并購(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來(共5頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上并購(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來1+1>2的協(xié)同效應(yīng)？ 邁企網(wǎng)（www.maiqi- 5月6號(hào)上線)：并購(gòu)界第一微信公眾號(hào)：maiqi-ld-com及maiqi-ld-com6；并購(gòu)、股權(quán)買賣、定增信息速配平臺(tái)。規(guī)則整合、精準(zhǔn)對(duì)接、協(xié)作共贏 。提起并購(gòu)，幾乎所有的教科書都會(huì)講并購(gòu)的協(xié)同之于企業(yè)種種好處，幾乎所有的專家都會(huì)異口同聲地說并購(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來1+12的效應(yīng)，甚至1+13的好處。當(dāng)然，1+12，是協(xié)同效應(yīng)的根本所在，而協(xié)同效應(yīng)也是催生諸多戰(zhàn)略并購(gòu)的根本因素。對(duì)急于做大做強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)家來說，尤其傾心這樣的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。但世上的萬事萬物，都有正反兩面。當(dāng)我們被香甜可口的“并購(gòu)蛋

2、糕”吸引的時(shí)候，也要想一想其中的糖分和熱量，到底是不是適合自己。在業(yè)界，我們經(jīng)常看到交易雙方興高采烈地舉杯慶賀，向媒體描繪未來的種種美好，卻忽視了“美好”背后所需要支付的代價(jià)。筆者認(rèn)為，若是不能夠理性、量化地分析協(xié)同的負(fù)面效應(yīng)，那么對(duì)協(xié)同的正面效應(yīng)恐怕也難以得到恰當(dāng)評(píng)估。并購(gòu)的過程，是不斷把企業(yè)做大的過程，這一過程，打個(gè)比方，就仿佛是“鐵索連舟”。當(dāng)遭遇一些小風(fēng)浪的時(shí)候，“鐵索連舟”的策略可以讓小船們成為一艘大船，無懼于此；而一旦遭遇驚濤駭浪時(shí)，這些鐵索連舟反而可能是一種障礙，也就是常說的“船大難掉頭”。對(duì)企業(yè)來說，通過并購(gòu)不斷擴(kuò)張會(huì)患上大企業(yè)病，不容易根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。因此，筆者

3、建議企業(yè)家們?cè)谝庥①?gòu)時(shí)要靜下心來思考一下：企業(yè)的發(fā)展是否都需要通過“鐵索連舟”的策略來做大做強(qiáng)？一旦鐵索連舟之后，還有沒有其他的應(yīng)對(duì)策略？要說“鐵索連舟”，最有說服力的案例莫過于美國(guó)通用汽車了。通用汽車在其百余年的歷史上，并購(gòu)始終是擴(kuò)展的主脈絡(luò)。垂直方向，向上收購(gòu)輪胎廠、橡膠園，以及物流公司，向下收購(gòu)汽車租賃和銷售公司。橫向方面，收購(gòu)一系列其他汽車品牌。以至于通用汽車被稱為“最有收購(gòu)欲望的企業(yè)”。并購(gòu)，讓通用汽車一舉甩開了福特、豐田等汽車公司，并曾經(jīng)牢牢占據(jù)全球第一大汽車公司的寶座長(zhǎng)達(dá)七十多年。從理論上說，如果通用汽車的每一次并購(gòu)都能起到應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)，那么通用汽車的效率應(yīng)該會(huì)越來越高，盈利

4、能力越來越強(qiáng)。可是很遺憾，現(xiàn)實(shí)中的通用汽車并沒有能達(dá)到這種理想的境界。成也蕭何，敗也蕭何。2008年，當(dāng)全球金融危機(jī)來襲之時(shí)，并購(gòu)了那么多企業(yè)的通用汽車卻根本無力抵御風(fēng)險(xiǎn)。即使拿出了壯士斷臂的勇氣，毅然賣掉了旗下的諸多資產(chǎn)，仍不得不在2009年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。通用汽車的盛極一時(shí)與墜落，對(duì)于“迷信”并購(gòu)協(xié)同的企業(yè)家來說，是一個(gè)很好的警示。它促使人們深思，并購(gòu)的協(xié)同，能否如期實(shí)現(xiàn)，是需要打一個(gè)問號(hào)的。同為汽車業(yè)巨頭，日本的豐田汽車就采取了迥然不同的方式。在豐田的企業(yè)發(fā)展路徑上，收購(gòu)并不是主旋律。對(duì)于上下游企業(yè)，豐田采取了緊密合作的方式。眾所周知，豐田的精細(xì)化管理的核心，就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，借此來提高了企

5、業(yè)的生產(chǎn)效率。在豐田的汽車整裝廠周邊，有很多豐田供應(yīng)商的工廠。豐田把生產(chǎn)計(jì)劃分解給各個(gè)零部件企業(yè)，然后由后者據(jù)此自行制定生產(chǎn)和物流計(jì)劃，并且與豐田公司形成無縫鏈接。盡管在法律主體上，豐田和供應(yīng)商都是獨(dú)立的，但是這并沒有影響豐田對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)和物流的協(xié)調(diào)。他們之間的協(xié)同效率，甚至超過了很多在同一法律主體下的企業(yè)。豐田的實(shí)踐告訴我們，企業(yè)間是否能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并不在于其是否在法律主體上具有一致性，而是在于其經(jīng)營(yíng)管理上能否形成一定的協(xié)調(diào)能力。豐田管理模式為世人所稱道，核心正在于此。但是，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)社會(huì)中，很多企業(yè)家往往會(huì)被各種并購(gòu)后的潛在“協(xié)同效應(yīng)”所迷惑，以為并購(gòu)的大蛋糕，有百益而無一害。再加上企業(yè)在走上坡路的時(shí)候，掌控各種資源得心應(yīng)手，似乎要風(fēng)有風(fēng)，要雨有雨，融資渠道也暢通得很，在感覺上擴(kuò)張能力幾乎是無限的，因此催生了很多企業(yè)的收購(gòu)饑渴癥，一發(fā)而不可收。這在國(guó)際上如此，在國(guó)內(nèi)也是如此。筆者見到一些企業(yè)，在發(fā)展勢(shì)頭最好的時(shí)候，借助于銀行的信貸支持，盡力收購(gòu)。資源的輕易取得，不僅讓企業(yè)迅速做大，更讓企業(yè)家的自我意識(shí)迅速膨脹，并漸漸趨于狂妄，仿佛“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)地球”。無奈