哈藥變革從營銷到產權

1、哈藥變革：從營銷到產權本刊記者鄧羊格自從若干央視“標王”相繼暴火與暴跌之后，在 2000年，又一個以傳統眼 光看相當奇異的營銷現象引起了內至廣告營銷界， 外至社會各界的極大關注與極 大爭議，甚至堪稱全民焦點，這就是“哈藥現象”。當哈藥無所不在的廣告宣傳鋪天而來時， 驚異者有之，不悅者有之，質疑者 有之，討伐者有之，看戲者更有之 然而與當年的“標王”完全不同的是，一鳴驚人的哈藥在資本市場上的表現至今都相當出色，令人瞠目。2003年上半年，哈藥集團產值、銷售收入居全國制藥企業(yè)第一。據哈藥2003 年中報顯示：其業(yè)績獲得大幅增長，今年上半年的凈利潤增長超過50%而且在7月份實施了豐厚的利潤分配方案。

2、此外，南方證券近幾年來陸續(xù)增持哈藥集團， 更加引人矚目的是南方證券在重倉的基礎上繼續(xù)對其加倉。這很顯然是因為哈藥集團目前正處于快速增長期。同時，有分析人士認為：中央決定把“振興東北老工業(yè)基地”列為國策，將推動一批東北原有支柱產業(yè)的上市公司進一步做大、做強。哈藥無疑是感到振奮的。但擺在哈藥集團股份有限公司總經理兼哈藥集團三精制藥有限公司總經理 姜林奎面前的，還有兩件事要解決， 那就是要明白說清一件事，同時要果斷做好 一件事。也承受了各界巨大所謂“說”一一在過去，哈藥在市場上獲得了巨大成功，的壓力與質疑。為此，哈藥終于一改歷來對各界的三緘其口， 決定通過本刊對一 切質疑做一次詳實而直接的回應。所謂

3、“做”一一到現在，哈藥既擁有了最具說服力的業(yè)績，同時又獲得了空 前的機遇。為此，哈藥也必須像大多數國企那樣盡快掙脫身上的最大枷鎖， 那就 是改革產權體制。而三精，則“天將大任”，成了哈藥體制變革的開路先鋒。值此時刻，本刊有幸得以獨家披露【哈藥有話要說】從2000年開始，任何一個中國人恐怕都無法回避一家制藥企業(yè)一一哈藥集 團，除非他從不看電視，而且足不出戶。當一個又一個大家喜聞樂見的影視明星 樂此不疲地向電視觀眾們推薦“三精葡萄糖酸鈣”、“蓋中蓋”等產品時，我們腦海里恐怕沒齒不忘地銘刻下了“缺鈣、補鈣；缺鈣、補鈣”的印記。然而并不 是所有人都喜歡這種被“銘刻”的感覺， 尤其是一些業(yè)內人士。也從此

4、，哈藥成 了很多專家、很多媒體競相質疑、 競相破解的對象。特別是由于哈藥對這種圍攻 采取始終不露一面、不回一言的策略之后，更增加了哈藥在各界心目中的神秘感， 于是也更勾起了大家破案解謎的好奇心。在一再緘默、一再封閉之后，哈藥股份總經理、哈藥三精制藥總經理姜林奎 終于決定接受本刊的獨家專訪，首次敞開心懷， 用他自己的話說：“也算對各方 面有個交代?！惫帍V告沒創(chuàng)意？一一關鍵是銷售力！質疑聲：哈藥的廣告缺乏品味和創(chuàng)意，并且制作成本很低。如此下去，哈藥 的廣告做得越多，品牌資產豈不是流失得越快?姜林奎：當時我們企業(yè)內部高層也為此探討過多次。你說：什么樣的廣告才是最好的、最有銷售力的？專家看廣告看美感

5、、看藝術表現，老百姓看廣告看透徹、看清晰，而我則看廣告殺傷力有多強。有些企業(yè)的確有很含蓄的廣告，畫面 很美，只是未必有效果市場是多層面的，市場表現手法也是繽紛復雜的。最動聽的語言并不一定就是最有力的語言， 最華麗的辦法也不一定是最有用的。 我 說：適用的就是最好的。前幾年中國有5億的鈣劑市場，而現在是30億！哈藥的廣告帶動了人們補 鈣的觀念變化。2000年,在30億的鈣產品中，哈藥三精、哈藥六廠共達 15億以 上。現在，哈藥鈣劑每月銷售也不低于 7000萬。不錯，哈藥的廣告一直是采取地毯式轟炸的投放方式， 很多戶外廣告是排在 一起投放，如機關槍掃射。確切地說，這是我們創(chuàng)造出來的一種殺傷力極強的

6、方 式。別人認為我們是非理性的，專業(yè)廣告公司認為我們瘋了。以前我們不做廣告時，商家說：你們沒有廣告，賣不出去我就把貨給你退回去，賣好了再把款給你。但是藥品是有批號的，等他退回時藥品已過期了！我們 只好埋掉這些產品，這使得我們的經營風險很大。而現在，我們的經營風險很小， 有些商家已經帶錢提貨了。因此，我們認為：追求有銷售力的廣告最適合我們的發(fā)展歷程。廣告缺乏道德感？一一納稅、就業(yè)就是道德！質疑聲：廣告促銷產品是天經地義的，但廣告也是藝術形態(tài)的一部分，要幫 助公眾提高審美。如果哈藥只津津樂道于廣告的一個目的， 而對另一個目的一一 提升品牌不關注，是否說明哈藥缺乏社會關懷的道德感？姜林奎：廣告是擴大

7、品牌公眾認知度的有效方式，但不是唯一方式，正像在 孩子的每個階段，我們哺育他的手法也是不一樣的。孩子剛落地時要吃奶，再大一些要吃米糊，再大一些可以吃成人的東西。 隨著產品生命周期的變化，我們的 策略也會隨之而變。因此，新的廣告片會在 10月份推出。我們一直主張適時而動。如果廣告時機不好的話，可能投入產出比就非常不 合適?，F在我們正尋找有效的辦法適應新環(huán)境。 今年我們投入了不低于6億元的 廣告，已較以前降低了廣告費用。我們的廣告已從高端平面投放方式向下走， 筒 式投放已開始，即向地方臺、市級、省級衛(wèi)視臺縱深投入。什么是有道德感的企業(yè)？作為一個企業(yè)， 能夠大量納稅、能夠大量解決就業(yè) 問題，能夠在健

8、康觀念上對公眾進行適時引導，就是有道德感的企業(yè)！旁白：據外界未經證實的推測，今年哈藥三精、六廠的利稅可能將達到 7億 以上，其人均勞動效益可能將達到130萬人民幣，而目前哈爾濱人均勞動效益據 說不過七八萬。姜林奎：我們三精制藥就是3A信用企業(yè)?，F在是銀行追我們貸款，供應商 非常愿意和我們合作。缺乏研發(fā)底蘊？一一開拓者不能永遠孤獨！質疑聲：哈藥集團沒有領先的產品。從產品結構看，哈藥集團的主營業(yè)務為 化學藥品、中成藥、生物制藥和醫(yī)藥商業(yè)，但這些產品的含金量有多高呢？蓋中 蓋屬于傳統產品，雙黃連在河南眾生的競爭下市場開始萎縮， 盡管涉及生物制藥， 但“同行”數不勝數而且哈藥集團沒有國家認定的“國家級

9、技術開發(fā)中心”，廣告帶來的巨額現 金流到底投入到哪里去了？缺少研發(fā)投入，如何打造出核心競爭力?姜林奎：其實很多人對哈藥近幾年的發(fā)展并沒有真正的了解。哈藥集團一直 都有自己的產品發(fā)展戰(zhàn)略，產品結構調整以“構思一代、研制一代、生產一代、儲備一代”為核心思想構筑“金字塔”型產品結構，以此保持、創(chuàng)新哈藥集團持續(xù)發(fā)展的動力。哈藥并沒有忘記將大量的利潤投放到新產品開發(fā)中去。旁白：近年，哈藥集團建立了新藥研究院，包括 4個研究中心：抗生素研究 中心，現代中藥研究中心，藥物制劑研究中心，生物疫苗研究中心，此外哈藥還 有基因工程研究中心。目前哈藥集團與分公司、子公司間已形成兩級科研開發(fā)體 系。到去年，中國已成為

10、世界第二大青霉素原料藥生產國， 而哈藥集團也成為國 內第二大生產企業(yè)，年產2400噸。青霉素原料藥項目不僅奠定了其在哈藥集團 支柱產品的地位，也奠定了哈藥集團在國內制藥企業(yè)中的地位。日前，哈藥集團制藥六廠出資300多萬元從寧波天衡制藥廠引進的國家二類 新藥一一“鹽酸伊托必利”，通過科技部科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新基金項目的驗 收。這種胃動力新藥的成功開發(fā)，填補了國內空白。哈藥六廠出巨資引進該品種， 旨在提升企業(yè)產品的科技含量，改變目前企業(yè)以保健品為主的單一產品結構。姜林奎：當然，我們的策略也在變化。比如：我們認識到在很多領域我們不 可能永遠做領先者、開拓者，因為這要付出太高的成本。原以為2003年

11、會是維他命年一一中國人的維他命攝取量和世界比差距太大了。哈藥有這樣的產品，但已無力單獨進行巨大投入去拉動維他命的市場。希望其它企業(yè)也負起這個責任。 全民保建的習慣也要靠國家和企業(yè)聯手拉動，僅靠一個企業(yè)會很吃力。如果哈藥 依靠拉動鈣市場的策略去二次取得另一類產品的成功，恐怕會造成廣告上的惡性競爭，而不能把有限的資金投入到新藥的研發(fā)上。處方藥為何氣短？一一君子行，難哉渠道！質疑聲：當哈藥在非處方藥市場上狂轟濫炸、風光無限時，殊不知，其實哈 藥在真正應該體現醫(yī)藥企業(yè)實力的處方藥市場上，卻表現不佳。這能說明哈藥具 有真正的競爭力嗎？姜林奎：以巨額廣告拉動非處方藥的銷售，確實可以創(chuàng)造大量的現金流，這也是

12、很多醫(yī)藥企業(yè)的慣常打法。 但這都只是細節(jié)問題，他們并沒有真正從企業(yè)的 大方向上探討為什么哈藥這樣做？哈藥是一個國有控股的上市公司， 每個季度都要審計。有人說，我們這些上 市公司是魚缸里的金魚，舉手投足人家都看得很清楚。這決定了我們的銷售必須 非常規(guī)范，我們不能用大量現金給回扣， 我們的銷售代表也很少，臨床銷售也很 少。我們知道我們的劣勢，有些手段我們是不能用的。外資醫(yī)藥企業(yè)可以帶領國 內醫(yī)生到國外考察、參加國際性的學術會議； 民營企業(yè)可以給回扣，運用一些很 有效的手段。即便是我們冒險這樣去做了，像我們這樣的國有控股企業(yè)，你拿出 去的回扣，人家也不敢要。所以，哈藥的醫(yī)院終端表現不好是有道理的。我

13、們只 能用適應我們的方式體現。旁白：目前，哈藥集團將以節(jié)約流通成本，提高流通效率和規(guī)?；潭葹槟?標，加大醫(yī)藥商業(yè)流通市場開發(fā)力度， 并將組建大規(guī)模的跨地區(qū)配送中心納入日 程。同時繼續(xù)大力發(fā)展連鎖經營、代理制，構建批零一體化的營銷網絡；推進產 銷結合，建立新型工貿關系；創(chuàng)建具有哈藥集團特色的醫(yī)藥商業(yè)文化， 進一步強 化競爭機制，力爭實現批發(fā)連鎖網絡化、物流配送現代化、兩個終端規(guī)?；⑴?零一體效益化，在競爭中把哈藥集團所屬醫(yī)藥藥材公司鍛造成國內市場具有較強 競爭力的大型醫(yī)藥流通企業(yè)。以哈藥集團的子公司三精制藥為例，姜林奎在中西合璧、工商并舉的運作思 路下，已在西北、西南、華東、東南、華北、東北

14、等八大行政區(qū)，建立了八大商 業(yè)公司，編織三精的營銷網絡。這八大“蜘蛛”在八大行政區(qū)編織銷售網絡，3 年內將把三精制藥的銷售網絡交叉在一起，覆蓋全國。最后這八大商業(yè)公司將變 成三精制藥的子公司。記者在參觀三精制藥工廠時，看到三精制藥擁有一個高大的現代化物流中 心，該物流中心占地6270平方米、建筑面積9083平方米，共有10000個貨位， 出入庫能力260托盤/小時，全部實現了微機控制，只要 3個人就可以利用機器 控制每天大量的產品輸進與流出。缺乏品牌整合？一一受困于體制質疑聲：為什么在哈藥集團所屬的制藥三廠、制藥四廠、制藥六廠、世一堂 藥廠的廣告中看不到絲毫的品牌整合痕跡，也看不到清晰的品牌結

15、構層次？姜林奎：品牌是一個企業(yè)的核心、靈魂。2001年前，我們的品牌建設、傳 播的確不規(guī)范，我們哈藥集團于 2001年已經開始仔細規(guī)劃哈藥的品牌。目前， 我們所有分公司的廣告都冠以哈藥集團名稱。哈藥集團每年出的貨，貨箱上也都有統一的視覺識別系統。旁白：一家企業(yè)能不能進行真正的品牌整合，的確和它的體制、歷史沿革大有關系。哈藥集團有限公司的前身為哈爾濱醫(yī)藥集團股份有限公司，是1988年5月16日經哈爾濱市人民政府批準，在原哈爾濱市醫(yī)藥管理局所屬的31家國有企業(yè) 的基礎上組建成立的。哈爾濱醫(yī)藥集團股份有限公司于1991年12月改組分立為 兩部分：即在集團股份有限公司之上成立哈藥集團股份有限公司；哈爾

16、濱醫(yī)藥集團股份有限公司更名為哈爾濱醫(yī)藥股份有限公司。同時將哈爾濱醫(yī)藥集團股份有限公司的資產合理地分割為兩部分：一是將哈爾濱制藥廠、哈爾濱制藥三廠、哈爾濱制藥四廠、哈爾濱制藥六廠、哈爾濱中藥二廠、哈爾濱醫(yī)藥商業(yè)總公司、哈 爾濱藥材總公司、哈爾濱醫(yī)藥供銷總公司、 哈爾濱亞興房地產開發(fā)公司、 哈爾濱 北方制藥廠、哈爾濱千手佛房地產開發(fā)公司和哈爾濱市醫(yī)藥工業(yè)研究所等效益較 好的12家企業(yè)保留在股份公司中，取消法人資格，作為股份公司的分公司。這 12家企業(yè)中的國有資產折為國有股18764萬元，由哈藥集團有限公司代表國家 持有。集團股份有限公司于1990年1月12日向社會公眾發(fā)行6500萬元股本金, 由哈

17、爾濱醫(yī)藥股份有限公司使用和管理。 二是把集團股份公司的19戶企業(yè)劃出, 以集團公司子公司的地位存在。2000年2月，哈爾濱醫(yī)藥股份公司更名為哈藥 集團股份有限公司。（參見哈藥集團2000年的組織結構圖）姜林奎：我們的歷史沿革，決定了今天的這種行為。哈藥集團是由一些過去誰也不認識誰、互不相干的企業(yè)硬捆在一起組成的， 無論是品牌整合還是行業(yè)整 合都很困難。因此，我們一直強調的是聯合艦隊，各自運籌，而不是鐵板一塊。從2001年開始，集團開始有了品牌統一規(guī)劃，只是把最基本的標準模式嫁接下去，下屬分公司要根據集團下達的利潤指標，進行產品規(guī)劃及產品廣告的投入。因此，各廠采取的手段各自不同，各分公司的廣告計

18、劃我們也是有備案的。前年計劃，半年審批，但每個品種的廣告量我們不操控。本質上，我們要的是經 營業(yè)績?？谪熑尉庉嫞簵罟狻局G言哈藥：“背書”策略也有雙刃】哈藥廣告?zhèn)鞑ブ惺冀K以企業(yè)品牌“哈藥”作“背書”， 這一品牌架構策略近 來紛爭不已。實際上，從哈藥高層的理解和考慮出發(fā)， 主要是想盡可能地顯示出 哈藥集團的整體形象，同時毫不費力地為哈藥這一企業(yè)品牌做了宣傳。上海杰信咨詢公司總經理、品牌專家翁向東認為，哈藥的這種“背書”策略 做法的優(yōu)點是非常明顯有效的:可以使新產品在打造自身產品知名度的同時，透過“背書”的“哈藥”兩 字，傳遞出自身及背景雄厚實力和強大規(guī)模，給消費者、經銷商提供足夠的安全感和信賴。而

19、且，反過來又可以不斷在新產品、系列性的廣告中營造和傳播聲勢， 為哈藥這一企業(yè)品牌添磚加瓦，反哺于哈藥品牌，進一步地提高哈藥品牌知名度， 提升哈藥規(guī)模實力強大的品牌形象。應該承認，哈藥屬下的新產品上市，由于“背 書”了哈藥這一著名的企業(yè)品牌， 使其市場推廣順利很多。就此而言，所有哈藥 旗下的新產品是要萬分感謝這一“背書”策略的。 對于其它企業(yè)的新產品推廣策 略，這也是具有一定指導意義的。但是，任何事物總是一分為二的。雖然，以 OTC產品及保健品帶動品牌，是 中國醫(yī)藥界的一個普遍打法，但是OTC產品及保健品也還是可以再作細分的。 從 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中的品牌架構原理來分析， 這種統統“背書”“哈藥”的

20、做法則沒 有體現和區(qū)隔出產品愿景、風險因素和產品戰(zhàn)略部署，是一種短期性的品牌架構 游戲。翁向東建議哈藥集團從長期發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，必須立刻割舍這種套裝似的“背書”廣告方式。其中的某些以套現、追求短期贏利和緊跟流行概念的產品， 尤其是新的保健產品，隨時都隱含著市場和社會風險。一旦出現突發(fā)事件，面臨危機的將不只是一個產品、一家企業(yè)，而可能就是整個哈藥集團了。哈藥不應該 為這20%勺份額，放上全部的籌碼，雖然，這 20%勺份額是現金流最高的利潤所 在。由于沒有體現和區(qū)隔出各產品的愿景、 風險因素和產品戰(zhàn)略部署，會使本來 可以展現更高品質、更高價值的哈藥品牌形象流于不穩(wěn)定的狀態(tài)，從而難以得到 有效的提升

21、。因此，寧愿讓這20漸額產品的推廣費用增加一些，也不應當以哈 藥為其“背書”品牌，但是，正如前面所說的“背書”有著眾多的優(yōu)點和魅力，完全不運用也是一 種鼠目寸光，是難以大有作為的企業(yè)行為。哈藥如果一直沒有這樣運用“背書”品牌的方式，估計也難以達到今天的輝煌。所以，對于高品質產品、傳統認可的 產品、技術先進的產品，不僅要運用“背書”的品牌方式， 甚至可以考慮運用雙 品牌結構或者主副品牌結構，比如：“哈藥集團-三精補鈣”、“哈藥樸欣”等。 這樣更有利于重點突出傳播哈藥集團強勢品牌的實力、技術和創(chuàng)新能力等，從而帶動哈藥所有產品的營銷有效提升， 真正地做到不斷為哈藥品牌、為哈藥所有產 品和品牌增加有益

22、價值。口責任編輯：楊光【三精啟動哈藥產權變革】原來都是產權在爭論中明晰事實，在爭論中探尋根源。無論是品牌整合問題，還是哈藥現 金流向問題，以及哈藥的產業(yè)鏈問題，在面紅耳赤的爭論之后，我們發(fā)現：其實 它們無不牽扯到哈藥集團的產權歸宿問題。有分析人士認為：哈藥昨天的成功，是因為作為國有控股的上市公司，哈藥 具備一定的資金基礎。就業(yè)、GDP等因素是官員政績的重要考核指標，哈藥的大 量投入自然可以產生更大的銷售額， 并對GDP乍出重要貢獻，而企業(yè)規(guī)模的擴大 又可以有效地解決就業(yè)問題。至于利潤、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、品牌等因素，不一 定是相關決策者考慮的首要因素。 因而，這也衍生出了哈藥目前面臨的品牌整合

23、問題。哈藥集團市場運作的成功，是中國特定的市場環(huán)境中出現的一個中國特色的成功模式。有市場因素、政府因素、地理因素、企業(yè)性質等多種原因所致。而隨 著消費者消費心理日漸成熟，市場競爭更加激烈、簡單的市場運作模式成功的幾 率沒有了，政府對市場經濟的認識也更加成熟、國有企業(yè)正在改制等等變化，可 以預見，哈藥模式是難以持久復制下去的。1三精成為開路先鋒哈藥集團的管理層不是沒有認識到這些問題。因此在2003年，哈藥集團要做三件大事：產權置換徹底到位，勞動關系調整到位，法人治理結構運作到位。哈藥正在集團和下屬分廠兩個層面同時進行著產權改革。集團的目標是通過引進戰(zhàn)略投資人實現產權多元化，同時實現經理層人力資本

24、的貨幣化。未來哈藥 的大股東很可能是境外的跨國公司。 而在分公司層面，則通過資產重組完成股份 化改造，能上市的打包上市，之后進一步擴張、做大。目前，改制企業(yè)比例已達 到集團全資企業(yè)的50%2001年，哈藥集團以制藥三廠凈資產投資正式組建了具有獨立法人資格的哈藥集團三精制藥有限公司。三精公司實際上是哈藥投石問路的一枚棋子，以此 示范，以圖最終達到“股份公司集團化，集團公司股份化”的理想結構， 繼而使 其成為哈藥今后規(guī)模擴張的主流方式?？焖俨①徑党杀尽叭辈回摫娡闪⒉痪帽悴粩嗨拿娉鰮?，頗有成果。20012002年，三精制藥收購并成立了“哈藥集團三精明水藥業(yè)有限公司”；與合作方共同組建了“哈藥

25、集團三精明水醫(yī)藥經銷有限公司”；并購了黑河藥業(yè)，成立了“哈藥集團三精黑河藥業(yè)有限公司”；與韓國FA-C株式會社共同出資組建了“哈爾濱三精艾富西藥業(yè)有限責任公司”；成立了哈藥集團三精司樂平高血壓健康咨詢中心。目前，隸屬于三精公司管理的還有哈爾濱加濱藥業(yè) 有限公司、哈藥集團三精北方制藥廠、哈藥集團三精制藥有限公司三精專賣店、 哈藥集團三精制藥有限公司天寶藥房、黑龍江省三精明星乒乓球俱樂部、佳木斯 大學三精醫(yī)藥學院及商業(yè)控股公司等。到2003年上半年，姜林奎率領三精完成了一項使命：評估機構評出三精制 藥品牌資產33.3億。姜林奎正在嘗試以品牌參股的方式使軟性資產硬性化，對 某些同行企業(yè)注入三精品牌。

26、三精除了進行品牌參股外，還擬進行管理、文化的輸出。因為哈藥的業(yè)績令 同行艷羨不已，因此被參股、收購的企業(yè)很信任三精。三精制藥雖然也可以通過 開發(fā)新產品進行市場拓展，但是新產品不能降低成本。而追求這種并購規(guī)模，就是為了降低成本，以補充自己的不足。迄今，凡三精收購的企業(yè)，均是零價位收 購，并且三精不承擔任何債務。姜林奎說：三精盤活了這些企業(yè)資產，為地方政 府創(chuàng)收，并且也能帶動當地其它行業(yè)的發(fā)展， 因此地方政府和企業(yè)是非常歡迎他 們的到來的。姜林奎認為：未來的收購成本會越來越高。今后3年，三精制藥的目標就是 進行行業(yè)整合，而絕對不會等待別人來整合自己。為此，三精制藥做了充分的準備：每收購一個企業(yè)，三精都會派自己精心培 養(yǎng)的4名管理者到位。三精制藥目前建立了自己的培訓中心， 有了統一的培訓平 臺。同時三精制藥還有自己創(chuàng)辦的佳木斯大學三精醫(yī)藥學院，設立了四個專業(yè)， 從三精醫(yī)藥學院畢業(yè)的學生將有一大部分奔赴到醫(yī)院及醫(yī)院營銷市場。屆時，這些三精文化影響出來的人員，將帶著對三精的感情遍布在醫(yī)藥界的各個角落，織成有力的人際關系網。借殼上市融資自2002年起，哈藥集團董事長劉存周就要求時任三精制藥總經理的姜林奎 設法引進35名境內或境外股東，將三精制藥改制成股份公司。股份公司成立 后上市地點首選境外。但是三精制藥的募股計劃很不順利， 符合公司標準