論去中心化(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論“去中心化”亞馬遜有一個著名的“兩個披薩原則”，即團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到兩個披薩還不夠他們吃的地步。亞馬遜CEO貝索斯把披薩的數(shù)量當(dāng)做衡量團(tuán)隊(duì)大小的標(biāo)準(zhǔn)。如果兩個披薩不足以喂飽一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那么這個團(tuán)隊(duì)可能就顯得太大了。人的大腦無法處理太多人的意見，人多的結(jié)果往往導(dǎo)致人云亦云，無法凸顯個人的獨(dú)特想法。較少人參加的會議往往能夠取得更好的效果。那么，兩個披薩能夠管夠多少人呢？可能也就是六七個人。一些公司認(rèn)為，人多好辦事，將項(xiàng)目交給大型團(tuán)隊(duì)來做可以節(jié)省時間和資金。但是，讓一些富有創(chuàng)意的人組成一個大的團(tuán)隊(duì)來完成某個項(xiàng)目，往往會帶來很多問題，而不是解決問題的辦法。因?yàn)橛捎趫F(tuán)隊(duì)太大，

2、成員之間無法深入溝通，結(jié)果導(dǎo)致扯皮推諉，最終讓項(xiàng)目陷入停頓狀態(tài)或徹底失敗。小團(tuán)隊(duì)化，有助于避免項(xiàng)目陷入停頓或失敗的局面。領(lǐng)導(dǎo)人需要慧眼識才，找出能夠讓項(xiàng)目成功的關(guān)鍵人物，然后盡可能地給他們提供資源，從而推動項(xiàng)目向前發(fā)展。讓一個小團(tuán)隊(duì)在一起做項(xiàng)目、開會研討，更有利于達(dá)成共識，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。小團(tuán)隊(duì)化淡化了傳統(tǒng)金字塔中的“層級管理“，而讓原來以上級為中心的獨(dú)裁管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為導(dǎo)向以小組為中心的扁平化流程化的管理。小組的規(guī)模甚至可能小到只有一個人。這就是”去中心化“，人人都是中心。很多企業(yè)把利潤最大化作為管理的唯一主題，是他們夭折的重要根源之一，在互聯(lián)網(wǎng)時代，在產(chǎn)品、技術(shù)、知識等創(chuàng)新速度日益加快的

3、今天，成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)所面臨的比管理效率更重要的問題。所以，我們需要利用互聯(lián)網(wǎng)思維“去中心化“，開放協(xié)作才是現(xiàn)代企業(yè)管理唯一方向。公司組織架構(gòu)模塊化，每個模塊是不超過6到7人的小組，小組之間沒有從屬關(guān)系、審批關(guān)系，而是互相協(xié)作的關(guān)系。傳統(tǒng)公司的信息是縱向流動居多，下級匯報(bào)請示、上級決策批準(zhǔn)，而現(xiàn)在信息是橫向流動居多，各小組之間直接進(jìn)行內(nèi)部合作、內(nèi)部談判，然后推進(jìn)工作的執(zhí)行。這種信息流動的方向的變化帶來了哪些改變呢？第一個是員工的積極性被激發(fā)出來了，員工從“任務(wù)執(zhí)行者“變成了”責(zé)任承擔(dān)者“，由于他們可以感受到工作的成就感，所以愿意接受更多的挑戰(zhàn)。第二個改變是資源的配置變得更合理有效

4、了，以前是由遠(yuǎn)離一線的管理人員根據(jù)二手的信息做決策，現(xiàn)在則是直接由一線人員根據(jù)各自的利益訴求做決策，因此資源的配置變得更加合理。以結(jié)果的為導(dǎo)向的流程管理就是管理失控化。失控不是完全撒手不管，而是通過放權(quán)給團(tuán)隊(duì)，從自上而下的命令式管理，變?yōu)樽韵露系娜ブ行幕芾?。我們舉個例子，交通系統(tǒng)就是一個失控的系統(tǒng)，成千上萬的汽車在馬路上行駛，并沒有一個中央控制機(jī)構(gòu)來控制每輛車的行駛路線，但交通系統(tǒng)作為一個整體是有序的，在既定的系統(tǒng)規(guī)則下，每輛車都對自己負(fù)責(zé)，按照“不要碰撞-開往目的地”這個簡單的目標(biāo)來行駛，于是這個系統(tǒng)有序了。企業(yè)也是一樣，設(shè)定好整體的運(yùn)營規(guī)則（交通法規(guī)），設(shè)定好目標(biāo)（目的地），每個小組會

5、在這個體系內(nèi)自動自發(fā)的協(xié)同合作，已實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同時還需要有保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)察體系（交警）。那么，傳統(tǒng)的金字塔企業(yè)管理模式如何做到去中心化？第一，是運(yùn)用“兩個披薩餅原則”改造現(xiàn)有部門及會議制度，將大部門小組化，將大會議的縮小化。大部門小組化，需要更細(xì)致的分工，把原來由一個部門完成一個項(xiàng)目，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€小組完成一部分或一個環(huán)節(jié)。同時還需要建立一個機(jī)制讓各小組能夠協(xié)作，讓信息能夠流動（這就是流程再造，后面再說）。由于需要更細(xì)致的分工，需要更大的放權(quán)，這就需要設(shè)定規(guī)則的時候充分考慮項(xiàng)目運(yùn)作和企業(yè)運(yùn)營各種因素，同時也要求每個小組長有更高的素質(zhì)。大會議縮小化，目的是提高會議的效率，減少會議的議題，減少無關(guān)人員

6、參與，盡量務(wù)實(shí)，避免務(wù)虛。第二，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程管理和異地協(xié)作，提高溝通效率。現(xiàn)在有大量的服務(wù)于去中心化管理的互聯(lián)網(wǎng)軟件，比如郵件組、QQ群、微信群、OA、企業(yè)社會化協(xié)作軟件等。利用這些溝通工具，你可以非常簡單、快速的為每個任務(wù)建立一個虛擬的小組，組內(nèi)的成員可以在群內(nèi)進(jìn)行信息共享，從而打破原有的部門界限，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作。企業(yè)可以利用企業(yè)社會化協(xié)作軟件建立企業(yè)內(nèi)部的微博、朋友圈，從而讓信息在企業(yè)內(nèi)部也能夠充分的流動起來，讓員工之間建立更緊密的連接，一來可以讓團(tuán)隊(duì)互相知曉各自的工作，二來可以有效的營造學(xué)習(xí)型組織的氛圍。隨著云技術(shù)的發(fā)展，云端化的管理模式也逐漸將成為主流。公司的數(shù)據(jù)其實(shí)是割裂開

7、的，每個員工都儲存著一部分公司的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)由于沒有存放在同一的平臺上，因此也無法被搜索（只能員工自己搜索自己掌握的數(shù)據(jù)），這種情況造成了數(shù)據(jù)資源的巨大浪費(fèi)。比如說A需要一份文檔，B的電腦里面是有的，但是A并不知情，B也不知道A需要它，于是A就花了很多時間又自己做了一份出來，這其實(shí)是很不必要的浪費(fèi)。第三，制度，規(guī)定，流程，表單，集成化。實(shí)現(xiàn)流程再造。做到人人是主人，人人是主管，人人是第一責(zé)任者。各部門必須調(diào)整組織架構(gòu)（定編、定崗、定員）、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、績效管理、規(guī)定、流程、表單、歸類、集成。管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新并舉，管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新協(xié)調(diào)。生產(chǎn)關(guān)系需要適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，傳

8、統(tǒng)企業(yè)特別關(guān)注企業(yè)組織怎么更新的問題。管理最根本目的是要解決問題，獲得績效，組織要做的事兒是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一個企業(yè)無論是變革、轉(zhuǎn)型還是發(fā)展，核心都在于激發(fā)人。所以在大談去中心化的時候我們也要給自己潑點(diǎn)冷水。我們回到本源，組織和管理要做什么？管理最根本目的是要解決問題，獲得績效，組織要做的事兒是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一個企業(yè)無論是變革、轉(zhuǎn)型還是發(fā)展，核心都在于激發(fā)人。而今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，就是今天的人和以前的人已經(jīng)完全不同了。這里有兩點(diǎn)要特別關(guān)注。一是傳統(tǒng)的企業(yè)組織怎么更新？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身就擁有很好的創(chuàng)新氛圍，但在傳統(tǒng)企業(yè)很難。二是新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在還處在創(chuàng)業(yè)階段，其成功大部分取決于商業(yè)模式的成功，還沒有

9、進(jìn)入組織管理階段，而到了組織管理階段，我相信它們也會遇到同樣的管理問題，所以不能簡單地去中心化、去管理化、去KPI。對于傳統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè)，我們以海爾為例。在大環(huán)境變化迅猛的情況下，海爾一直試圖改變。對于組織管理的關(guān)注甚至超過了它的經(jīng)營戰(zhàn)略。雖然組織管理創(chuàng)新上步步領(lǐng)先，但在經(jīng)營戰(zhàn)略上缺乏創(chuàng)新，企業(yè)成長乏力。張瑞敏一直是向內(nèi)的反思，整個企業(yè)陷在自身里面。很少看到海爾與其他企業(yè)的交流，也很少看到海爾談到顧客以及顧客價值，大部分情況下看到海爾談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)，談到流程創(chuàng)新，但是很少看到海爾談?wù)摦a(chǎn)品創(chuàng)新和基于產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新。也許我對于海爾的了解很局限，但是我還是傾向于認(rèn)為，顧客、產(chǎn)品和技術(shù)應(yīng)該是需要給予特別的關(guān)

10、注的，行業(yè)本質(zhì)的理解是需要特別關(guān)注的。這有點(diǎn)閉關(guān)鎖國的意思，也許是因?yàn)橐郧疤晒Γ@樣的結(jié)果是我們都清楚的。除了海爾這一類傳統(tǒng)企業(yè)，還有一類是像阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他們在商業(yè)模式上領(lǐng)先，但是也到了面對組織管理問題的時候。這類企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及對未來的判斷是對的，對人的尊重也足夠，最大問題是能否包容對創(chuàng)新的投入。對于基于商業(yè)模式創(chuàng)新取勝的公司，如何讓組織和體系包容創(chuàng)新，如何讓有創(chuàng)造力的員工持續(xù)保持創(chuàng)造力，是組織管理面對的難題，因此建立動態(tài)的組織體系，用項(xiàng)目或者團(tuán)隊(duì)形態(tài)的管理方式，是一個比較合適的選擇，而能夠保障這樣動態(tài)的平衡，需要公司有良好的企業(yè)文化以及有效的激勵及財(cái)富分配制度。

11、第三種企業(yè)就是屬于戰(zhàn)略和組織都沒有理清楚的這一類。對他們來說，戰(zhàn)略要調(diào)整，組織也要變革，面臨著雙重壓力，非常痛苦。對于這類企業(yè)，最核心的還是要找對人，你找對了人之后，才可能解決這些問題。增長與變化帶來的復(fù)雜性使得人駕馭復(fù)雜的能力不夠了，這一類的企業(yè)既有“大企業(yè)病”，又有市場轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，大部分企業(yè)希望借助于原有的優(yōu)勢從內(nèi)生出新的優(yōu)勢來，但是這樣的想法幾乎無法做到，因?yàn)樵械膬?yōu)勢在轉(zhuǎn)型的要求下，可能正是陷阱。解決之道，就是讓組織更加細(xì)分、把復(fù)雜性減低，把原有優(yōu)勢的固有影響力降低，讓組織被激活，使得組織能夠更靈活地面對市場的壓力，從而讓組織可以擁有轉(zhuǎn)型所需要的靈活性、有效性和執(zhí)行力。這就是為什么新希望一定