(rèn)識和思考，企業(yè)

22、決策者也許就不會作出退出“生產(chǎn)機(jī)”業(yè)務(wù)的選擇，而在發(fā)展這一業(yè)務(wù)上作更大的投入，從滿足顧客需要的角度去認(rèn)識企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，體現(xiàn)了市場營銷的基本準(zhǔn)則。2、合理安排業(yè)務(wù)組合企業(yè)必須對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，才能保證其資源得到合理的運(yùn)用，也才能使企業(yè)在市場上始終保持有利的競爭地位。因而企業(yè)必須不斷地對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行梳理和評估，以發(fā)現(xiàn)其同市場發(fā)展變化的不適應(yīng)之處，以與潛在的具有成長性的業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)常對自身的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行調(diào)整，合理配置有限的資源，保持業(yè)務(wù)組合與市場變化的適應(yīng)性。然而，怎樣才能對企業(yè)所經(jīng)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確地評價(jià)，并是似地做出調(diào)整呢？以下一些模型和工具能給我們很大的啟示：（1

23、）波士頓“市場成長-份額”矩陣企業(yè)在對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行梳理和調(diào)整時(shí)，可以考慮利用波士頓咨詢公司首創(chuàng)的“市場成長-份額矩陣圖”（Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix）來協(xié)助進(jìn)行（圖2-3）。2018161410 8 6 4 2 010x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市場成長率%654321178明星類問題類金牛類瘦狗類圖2-3：BCG市場成長-份額矩陣圖相對 市 場 份 額“市場增長-份額矩陣”主要是根據(jù)企業(yè)已有業(yè)務(wù)組合在市場中的不同表現(xiàn)來對其進(jìn)行評估，以為企業(yè)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整提供依據(jù)。該矩

24、陣圖中的縱坐標(biāo)是表示市場增長率，一般以10%為分界線，即10%以上為高市場增長率，10%以下則為低市場增長率；橫軸表示相對市場占有率，以對數(shù)尺度來表示。所謂相對市場占有率是指企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品的市場占有率與同行業(yè)中最大的競爭對手的市場占有率之比。比如，企業(yè)某產(chǎn)品的相對市場占有率為0.3，這表示該產(chǎn)品的市場占有率為最大競爭對手產(chǎn)品市場占有率的30%；如果產(chǎn)品相對市場占有率為3.0，這表示企業(yè)的該產(chǎn)品是市場領(lǐng)先者，它的市場占有率為名列第二位的競爭對手產(chǎn)品市場占有率的3倍。矩陣圖中的8個(gè)圓圈代表了構(gòu)成企業(yè)目前業(yè)務(wù)組合的8個(gè)業(yè)務(wù)單位，可根據(jù)他們各自的市場增長率與相對市場份額確定它們在圖上的位置。圓圈的大小則

25、代表了各個(gè)業(yè)務(wù)單位的銷售額的大小，如本圖顯示：5號產(chǎn)品和6號產(chǎn)品目前是企業(yè)中銷量最好的產(chǎn)品。 該矩陣圖的縱軸以10%為分界線，橫軸以1x為分界線把整個(gè)圖分成四個(gè)部分。將處于不同部分的業(yè)務(wù)單位分別稱為問題類單位、明星類單位、金牛類單位和瘦狗類單位。下面就這四種類型的產(chǎn)品特征進(jìn)行分析。 問題類（question mark）。這是市場增長率較高而相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)單位。稱其為“問題類”是由于這一類業(yè)務(wù)單位的發(fā)展前景有時(shí)很不明確：也許會很快使市場的占有率大幅度提高，從而使“問題類”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為“明星類”業(yè)務(wù)；但也可能由于市場競爭過于激烈或市場需求變化太大，使該業(yè)務(wù)的市場份額很難有所上升。由于推進(jìn)一

26、項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要企業(yè)有很大的投入，所以對處于這一位置的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品就必須十分認(rèn)真地加以分析，相當(dāng)謹(jǐn)慎地進(jìn)行決策，風(fēng)險(xiǎn)性較大，故稱其為“問題類”業(yè)務(wù)?？梢哉f，企業(yè)在進(jìn)行開發(fā)性投資時(shí)，所面臨的大多是“問題類”業(yè)務(wù)。 明星類（stars）。這是處于高市場增長率與高相對市場占有率的業(yè)務(wù)，明星類業(yè)務(wù)往往是在同類市場中的領(lǐng)先者。對企業(yè)來講，是最具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，所以企業(yè)會毫不猶豫地投入資源加以發(fā)展。但是，由于明星類業(yè)務(wù)的市場發(fā)展前景已經(jīng)十分明顯，必然會引起競爭對手的關(guān)注，因此企業(yè)必須繼續(xù)進(jìn)行大量的投入以求維持相對市場占有率的優(yōu)勢，來擊退競爭對手；同時(shí)，企業(yè)還必須繼續(xù)維持一個(gè)較高的市場增長率，所以明星類業(yè)務(wù)

27、在產(chǎn)生現(xiàn)金的同時(shí)仍需大量地消耗現(xiàn)金，尚不能成為企業(yè)可坐收其成的業(yè)務(wù)。 金牛類(cash cow)。當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場增長率下降到10%以下，同時(shí)繼續(xù)保持較高的相對市場占有率，就成為金牛類業(yè)務(wù)。因?yàn)榇耸蛊髽I(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上仍然保持者市場的領(lǐng)先地位，同時(shí)它能為企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金收入，就像奶牛不斷擠出牛奶一樣，為企業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)金來。而且由于市場增長率的下降，說明市場已趨向成熟，對競爭對手的吸引力不會很大，所以企業(yè)不必再通過大量投資來維護(hù)自己的市場地位。金牛類業(yè)務(wù)是企業(yè)最能通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益獲取較高的利潤的業(yè)務(wù)。企業(yè)可以用金牛類業(yè)務(wù)的收入來支持明星類和問題類業(yè)務(wù)的發(fā)展。 瘦狗類（dogs）。這是指市場增長率低，

28、相對市場占有率也低的業(yè)務(wù)。企業(yè)在這類業(yè)務(wù)上不占優(yōu)勢，而且市場發(fā)展的潛力也不大?？偟膩碇v，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生不了多大影響。所以除了某些特殊需要之外，企業(yè)一般沒有必要保留這樣的業(yè)務(wù)，以浪費(fèi)資源。 市場增長-份額組合矩陣圖的作用如下： 判斷企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合是否合理。把企業(yè)的各類業(yè)務(wù)在矩陣圖上定位以后，就可以很明確的地判斷目前業(yè)務(wù)組合的合理與否。一般來說，不合理的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)以與太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。 對于問題類產(chǎn)品，企業(yè)必須認(rèn)真考慮是對它進(jìn)行大量投資呢，還是與早擺脫出來；一個(gè)企業(yè)如果缺乏明星類業(yè)務(wù)就要引起高度重視，因?yàn)檫@將影響企業(yè)的發(fā)展，要仔細(xì)研究其原因；企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有

29、相當(dāng)數(shù)量的金牛類業(yè)務(wù)，如果企業(yè)沒有或只具有一個(gè)金牛類業(yè)務(wù)，就可能沒有足夠的現(xiàn)金來支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展；企業(yè)要特別注意瘦狗類業(yè)務(wù)的存在是否有必要。如果市場增長率會回升，或者企業(yè)的產(chǎn)品有可能重新成為市場領(lǐng)先者則有保留的必要，否則的話應(yīng)予以剔除。 針對不同的業(yè)務(wù)狀況來確定企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。 發(fā)展。目標(biāo)是擴(kuò)大業(yè)務(wù)的市場占有率，為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)甚至愿意放棄近期的利潤。這一目標(biāo)適用于問題類業(yè)務(wù)，因?yàn)閱栴}類業(yè)務(wù)要上升為明星類業(yè)務(wù)就必須要擴(kuò)大市場占有率。 維持。目的是保持現(xiàn)有的市場占有率，這一目標(biāo)適用于金牛類業(yè)務(wù)，只有維持住較高的市場占有率才能保證為企業(yè)帶來現(xiàn)金收入。 收獲。目的是取得眼前的現(xiàn)金收入

30、，而不去考慮長期的目標(biāo)。這一目標(biāo)適用于衰退之中的金牛類業(yè)務(wù)以與部分問題類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)。 放棄。目的是把企業(yè)的經(jīng)營資源轉(zhuǎn)移到更有利可圖的業(yè)務(wù)中去。該目標(biāo)適用于瘦狗類業(yè)務(wù)與發(fā)展前景不大以與發(fā)展成本過高的問題類業(yè)務(wù)。（2）通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣通用電氣公司首創(chuàng)的“多因素業(yè)務(wù)組合矩陣”從一個(gè)新的角度對企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評價(jià)。該方法的特點(diǎn)是，綜合考慮了影響企業(yè)業(yè)務(wù)質(zhì)量的多方面因素。并將這些困素歸結(jié)為該業(yè)務(wù)的市場吸引力和企業(yè)在該業(yè)務(wù)方面的相對優(yōu)勢兩個(gè)主要方面，構(gòu)成業(yè)務(wù)組合矩陣。然后根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣中的相應(yīng)位置來對其進(jìn)行評價(jià)。如表2-1是通用電氣公司模型中例舉的水泵業(yè)務(wù)的相關(guān)因素。在該表中，首

31、先將這些因素分為了“市場吸引力”和“業(yè)務(wù)優(yōu)勢”兩大組；然后，對每個(gè)因素進(jìn)行單項(xiàng)評價(jià)（按1-5分值打分）；接著根據(jù)對每項(xiàng)因素所設(shè)定的影響權(quán)數(shù)，計(jì)算出單因素評價(jià)值；最后將單因素評價(jià)值綜合為某一變量組（市場吸引力或業(yè)務(wù)優(yōu)勢）的總體評價(jià)值。表2-1 通用電氣公司水泵業(yè)務(wù)的影響因素分析因素權(quán)數(shù)評分（1-5）評價(jià)值市場吸引力總體市場規(guī)模年市場成長率歷史毛利率競爭密集程度技術(shù)要求通貨膨脹能源要求環(huán)境影響社會政治法律0.200.200.150.150.150.05 0.05.0.05必須可接受1.00454243230.801.000.600.300.600.150.100.153.70因素權(quán)數(shù)評分（1-5）

32、評價(jià)值業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場份額份額增長產(chǎn)品質(zhì)量品牌知名度分銷網(wǎng)絡(luò)促銷效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本物資供應(yīng)開發(fā)研究績效管理人員0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.004245433235340.400.300.400.500.200.150.150.100.450.250.300.203.40圖2-4，是由市場吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢兩大變量組合而成的矩陣。在此矩陣中可清晰地表示出企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的狀況。根據(jù)表2-1得出的業(yè)務(wù)評價(jià)值，我們就可以在矩陣中找到該項(xiàng)業(yè)務(wù)的位置。其中圓圈的大小表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)總體市場規(guī)模的大小，圓圈中的缺口部分則代表企業(yè)在其中

33、所占的市場份額。該矩陣根據(jù)市場吸引的高中低和企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的強(qiáng)中弱，構(gòu)成了九個(gè)區(qū)域（圖中分別用數(shù)字標(biāo)出）。其中處于左上角的1、2、4號區(qū)域，由于市場吸引力較高，企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢也較強(qiáng)，形成了最強(qiáng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)區(qū)域。對處于該部分區(qū)域中的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般應(yīng)采取投資和發(fā)展的戰(zhàn)略；而處于由左下至右上對角線的三個(gè)區(qū)域（3、5、7號）中的業(yè)務(wù)則由于或在某一組變量中表現(xiàn)很弱，或兩大變量組優(yōu)勢都不明顯，企業(yè)一般應(yīng)采取選擇或保留的戰(zhàn)略；對處于右下角三個(gè)區(qū)域（6、8、9號）中的業(yè)務(wù)，由于兩大變量組的評價(jià)值都比較低，所以企業(yè)一般會采取收獲或放棄的戰(zhàn)略。當(dāng)然企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)采用怎樣的戰(zhàn)略，還必須按照市場總體規(guī)模和企業(yè)市場份額等因素來

34、決定。如即使處于左上角最好區(qū)域的業(yè)務(wù)，如果預(yù)計(jì)總體市場規(guī)模不大，企業(yè)也不一定要進(jìn)行大量的投資和發(fā)展；而對于處在右下角不利區(qū)域中的業(yè)務(wù)，如果市場規(guī)模仍然很大，企業(yè)就可采用“收獲”戰(zhàn)略；若市場規(guī)模已經(jīng)急劇萎縮，企業(yè)則應(yīng)盡快予以“放棄”。業(yè)務(wù)優(yōu)勢強(qiáng) 中 弱 123411567895.003.671.00業(yè)務(wù)吸引力高中低3.672.331.005.002.33圖2-4 市場吸引力-業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合矩陣對于各業(yè)務(wù)單位未來發(fā)展前景的預(yù)測十分重要。因?yàn)檫@是企業(yè)制定中長期戰(zhàn)略的主要依據(jù)。預(yù)測的情況我們也可以在該矩陣中得到表示。圖中同各圓圈相連的矢量的方向和長度，代表了該業(yè)務(wù)單位未來的發(fā)展前景。由通用電氣公司的多因

35、素業(yè)務(wù)組合矩陣。我們還可推出業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性評價(jià)矩陣（圖2-5）。在該矩陣中，分別根據(jù)市場吸引力和業(yè)務(wù)成功概率的高低構(gòu)成了四大區(qū)域，由左上至右下依次為理想業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、成熟業(yè)務(wù)和麻煩業(yè)務(wù)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營活動(dòng)中，真正理想的業(yè)務(wù)是很少的，比較多的是風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)，企業(yè)往往會在這兩種業(yè)務(wù)中進(jìn)行選擇。一般而言，贏利面越大，效益越好的業(yè)務(wù)往往風(fēng)險(xiǎn)也就越大。因?yàn)檫@樣業(yè)務(wù)，或是需要大資本的投入，或是競爭會十分激勵(lì)；而成功概率較高的成熟業(yè)務(wù)，往往是已處于發(fā)展的后期，贏利水平比較低。競爭也會相對緩和一些。所以，進(jìn)取心較強(qiáng)的經(jīng)營者。往往有可能選擇“風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)”，而處事穩(wěn)重的經(jīng)營者則有可能選擇“成熟業(yè)務(wù)”。至于“麻煩業(yè)

36、務(wù)”大多企業(yè)對它不會感興趣。但并不排除有少量的“市場彌缺者”，也會在人們所忽略的市場中取得成功。高低高低市場吸引力成功概率理想業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)麻煩業(yè)務(wù) 圖2-5 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)矩陣3業(yè)務(wù)組合的發(fā)展和調(diào)整企業(yè)經(jīng)常要對自己的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；這一方面是因?yàn)殡S著市場的發(fā)展與變化。一些老的業(yè)務(wù)市場會發(fā)生萎縮，而一些新的業(yè)務(wù)市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合預(yù)計(jì)所能產(chǎn)出的銷售和利潤還達(dá)不到企業(yè)發(fā)展所期望目標(biāo)，即存在著所謂的“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”，于是需要通過業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展來彌補(bǔ)這一缺口。企業(yè)的業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展主要有三種途徑（圖2-6）：一是在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中繼續(xù)投資和發(fā)展。一般稱其為“密集

37、型成長機(jī)會”（Intensive growth opportunities ）；二是發(fā)展同企業(yè)現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，一般稱其為“一體化成長機(jī)會”（integrative growth opportunities ）；三是在同企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展新的業(yè)務(wù)，一般稱其為：“多元角化成長機(jī)會”（diversification growth opportunities ）。銷售量計(jì)劃銷售量密集型成長機(jī)會當(dāng)前銷售量一體化成長機(jī)會多角化成長機(jī)會戰(zhàn)略-計(jì)劃缺口 0 5（年） 圖2-6 戰(zhàn)略計(jì)劃缺口（1）密集型成長機(jī)會密集型成長機(jī)會由于是在企業(yè)比較熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展，所以相對比較容易。但由于仍

38、然是在從事原有的業(yè)務(wù)，很可能因?yàn)楸旧淼氖袌霭l(fā)展空間較小，而難以使企業(yè)的銷售和利潤有明顯的增長。一般來說，其只有在提供新的產(chǎn)品和開拓新的市場這兩方面進(jìn)行努力，由此而構(gòu)成了安索夫（Ansoff）的“產(chǎn)品-市場方陣”（product-market expansion grid）（圖2-7）。“產(chǎn)品-市場方陣”以產(chǎn)品發(fā)展和市場發(fā)展的二維模型構(gòu)成了企業(yè)密集型成長的四種基本戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略（market-peter traitor strategy），使現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場上進(jìn)一步深入推廣，以爭取更多的市場份額；市場開發(fā)戰(zhàn)略（market development strategy ），將現(xiàn)有的產(chǎn)品推向新

39、的市場（如進(jìn)行區(qū)域的轉(zhuǎn)移或消費(fèi)群體的轉(zhuǎn)移）；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（product development strategy），在原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過開發(fā)新的產(chǎn)品來滿足顧客的潛在需要；多樣化戰(zhàn)略（diversification strategy），為滿足新的市場的需要而開發(fā)新的產(chǎn)品。但由于其仍然是在原有的業(yè)務(wù)圍之所進(jìn)行多樣化產(chǎn)品開發(fā)，所以同“多角化成長機(jī)會”還是有層次上的區(qū)別的。（2）一體化成長機(jī)會一體化成長機(jī)會主要是指企業(yè)可通過向所經(jīng)營業(yè)務(wù)的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴(kuò)展和延伸，來增加企業(yè)的經(jīng)營效益。企業(yè)對于一體化成長機(jī)會的開發(fā)，由于同原有業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的相關(guān)性，所以成功的概率較大；而且由于通過上下游產(chǎn)業(yè)的一體

40、化經(jīng)營，能夠很好地實(shí)施企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略，并能在一定程度上降低總體的經(jīng)營成本，應(yīng)當(dāng)說是十分有利的。因此，一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是一些資本實(shí)力雄厚的企業(yè)所喜歡采用戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的資源條件和發(fā)展需要不同，“一體化成長機(jī)會”的開發(fā)又可以分為向上游產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的“后向一體化”（ backward integration），如建立自己的原材料供應(yīng)基地；向下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“前向一體化”（forward integration），如建設(shè)自己的垂直分銷網(wǎng)絡(luò)或?qū)Ｙu店；還可以通過收購兼并一些競爭企業(yè)來擴(kuò)大自己的銷售量和市場份額，實(shí)施“水平一體化”（horizontal integration ）。企業(yè)通過開發(fā)“一體化成長

41、機(jī)會”來擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)組合可采用不同的做法。一種是由企業(yè)重新投資建設(shè)，建立一個(gè)全新的企業(yè)或部門；另一種是通過收購從事該業(yè)務(wù)的現(xiàn)有企業(yè)來擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)組合。一般只有在企業(yè)感到從事該業(yè)務(wù)的現(xiàn)有企業(yè)在技術(shù)水平上已相當(dāng)落后，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼并的可能的情況下，才會傾向于自己重新投資建設(shè)。而大多會傾向于通過收購或兼并現(xiàn)有的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己的“一體化”戰(zhàn)略。（3）多角化成長機(jī)會多角化成長機(jī)會是指企業(yè)在同目前經(jīng)營的業(yè)務(wù)無直接關(guān)系（如供應(yīng)或銷售關(guān)系）的領(lǐng)域去擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)。多角化成長機(jī)會也存在三種不同的擴(kuò)展途徑：一是以消費(fèi)關(guān)聯(lián)性為主的多角化，或稱“水平多角化戰(zhàn)略”（horizontal di

42、versification strategy ），其主要是指企業(yè)進(jìn)一步開發(fā)同目前自身的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)消費(fèi)有配套和協(xié)同作用產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。如經(jīng)營賓館的企業(yè)可成立自己的出租汽車公司或旅行社，甚至可投資賓館酒店設(shè)備的制造或流通產(chǎn)業(yè)；二是以資源（生產(chǎn)）關(guān)聯(lián)性為主的多角化，或稱：“同心多角化戰(zhàn)略”（concentric diversification strategy），其主要是指企業(yè)可利用現(xiàn)有的資源和技術(shù)條件開發(fā)和生產(chǎn)一些新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，投入新的市場。如生產(chǎn)木制家具的企業(yè)會考慮開發(fā)木制工藝品、裝飾品以與木制玩具或旅游紀(jì)念品的等新的產(chǎn)品投入市場；三是無關(guān)聯(lián)多角化。或稱“跨行業(yè)多角化戰(zhàn)備”（conglomerat

43、e diversification strategy ），即企業(yè)在同目前業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)完全無關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資和開發(fā)。如家電生產(chǎn)企業(yè)去投資房地產(chǎn)業(yè)，石油公司去開發(fā)主題公園等。無關(guān)聯(lián)多角化從本質(zhì)意義上講是一種資本的運(yùn)作，從而也是最為名副其實(shí)的“多角化戰(zhàn)略”。企業(yè)在尋找新的機(jī)會進(jìn)行業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，以彌補(bǔ)自己的“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地從一些已有的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移和退出，因?yàn)槿绻麑⑵髽I(yè)的資源和經(jīng)營者的精力分散在太多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中間，有可能降低資源的利用效率和提高企業(yè)的經(jīng)營成本；相反，如果企業(yè)能從一些收益相對較低，市場已呈萎縮趨勢的業(yè)務(wù)中主動(dòng)撤出，將資源投入發(fā)展前景和收益率更好的業(yè)務(wù)中去，根據(jù)機(jī)會成

44、本的原理，企業(yè)將大大提高自己的資源利用效率。所以放棄和退出也是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)在什么時(shí)候從原有業(yè)務(wù)中退出最為合適？根據(jù)以上的業(yè)務(wù)評價(jià)方法，似乎應(yīng)當(dāng)是在該業(yè)務(wù)已經(jīng)萎縮或衰退（即進(jìn)入“瘦狗類”業(yè)務(wù)狀態(tài)）時(shí)。但實(shí)際上如果真的到了這樣一種狀態(tài)。企業(yè)要想放棄和退出已經(jīng)比較困難，因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)和設(shè)備要想出讓，就很少有企業(yè)愿意接盤，退出的成本會比較高；而如果企業(yè)能在已有業(yè)務(wù)還比較興旺，但發(fā)展速度已經(jīng)趨緩的時(shí)候“激流勇退”，由于此時(shí)愿意接盤的企業(yè)很多，企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備可以較高的價(jià)格轉(zhuǎn)讓，其退出的成本往往是最低的。同時(shí)由于企業(yè)可以將潛在的競爭者滯留在看來還不錯(cuò)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，就可能有充足的時(shí)間

45、去發(fā)展更有前景的新業(yè)務(wù)。當(dāng)然其前提是企業(yè)必須能與時(shí)發(fā)現(xiàn)和把握更多具有巨大吸引力的新業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃是企業(yè)的各具體業(yè)務(wù)單位根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略而制定的具體的戰(zhàn)略計(jì)劃，它是直接指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展的指導(dǎo)性文件。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定不僅是一個(gè)工作程序的安排，而且具有很強(qiáng)的謀略性。所以實(shí)際上是企業(yè)開展某項(xiàng)業(yè)務(wù)的策劃過程，一般包含以下七個(gè)步驟（圖2-7）。業(yè)務(wù)描述SWOT分析目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略選擇計(jì)劃制定計(jì)劃執(zhí)行反饋控制圖2-7 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃過程1、業(yè)務(wù)描述（業(yè)務(wù)單位任務(wù)書）業(yè)務(wù)描述是具體業(yè)務(wù)單位對于其將要開展的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一種界定和認(rèn)識過程，通常會以業(yè)務(wù)單位任務(wù)書的形式來進(jìn)行描述。任務(wù)書必須明確說明

46、本單位所開展的具體業(yè)務(wù)以與同企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的關(guān)系。如當(dāng)一個(gè)藥業(yè)公司將其戰(zhàn)略定位鎖定在中老年市場時(shí)，其保健部門的業(yè)務(wù)單位任務(wù)書就可能會將“開發(fā)適應(yīng)中老年人群的高鈣類保健品”界定為其具體的戰(zhàn)略任務(wù)。2、SWOT分析SWOT分析是業(yè)務(wù)單位對其將開展的具體業(yè)務(wù)所進(jìn)行的一種環(huán)境分析，并會依此來決定其所采用的基本戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)。其包括開展此項(xiàng)業(yè)務(wù)的外部環(huán)境分析，即機(jī)會（opportunities）和威脅（threats）的分析；以與部環(huán)境的分析，即優(yōu)勢（strenths）和劣勢（weaknesses）分析。業(yè)務(wù)外部環(huán)境的分析（O/T分析）主要是通過對影響該業(yè)務(wù)的各種宏觀和微觀環(huán)境因素的分析，來認(rèn)識開展此

47、項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展前景、市場潛力、盈利空間以與潛在風(fēng)險(xiǎn)等方面的問題。如對中老年保健品市場的分析，就可能會涉與到人口的老齡化程度與其發(fā)展趨勢，常見病、多發(fā)病的種類與其主要原因，人們收入水平變化與在各種人群中的結(jié)構(gòu)分布，人們生活習(xí)慣和消費(fèi)習(xí)慣的變化與其影響因素，以與本土化文化與外來文化的沖突與交融等各方面的問題。通過對這些問題的梳理和分析，才可能找出最有發(fā)展前景的市場機(jī)會和最佳業(yè)務(wù)。同時(shí)，外部環(huán)境的分析還可能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展過程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，如原材料供應(yīng)的短缺，競爭產(chǎn)品或替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，市場需求狀況的變化，政策的限制，突發(fā)事件的產(chǎn)生，甚至自然環(huán)境的變遷等都可能會對業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來影響。所以在進(jìn)行業(yè)務(wù)的評價(jià)和

48、選擇時(shí)，一定要對機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較分析，然后才可能做出正確的決策。部環(huán)境分析（S/W分析）主要是通過同競爭對手（或行業(yè)平均水平）的比較，了解業(yè)務(wù)單位自身的優(yōu)勢和劣勢，以便在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃制定中揚(yáng)長避短，突出自身的優(yōu)勢和特色，避免在競爭中遭到失敗。如在中老年保健產(chǎn)品的開發(fā)中，產(chǎn)品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌聲譽(yù)或是成本價(jià)格，都可能成為超越競爭對手的某一因素。業(yè)務(wù)單位若能發(fā)現(xiàn)自己在某一因素方面所具有的優(yōu)勢，就可能在戰(zhàn)略計(jì)劃中將其列為發(fā)展的重點(diǎn)和主要方向，從而形成自身的特色和核心競爭力。部環(huán)境的分析還應(yīng)當(dāng)能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位所存在的一些弱點(diǎn)，以便在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃中有相應(yīng)的措施給以補(bǔ)救和克服。因?yàn)檫@

49、些弱點(diǎn)往往可能成為競爭對手攻擊的主要目標(biāo)，若不能與時(shí)發(fā)現(xiàn)，有所防，往往可能成為導(dǎo)致業(yè)務(wù)最終失敗的致命傷。外部環(huán)境分析同部環(huán)境分析必須要結(jié)合起來，這樣才能使得業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和手段變得更為清晰，因?yàn)闃I(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢和劣勢都是基于一定的環(huán)境條件而言的，環(huán)境條件發(fā)生了變化，業(yè)務(wù)單位的優(yōu)劣勢也就會發(fā)生變化。優(yōu) 勢劣 勢機(jī)會S O戰(zhàn)略W O戰(zhàn)略威脅S T戰(zhàn)略W T戰(zhàn)略將優(yōu)劣勢分析同機(jī)會、威脅分析相結(jié)合，就能為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供四種基本的戰(zhàn)略選擇（圖2-8）。SO戰(zhàn)略，為積極進(jìn)取的戰(zhàn)略。即以企業(yè)的圖2-8 SWOT戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢去把握與之相應(yīng)的市場機(jī)會。在企業(yè)的優(yōu)勢同所出現(xiàn)的市場機(jī)會相一致的情況。SO戰(zhàn)略的勝算把握會

50、較大；ST戰(zhàn)略，為積極防御戰(zhàn)略。即以企業(yè)的優(yōu)勢去迎對可能出現(xiàn)的市場風(fēng)險(xiǎn)。在這種風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，其他企業(yè)有可能無力承受，而被淘汰；企業(yè)如果在這方面具有優(yōu)勢，則可能因此而獲得成功。WO戰(zhàn)略，為謹(jǐn)慎進(jìn)入戰(zhàn)略。面對某種市場機(jī)會，企業(yè)可能并不具有相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。但如果機(jī)會的吸引力足夠的大，企業(yè)也可能依然要去把握。只不過通過SWOT分析，了解自身在面對機(jī)會時(shí)所存在的弱點(diǎn)，就能夠?qū)Υ艘鹱銐蛑匾?，并能以適應(yīng)的策略予以防護(hù)。只要準(zhǔn)備充分，策略得當(dāng)，也可能取得成功。WT戰(zhàn)略，即謹(jǐn)慎防御戰(zhàn)略。企業(yè)高度重視在業(yè)務(wù)發(fā)展中所可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，并注意到在面對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所存在的不足之處。從而能使企業(yè)在事先就能做好充分的應(yīng)對準(zhǔn)備，

51、在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，能從容面對。企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位通過SWOT分析，在四種基本戰(zhàn)略中有所選擇，就能根據(jù)基本戰(zhàn)略去制定其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。3、目標(biāo)設(shè)定在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃中也必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。它同企業(yè)的總體目標(biāo)相一致，但處于不同的層次。企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是建立在各業(yè)務(wù)單位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上的，而業(yè)務(wù)目標(biāo)比企業(yè)的總體目標(biāo)更明確，更具體，從而也更具有直接指導(dǎo)意義。如企業(yè)的總體目標(biāo)可能表現(xiàn)為：目標(biāo)市場的定位，銷售額的增長，利潤的增長等等。而業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)則必須反映為目標(biāo)市場提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，在計(jì)劃期提供多少，提供哪幾種類型，銷售的單位數(shù)量（而不僅是銷售額）以與成本水平，單位毛利率與利潤總額等等，這些都是同具體

52、的業(yè)務(wù)項(xiàng)目相對應(yīng)的，可度量、可操作的目標(biāo)體系。然而在目標(biāo)設(shè)定的原則上則同企業(yè)總體目標(biāo)的制定是一樣的，也必須體現(xiàn)層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實(shí)性、協(xié)調(diào)性等基本原則，這些原則在“企業(yè)目標(biāo)描述”中已作論述，這里就不再重復(fù)。有時(shí)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定還必須有競爭性的描述，即在同樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同其他企業(yè)相比，企業(yè)爭取能達(dá)到怎樣的地位，如市場占有率的大小，銷售和利潤的排名，品牌聲譽(yù)的比較等。在市場競爭比較激烈的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種市場競爭地位的改變對企業(yè)是至關(guān)重要的，應(yīng)當(dāng)將其列為重要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。4、戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定之后，必須要對采取何種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行必要的選擇。目標(biāo)設(shè)定是解決向什么方向發(fā)展的問題，戰(zhàn)略選擇則是解決用何

53、種方式去實(shí)現(xiàn)的問題。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略是多方面的，主要可包括以下一些?；緫?zhàn)略。這是通過SWOT分析后得出的業(yè)務(wù)單位的總體戰(zhàn)略，它是對其他戰(zhàn)略具有指導(dǎo)意義的。這在前面已作過說明，這里不再重復(fù)。競爭戰(zhàn)略。這是針對不同的競爭對手和競爭環(huán)境而對業(yè)務(wù)單位所確定競爭指導(dǎo)思想。根據(jù)邁克波特的理論，可分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略等幾種不同的戰(zhàn)略。關(guān)于這些戰(zhàn)略將會在“市場競爭分析”（第八章）中進(jìn)行詳細(xì)介紹，這里也不再贅述。開發(fā)戰(zhàn)略。在市場開發(fā)，特別是市場進(jìn)入的初期。企業(yè)可采用不同的戰(zhàn)略如造勢型、漸近型、滲透型、依附型等等，這些戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的確定，對整個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定具有重要影響。必須在戰(zhàn)略選擇時(shí)予以明

54、確，關(guān)于這些戰(zhàn)略的具體容將在“新產(chǎn)品開發(fā)”（第十章）中進(jìn)行討論。布局戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位所開展業(yè)務(wù)將會在哪些市場上進(jìn)行覆蓋？會進(jìn)入哪些區(qū)域？進(jìn)入的順序和方式是怎樣的？這也是一個(gè)戰(zhàn)略層面上的問題。如企業(yè)可以選擇對市場的全方位覆蓋戰(zhàn)略，也可以選擇重點(diǎn)覆蓋或分片覆蓋戰(zhàn)略；可以采用跳躍式布局戰(zhàn)略（即在各重要的戰(zhàn)略目標(biāo)市場，先行進(jìn)入一些單位，然后再逐步擴(kuò)展），也可以采用梯次推進(jìn)戰(zhàn)略（即以重點(diǎn)或已有的市場為基礎(chǔ)，逐步向周邊滾動(dòng)發(fā)展）。這對于業(yè)務(wù)計(jì)劃中的資源配置具有重要影響，也必須事先予以確定。戰(zhàn)略聯(lián)盟，在目前市場普通處于寡頭壟斷的環(huán)境條件下，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，要想在競爭中擊垮對手難度是很大的，有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致

55、“兩敗俱傷”的結(jié)局。而要在市場上保持穩(wěn)定的份額和長遠(yuǎn)的利益，更可取的方式是開展企業(yè)間的合作和聯(lián)盟，利用資源、市場、信息等方面的共享，來爭取各企業(yè)利益的共同提升。于是在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃中，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟也就成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要方面，如我國各商業(yè)銀行正在發(fā)展的“銀聯(lián)卡”業(yè)務(wù)計(jì)劃，就是力圖形成各銀行信用卡的互通性。這樣就可以使信用卡的用戶感到更加的便利，從而使信用卡市場的總量能夠迅速地?cái)U(kuò)大，而參與聯(lián)盟的各商業(yè)銀行都能從中受益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提是企業(yè)在各種經(jīng)營要素方面的互補(bǔ)性。而目標(biāo)則是能使市場的總量得以擴(kuò)大。因?yàn)橹挥邪选暗案狻弊龃罅?，參與聯(lián)盟的企業(yè)才可能得到利益上的增量。從目前的情況看，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟可有多種類型，其中包括：（1）產(chǎn)品與服務(wù)的聯(lián)盟，即不同的企業(yè)各自生產(chǎn)具有互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)，共同來滿足目標(biāo)市場的需要。（2）促銷或渠道的聯(lián)盟，為合作企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行促銷，如在“肯德基”快餐店進(jìn)行“百事可樂”的宣傳和推廣；利用合作企業(yè)的渠道