浙江大學公司治理與戰(zhàn)略管理概要

1、浙江大學公司治理與戰(zhàn)略管理MBA國家高等教育精品課程公司治理企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講CH1 緒論系統(tǒng)觀：職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關系；發(fā)展觀：企業(yè)管理理論從科學管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理，現(xiàn)在的世界發(fā)展到戰(zhàn)略層次考慮企業(yè)如何構筑長期發(fā)展戰(zhàn)略問題，也就是企業(yè)家的本質要求。目的觀：建立整體企業(yè)觀念，長期績效的優(yōu)化。1.2 中國企業(yè)發(fā)展中面臨的管理問題l 造名風險：過度造名，如沈陽飛龍、三株公司、山東秦池，造名不造實。這種現(xiàn)象可稱為“概念經(jīng)濟”，而非消費經(jīng)濟。（產(chǎn)品特點：效用的不可檢驗性；效用滯后性；消費的奢侈性。對策：造名要“知名度、美譽度、信任度”三維一體。）l 多元化風險：企業(yè)應該做加法還是減法？多元化還是

2、專業(yè)化？規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟規(guī)模？l 資本運營風險：資本運用的五大類型：利用閑置資產(chǎn)或資金；擴大資金來源，彌補資金缺口；把資本運營作為副業(yè)（如成立專門的機構從事證券、產(chǎn)權轉讓等）；資本運營作為唯一業(yè)務或主要業(yè)務；作為擴張規(guī)模的手段（以參股、控股發(fā)展為“大集團”）.l 募股與負債的風險：國有企業(yè)的負債風險和民營企業(yè)的募股風險。當企業(yè)負債風險大時，應根據(jù)自己的經(jīng)濟實力和實有經(jīng)濟效益，采取募股的策略。l 兩權分離的風險：所有權和經(jīng)營權分離的同時，出現(xiàn)“內部人控制”問題，經(jīng)營者為了經(jīng)營者和內部職工的利益，不惜犧牲所有者的權益，如大量虧損和高額負債。l 投機風險：投機在“政治經(jīng)濟學辭典”中的定義：“利用或操縱

3、市場，通過囤積居奇，賤買貴賣而謀取暴利的商業(yè)活動?！爆F(xiàn)階段的投機表現(xiàn)：股市和期貨投機；房地產(chǎn)投機；政策性投機；企業(yè)兼并中的投機；廣告宣傳的投機。l 異地化發(fā)展的風險：為了解決人際關系而消耗大量的人力、物力和財力。異地化風險，說到底是“資產(chǎn)的非流動性陷阱”資金投資到外地，如果項目失敗，流動性越差的資產(chǎn)，其損失越大。（對策：盡量使所投資產(chǎn)的流動性較高，如“建廠不如兼并、兼并不如租賃、租賃不如下單”。）l 企業(yè)民主與獨斷風險：三九集團的經(jīng)驗：“一人說了算”； 巨人集團的失?。骸案邔尤狈χ萍s”。何者為上？這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。（“一人說了算”的前提在于決策應具備以下素質：有強烈的事業(yè)心和奉獻精神；有較

4、強的決策能力；善于聽取各方面的意見，及時發(fā)現(xiàn)何更正錯誤。） 中小企業(yè)或私營企業(yè)面臨的問題：家族制企業(yè)（“祝強”現(xiàn)象、“陳金義”現(xiàn)象）；經(jīng)驗式管理（規(guī)模與能力）；員工素質；創(chuàng)業(yè)和守業(yè)；二次創(chuàng)業(yè)。其中前三者是管理問題，而后兩者則是戰(zhàn)略問題。由此，引出企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)實意義。1.3 Framework of Strategic Managementl The key on strategic management: change of viewpoint “有思路才有出路，沒有思路只有死路”。觀念的變革是企業(yè)變革的核心。 Entrepreneur is the heart and vision make

5、r of change.（2）Core contents：business definition, competitive interaction, competitive advantage.（3）理念轉換和核心內容之間的關系見下圖示。管理學習技能（轉變觀念 傾聽接受 思考運用 自我挑戰(zhàn)）戰(zhàn)略管理引論（管理、企業(yè)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、用戶概念）企業(yè)經(jīng)營本質 戰(zhàn)略管理體系當前操作誤區(qū) 根本出路何在競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢用戶意識、企業(yè)使命、優(yōu)勢基礎、創(chuàng)造與持續(xù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境因素、行業(yè)結構多角化目標、思路、經(jīng)驗教訓、一體化與多角化市場互動戰(zhàn)略人際博弈、競爭與合作關系、波特模型、動態(tài)價值定位內部配套管理組織結構

6、（權力、信息、流程） 管理制度（激勵、決策）工作焦點（觀念、態(tài)度、自我、用人）圖1 企業(yè)戰(zhàn)略管理思路框架企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案二CH2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理理念2.1 中學為體，洋為中用 東方管理文化：以人為本、以德為先、內圣外王 以人為本：滕增壽的0、1原則； 以德為先：憑良心做事、人格理論（三層次六階段：懲罰與私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（環(huán)境約束）、道德原則（自我價值觀），以揀錢為例說明） 內圣外王： 格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下儒（孔子）：修己安人，以民為本道（老子）：道法自然，無為而治佛（釋迦）：與人為善，因果報應墨（墨子）：兼愛利人法（韓非）：唯法為治兵（

7、孫子）：運籌權變 中西合璧：管理理念發(fā)展趨勢兼收并蓄、不斷創(chuàng)新Peter M. Senge（The Fifth Discipline）：學習型組織的藝術與實質中定義為：在其中，人們得以不斷擴展創(chuàng)造未來的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的愿望，并持續(xù)學習任何共同學習。學習的意思在這里并非指獲得更多的資訊，而是指培養(yǎng)任何實現(xiàn)生命中真正想要達成的結果的能力。它是開創(chuàng)性的學習。第一項修煉Personal Mastery：學習不斷清理并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學習型組織的精神基礎。組織整體對于學習的意愿與能力，植根于個別成員對于學習的意愿與能力。

8、第二項修煉Improving Mental Models：“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。第三項修煉Building Shared Vision：如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那它就是擁有一種能夠凝聚，并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。 第四項修煉Teaming Learning：（IQ）120+120+120+=26？(WHY)當團體真正在學習的時候，不僅整體產(chǎn)生出色成果，個體成長速度也比其他的學習方式更快。 第五項修煉System

9、Thinking：一切事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體，才能夠了解整個系統(tǒng)。l 學習型組織：扁平化結構、靈活應變、彈性團隊l 財富雜志曾指出：“拋棄那些陳舊的領導觀念吧！九十年代最成功的公司將是那些建基于學習型組織的公司?！眑 殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）企畫主任德格說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”l 企業(yè)不能再只靠偉大的領導者一夫當關，運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。l

10、唯一不變的目標：四滿意顧客、員工、股東、社會l 管理最高境界：沒有管理的管理、人人都是管理者，又是執(zhí)行者2.2 調整觀念、轉變假設“三人行，必有我?guī)煛保櫩团c上帝、彩電爆炸、領導與員工的地位、競爭與合作）；吉川英治給井植薰的贈言：“除己之外皆為師”。（1） 轉變假設：“關上你的心扉，世界將一片空白”。（2） “第一條：顧客永遠是對的！”“第二條：如果顧客是錯的，請遵照第一條執(zhí)行！”強調顧客第一的思想。l 領帶備忘錄l 危機意識：（BILL GATES“我們只是比別人早了30天”）“當企業(yè)面臨困境時再去調整戰(zhàn)略為時已晚了?！?.3 傾聽接受、成事在己 “兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾”l 說得最多

11、的，就是聽得最少的；l 克服心智模式。心智模式來自于煩惱和知識兩個方面的障礙。l 煩惱的障礙包括物質和精神兩個源。過于追求物質，就忽略了精神。l 知識的障礙：以為自己什么都懂，結果是關上了思想的門。l “第一世界和第二世界的割裂。過于強調物質第一性，而過于忽略第二世界的存在與發(fā)生作用，就失去了精神的追求。l 從來就沒有救世主，創(chuàng)造新世界的只靠自己l 獨身闖天下的日子已經(jīng)一去不復返了，信息是競爭的焦點。2.4 意識感悟、思考運用 “圖難于其易，為大于其細”l 思考來自觀察。l 思考來自開放的思想。l 把思考貫徹于行動2.5 自我溝通、持續(xù)超越 “無師自通，自我學習，不斷提高” (三階段：認識自我

12、 把握自我 超越自我) 階段三超越自我·超越目標和愿景·以自我為目標 提升自我·修煉自我意識·善于積極傾聽·轉換視角 開放心靈 階段二 認識自我·審視自我動機·靜心思考自我 階段一 圖2 自我技能提升“三階段”井植薰（“我與三洋”）l “想要造就他人，先得塑造自己”。井植薰每天上班時間精確到秒的程度。天長日久，門衛(wèi)把他當作標準時鐘，有時甚至門衛(wèi)一邊看著井植薰，一 邊喃喃自語：“我的手表怎么慢了一分鐘？”l “欲善人，先律己”。公司的規(guī)章制度，最該遵守的是企業(yè)主、總經(jīng)理。 但總經(jīng)理一般也不要早到，早到了，大家會學你的樣，有的人

13、裝腔作勢提前上班，增加成本，降低了效率。企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案三CH3 戰(zhàn)略管理基本框架構建3.1 企業(yè)的含義和存在的理由l 企業(yè)為什么能夠得到回報？l 企業(yè)的業(yè)務是什么？應該是什么？為什么？ 結合企業(yè)的自身情況，明確：l 認清現(xiàn)狀：符合實際、相互協(xié)同l 采取行動：上下同欲、積極投入l 確認結果：動態(tài)調整、靈活適用3.2 管理的含義l Harold Koontz, Heinz Weihrich: 管理就是“讓人做事以取得預期的成果”。讓：獨裁、民主、啟發(fā)、放任（如何讓？）人：知人善任，用人所長，容人所短（誰？）做：規(guī)則型還是非規(guī)則型；結構化還是非結構化？是否容許自由創(chuàng)新？（如何做？）事：正確的事

14、還是錯誤的事？目標還是過程？（如何做？）l 科學性：如何讓人高效地做事？l 藝術性：如何讓人愉快地做事？l 戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事？戰(zhàn)略管理的概念、結構l 戰(zhàn)略管理：管理科學性+藝術性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效地愉快做事以取得預期成果。l 戰(zhàn)略管理的本質：戰(zhàn)略管理的本質：在于闡明企業(yè)為什么能夠得到回報？需考慮Dynamics/ Flexibility/ Integration. Business Definition Process: Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials) l St

15、ages of Strategic Management Decision-making - Implementation - Evaluation and Controll Hierarchy and Structure of Strategic ManagementHypotheses of Strategic Managementl Environment analysis (SWOT)l Organizational special missionl Core competency企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案四CH4 戰(zhàn)略使命目標4.1 VISSIONl ROLE-DEVELOPING DIR

16、ECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC-COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION-ESTABLISHING CUSTOMER-ORIENTATIONl EXPRESSION-CUSTOMER, PRODUCT/SERVICES, MARKET, TECHNOLOGY, SURVIVAL/ GROWTH/PROFITABILITY, PHILOSOPY, SELF-CONCEPT, CIS, CAREERl EXAMPLES OF BUSINESS DEFINITIONS Narrow ScopeBroad ScopeRa

17、ilroads TransportationInsuranceFinancial ServicesTypewritersOffice EquipmentTelevision TelecommunicationsEXAMPLES FOR VISION EXPRESSIONl PARIOLD: Perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs of more affluent U.S. and West European families for affection, friendship, fond memorie

18、s, and humor.l McDonalds: Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.4.2 ORGANIZATIONAL OBJECTIVEl Components Of A Objective Statement-desirable level of effort (challenging).-flexible.-measurabl

19、e (operational).-consistent in the long run and the short run.l Nature of Objective: SMART-Specific.-Measurable-Attainable-Realistic-Timel Examples Of Objective StatementFinancial Objectives Strategic ObjectivesFaster revenue growth A bigger market shareHigher dividends A higher industry rankWider p

20、rofit margins Higher product qualityBigger cash flows Superior customer serviceHigher ROI Lower costs leadershipA rising stock price Total customer satisfaction Faster earnings growth Expanded growth opportunities企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案五CH5 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略選擇5.1 Environment Analysis Framework of environment analysisIntern

21、al Environmentl Organizational Structurel Organizational Culture l Strategic assets (resources)External Environmentl General environment: PESTNl Special environmentl Industrial structure & attractiveness Goal: Opportunity and Threat(O&T)Goal: Strength & Weak(S&W)BUSINESS AND STRATEGI

22、ES DEFINITION5.1.2 External Environment(1) Industry selection Barriers to exitl Uniqueness of assetsl Fixed costl Internal strategic relationl Emotional barriersl Constraints from government and society Barriers to entryl Scale economicsl Product differentiatel Capital requirementsl Transferred cost

23、l Place and channell Disadvantage not related to scalel Governmental policiesHighExit BarriersLow High Entrance barriers LowStable and high benefit(e.g. Teleom/Motor)Risky and low benefit(e.g. Tianjin Taxi)Stable and high benefit(e.g. Hangzhou taxi)Risky and high benefit(eg. 地攤)l Porter Modell Indus

24、trial competitive structurel Suppliersl Users (Customers)l Substitutionl Potential incomerl Grove-Partners5.2 Diversification Strategy多角化目標和思路追求增長：只重抓發(fā)展機會，不考慮新老業(yè)務相關；分散風險：反經(jīng)濟周期組合，要求結果負相關，不考慮其他方面的相關性；增強實力：加強核心能力與競爭優(yōu)勢，要求新舊業(yè)務在多方面存在正相關；其他目標：加強控制權，跟風趕時髦，習慣性偏好等。討論題：多角化過程中如何考慮新老業(yè)務間的關系？（可行性、相關性）國內多角化失敗的主要原因是

25、什么？多角化成功需要哪些條件作保證？相關性因素l 技術：如生產(chǎn)電機與家電、電子與資訊。l 原料：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管。l 市場：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等。l 文化：如生產(chǎn)的都是低價大量的產(chǎn)品。l 運行：如日常運行管理。多角化利基考慮l 多角化過程不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在：投資項目不要超過技術、原料、通路及文化四相關因素所涵蓋的范圍；在組織管理方面，充分運用企業(yè)特長，制定最佳策略。l 一些公司考慮“利基”因素后的多角化戰(zhàn)略為：生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷量上明顯不同制造牙膏但不做鞋油：原料與技術不盡相同生產(chǎn)餅干但不做面包

26、：盡管原料、銷路、技術相似，但口味、功能、購買及消費習慣等均有不同，送貨時間要求也不一樣多角化失敗的經(jīng)驗l 選擇合適的時機 強 競爭地位 弱不宜多角化不宜多角化 高 低企業(yè)核心業(yè)務的潛在市場增長率 優(yōu)先考慮多角化需權衡多角化利弊 多角化時機選擇l 多角化禁忌不貿然進入完全陌生的行業(yè)：如經(jīng)營食品的行業(yè)進入電子業(yè)同時經(jīng)營多種不同領域的產(chǎn)品：如紡織、飲料、建筑、運輸?shù)缺砻骘L險分散實際上集中：如同時經(jīng)營室內裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設備，表面上看來風險分散，其實都與建筑業(yè)有關單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩色電視機占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠以產(chǎn)定銷反導向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么

27、國內多角化失敗原因：盲目跟風，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大l 多角化的戰(zhàn)略思考：進得去、能取勝、有發(fā)展在當前市場上比對手做得更好的是什么？為在新市場上取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？l 追求成長以及降低與分散經(jīng)營風險：“不要將全部雞蛋放在同一個籃子內”；l 馬克·吐溫：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”。）5.3 縱向一體化戰(zhàn)略思考縱向一體化討論題以下面情況為例，說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用？摩托車銷售企業(yè)

28、向摩托生產(chǎn)發(fā)展（后向整合）洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板（后向整合）彩電生產(chǎn)企業(yè)自行成立物流公司搞配送（前向整合）手機生產(chǎn)企業(yè)設立專賣店（前向整合）l 涉及因素：設置成本、交易費用、交易風險、協(xié)調可能l 必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性、投機性，縱向市場衰退，可考慮縱向一體化。買主與賣主數(shù)量很少；對交易依賴性強（資產(chǎn)高度專用性、耐久性和密集性）交易十分頻繁(2) 可能性：市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、跨地區(qū)文化沖突l 與多角化關系：是規(guī)模增長，還是專業(yè)精益？5.4 APPROACHES TO ENTER NEW INDUSTRY 老子：天下萬物生于有，有生于無企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案六C

29、H6 企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略6.1 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢基礎企業(yè)核心能力； 競爭優(yōu)勢根本用戶導向理念； 競爭優(yōu)勢定位特色、取舍、整合； 競爭優(yōu)勢創(chuàng)造成本、歧異、集中 競爭優(yōu)勢持續(xù)資源、制度、創(chuàng)新6.2 競爭優(yōu)勢基礎：企業(yè)核心能力l 競爭優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產(chǎn)品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)：智力、知識和專用資產(chǎn)；制度和社會認同：使命、理念、社會責任；用戶是根本：價值、美、用戶滿足l 核心能力：是組織特有的、具有途徑依賴的、緘默的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。獨特的技能和知識

30、；是組織長期積累和進化的產(chǎn)物；往往難以用語言或文字表達的知識技能；核心能力的培育要從戰(zhàn)略的眼光來構筑；核心能力可以是某一特定的知識技能，也可以是知識和技能的組合。l 核心能力的表現(xiàn)形式。核心能力的形成要結合組織的洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務。企業(yè)技術創(chuàng)新能力：MICROSOFT、INTEL企業(yè)市場營銷能力：P&G、HAIER企業(yè)管理能力：邯鄲鋼鐵公司企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。l 核心能力管理核心能力必須能統(tǒng)率組織的權力結構核心能力必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責人來選擇提出在一

31、定時間內總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植以長遠的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構筑、培育和強化核心能力。6.3 競爭優(yōu)勢根本：用戶導向理念l 用戶導向的基本理念“用戶需要什么？”“我能為用戶提供什么？”人所欲，施于人。l 企業(yè)與用戶關系的界定顧客是上帝；顧客永遠是對的；第一，顧客總是對的；第二，如果顧客是錯的，請遵照第一條執(zhí)行；幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂）；盡量讓顧客滿意。l 用戶導向理念核心滿足顧客價值l 無論什么場合要站在對方的立場考慮問題，要把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會得到自己的幸福；l 盡管顧客并不總是對的，但是我們要讓顧客覺得他是對的；

32、價值定位：質量、服務、成本、速度、創(chuàng)新等服務顧客：目前和潛在留住顧客：回頭率和推薦率6.4 競爭優(yōu)勢定位：特色、取舍、整合l 創(chuàng)造特色：以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位做與對手不同的事或以不同于對手的方式完成類似的事(Specialty)提供特殊產(chǎn)品或服務(Variety)滿足特殊顧客需要(Needs)采取特殊途徑滿足顧客(Access)l 有所取舍有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時間、信息的有限性，必須權衡得失，結合特色作出選擇；魚和熊掌不可得兼：使競爭對手欲學不能，有所得必有所失，（如形象和商譽、活動、內部管理與協(xié)調等的不相容）l 有機整合：在實現(xiàn)特色、取舍比較困難時，

33、可以采取使各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合來創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢競爭優(yōu)勢、業(yè)務發(fā)展、市場互動、內部管理活動有機整合企業(yè)能力、內外環(huán)境、使命目標三位一體技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新系統(tǒng)集成6.5 競爭優(yōu)勢創(chuàng)造：成本、歧異、集中 PORTER的三種最一般經(jīng)營戰(zhàn)略：l LOW-COST STRATEGY：SCALE ECONOMY AND SCOPE ECONOMYl BROAD DIFFERENTIATION：特色經(jīng)營l FOCUS/NICHE：專門化經(jīng)營 分析工具：高標管理和活動成本鏈分析。l BENCHMARKING： COMPETITIVE BENCHMARKING SYNER

34、GY BENCHMARKING COOPERATION BENCHMARKINGl 進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷售后服務 TOKOYO的JIT； 邯鄲鋼鐵公司的“成本倒求法”2萬多活動指標； MRPI，MRPII，ERP，CIMS MINTZBERGOR的五種最一般競爭戰(zhàn)略：所有戰(zhàn)略都是FOCUS戰(zhàn)略，只是根據(jù)的特色不同而已。低成本地位客戶覺察到獨特性全行業(yè) 全面產(chǎn)品差異 全面成本領先 以特色為基礎目標集中 以特色及低成本為基礎目標集中 以低成本為基礎目標集中戰(zhàn)略目標范圍特定市場面6.6 競爭優(yōu)勢持續(xù)：資源、制度、創(chuàng)新l 基于資源的競爭優(yōu)勢：獲取和培養(yǎng)獨特的資源戰(zhàn)略性資產(chǎn)，產(chǎn)生超過正常利潤

35、的RENTS；關鍵在于資源的異質性（HETERGENIOUS）。l 基于制度的競爭優(yōu)勢：組織的文化、產(chǎn)品、人的觀念等要與習慣、風俗、傳統(tǒng)、社會責任相吻合（HOMOGENIOUS）。l 基于創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢：來源于組織、制度、文化、技術、管理等的創(chuàng)新能力和意識；其中技術創(chuàng)新的根本。自主技術創(chuàng)新能力、持續(xù)創(chuàng)新能力的作用。 從資源觀分析戰(zhàn)略性資產(chǎn)的特征：l 無法學：稀缺與專用資源及能力（不可流動：無形、環(huán)境、組合）l 學不全：不可言傳的經(jīng)驗、知識和技能、不可模仿的活動能力。原因： 開發(fā)這種技能所需時間長； 厘清優(yōu)勢本質比較困難； 構成核心能力要素的數(shù)量較多； 組織內部要素的互動性和系統(tǒng)性l 不敢學：戰(zhàn)

36、略性恐嚇和威脅；l 不愿學：先發(fā)優(yōu)勢、情理相告、思維惰性；l 難替代：品牌優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、成本領先。從創(chuàng)新觀的思維分析l 看人家看不到的（視而不見）l 想人家想不到的（思而不深）l 聽人家聽不到的（聽而不聞）l 做人家做不到的（為而不果）創(chuàng)新重點：自我超越、突破沉沒成本、思維定勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案七CH7 競爭互動戰(zhàn)略（ COMPETITIVE INTERACTION）“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭”（道德經(jīng)，81章）7.1 市場互動分類l 橫向的同行競爭互動l 縱向的產(chǎn)業(yè)鏈互動競爭互動的關鍵：處理好競爭與合作的關系7.2 波特模型：五種競爭力量模型Potential entran

37、tsThreatsBargainBargainIntra-industrycompetitionUsersSuppliersThreatsSubstitutesDiscussionl Whats the role(s) of Porter Model?l Whats the disadvantage of Five-forces Model?l How to perfect the Model?7.3 競爭合作與對策l 互惠思想 “一報還一報”的非零和游戲對策； 森林文化：不是搶奪資源，卻是肥沃共同的土壤； 以雙贏解決“囚徒的困境”。l 戰(zhàn)略聯(lián)盟可能性：資源互補，風險共擔，市場同創(chuàng)；必要性：多

38、種技能，難以獨立開發(fā)，需要合作；充分性：關系持續(xù)，措施落實。l 競爭聯(lián)盟成功條件以北方箸業(yè)協(xié)會、彩管行業(yè)壓庫停產(chǎn)為例來討論。形成容易，實施困難；對抗共同的敵人；參與廠商越多，大買主越多，產(chǎn)品越同一，信息成本越高，行業(yè)需求及成本條件越不穩(wěn)定，則共謀越不可能成功。7.4 動態(tài)價值定位l 客觀環(huán)境分析：從50-90年代，戰(zhàn)略重心變遷：生產(chǎn)成本質量營銷時間服務網(wǎng)絡資源（2000年） 用戶需求的變遷：使用價值價值（顧客響應）l 動態(tài)價值定位：價值創(chuàng)新l 顧客的價值是什么?顧客價值=認知利益/認知價格l 認知利益：質量/服務/成本/速度/時間/創(chuàng)新及其相對重要程度的變化l 認知價格：顧客消費產(chǎn)品或服務的全

39、部支出l 動態(tài)價值管理：防止全行業(yè)虧損；尋求顧客的價值需要等價值線 價值圖：變動的市場份額顧客 市場份額失去者認 A知 C B價 市場份額獲得者值 B A0 顧客認知的利益價值劣勢區(qū)域價值優(yōu)勢區(qū)域企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案八CH8 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內部配套體系l “知人者慧，自知者明l “以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績”l “沒有無用的士兵，只有無用的將軍”l “圖難于其易，為大于其細。天下難事必作于易，天下大事必作于細。是以圣人終不為大。故能成其大?！保ǖ赖陆?jīng)，63章）內部組織配套管理的三要素：組織結構、企業(yè)文化、組織資源8.1 組織結構和激勵l 組織結構分析問題討論：局域網(wǎng)的發(fā)展對管理體系的影響？信

40、息溝通（醫(yī)院流程改革、INTERNET發(fā)展和局域網(wǎng)的發(fā)展）權力關系（越級管理原則是否應該打破？）產(chǎn)品或服務流（組織結構如何適應“提供顧客滿意的服務”）l 激勵體系正向激勵為主，負向激勵為輔；團隊激勵為主，個體激勵為輔；目標激勵為主，過程激勵為輔；內在激勵為主，外在激勵為輔。l 管理激勵難題：道德危機與信息不對稱委托-代理關系中的道德危機成因：l 不可觀察性：難以對執(zhí)行過程進行全面監(jiān)控l 動態(tài)不確定：難以事先對行動和結果作說明l 信息不對稱：一方人為有意隱藏信息及行動信息不對稱情況下的獎勵制度設計l 基數(shù)累進獎勵制：指標基數(shù)越低，實際完成越高，獎金越高。人們更關心降低指標基數(shù)而不是提高能力；l

41、自行申報獎勵制：申報指標越準確，實際完成越高，獎金越高，人們關心成本及能力信息，會提出最有可能實現(xiàn)的申報指標。最終解決對策l 提高人才素質l 建立共同愿景注意問題l 動態(tài)問題：防止鞭打快牛，不能隨著產(chǎn)量的提高，不斷調低獎勵系數(shù)，從而引起抵觸情緒；l 激勵陷阱：當年申報并完成較高指標，得到了較高的獎金，下一年馬上修改獎金計劃，需要完成更為雄心勃勃的指標，才能得到與上年相同數(shù)額的獎金；l 以上情況的存在會破壞委托代理關系的相互信賴程度 自行申報獎勵體系獎勵 Q3>Q2>Q1 Qf=Q3 R Qf=Q2 Qf=Q1 0 Q1 Q2 Q3 實際完成值 8.2 企業(yè)文化l 共同愿景的確立：工

42、具觀向精神觀的轉變；機器觀向生命觀的轉變。工具觀向精神觀的轉變：l 工具觀：工作是達到目的的手段，關注工作對達成目標的價值，傳統(tǒng)金砣子與老虎的激勵都是保健因素，很難持續(xù)；l 精神觀：尋求工作本身的內在價值，關注工作在人的生命中的價值； 新的工作觀無法通過傳統(tǒng)控制概念來實現(xiàn)，此時需要的不是員工的簡單遵從，而是建立在共同愿景基礎上的奉獻與投入精神。機器觀向生命觀的轉變：l 機器觀：企業(yè)是從事投入產(chǎn)出轉換的機器；l 生命觀：企業(yè)是具有自組織功能的生命體，因此管理是為員工創(chuàng)造令人愉快的工作環(huán)境，將謀生轉變成“樂生”。l 企業(yè)文化建設結果導向：貢獻在外部（目標）；以人為本：做事先做人（中心）；一次做對：習慣成自然（態(tài)度）；系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢（思路）；小事做起：為大于其細（基礎）；（福特面試和同學面試武大郎開店）不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）；