供應(yīng)商管理關(guān)系

1、 供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式；同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進(jìn)的管理軟件和技術(shù)，它將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計(jì)、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的

2、統(tǒng)一管理等過程提供了一個(gè)優(yōu)化的解決方案。實(shí)際上，它是一種以“擴(kuò)展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、共同開拓和擴(kuò)大市場份額、實(shí)現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工程。在21世紀(jì)，隨著資源在全球化范圍內(nèi)調(diào)配，企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)盟的進(jìn)一步發(fā)展，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)緊密聯(lián)接趨勢越來越強(qiáng)等，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系變得越來越重要，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)彼此的貢獻(xiàn)可以融合成一種新能力和產(chǎn)生綜合效益時(shí)，使得顧客的忠誠度得以重新建立起來，這隱含著與供應(yīng)商共享合作與創(chuàng)新。這種與供應(yīng)商合作創(chuàng)造的市場價(jià)值，是業(yè)務(wù)伙伴合作中的一個(gè)重要的問題，就象與客戶之間的伙伴關(guān)系一樣，與供應(yīng)鏈上供應(yīng)商之間的關(guān)系也將轉(zhuǎn)變企業(yè)間彼此合作的伙伴關(guān)系。例如，當(dāng)微軟與英特爾結(jié)合力

3、量共同發(fā)展微電腦芯片與作業(yè)系統(tǒng)時(shí)，他們一起改寫了個(gè)人電腦工業(yè)的版圖；許多零售商和分銷商、以及制造商緊密地高效率、運(yùn)用高科技的伙伴關(guān)系，使得諸如從剪羊毛到掛到衣架上的成衣這樣的業(yè)務(wù)過程只須盡量少的步驟和盡量短的時(shí)間，節(jié)省了原先整個(gè)過程中的不必要的程序和減少金錢的損失。長期以來，企業(yè)作為個(gè)體經(jīng)濟(jì)角色是處于一種冷漠孤獨(dú)、惡意相殘且相互爭斗的“自然狀態(tài)”，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速、隨著互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)的蓬勃發(fā)展以及推廣應(yīng)用，這種時(shí)代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應(yīng)鏈上的成員為了市場價(jià)值而彼此聯(lián)手合作的潮流，主要有三點(diǎn)因素。一是效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)：追求更大效率與更佳生產(chǎn)效率的需要。供應(yīng)商可以通過

4、與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，這樣供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用其各自的能力與資源，節(jié)省重疊的成本。二是新市場價(jià)值：在某些產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)更新的層次 結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場價(jià)值，為整合市場創(chuàng)造全新的貢獻(xiàn)。也就是說，企業(yè)之間結(jié)合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至?xí)まD(zhuǎn)整合產(chǎn)業(yè)的方向。從日常運(yùn)營層面來看，經(jīng)由合作共同創(chuàng)造的新的市場價(jià)值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來強(qiáng)而有力的競爭優(yōu)勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅

5、拉之間合作共同創(chuàng)造Power PC以及其他產(chǎn)品。從日常營運(yùn)層面來看，經(jīng)由合作所創(chuàng)造的新市場價(jià)值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來強(qiáng)而有力的競爭優(yōu)勢。三是客戶需求：改變和創(chuàng)新整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業(yè)之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中這種合作尤為突出。這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，更要求供應(yīng)商能切入整個(gè)供給項(xiàng)目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強(qiáng)力的伙伴關(guān)系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。全球化采購、生產(chǎn)的趨勢使得采購采購過程發(fā)生類巨大的變化，從而傳統(tǒng)的管理方法和工具似乎已變得力不從心，影響采購業(yè)

6、務(wù)流程的因素有利潤問題、采購提前期問題、業(yè)務(wù)外包問題、企業(yè)的兼并和重組問題、產(chǎn)品生命周期問題、業(yè)務(wù)外包問題等。 如何選擇供應(yīng)商、控制庫存量，在降低庫存同時(shí)又能為生產(chǎn)不同產(chǎn)品提供保障；如何使供應(yīng)商積極參與和加入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中、為工程更改提供快速的響應(yīng)支持、以不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏、縮短產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場的時(shí)間；如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境下面對組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不斷變化的情況下實(shí)現(xiàn)快速適應(yīng)和調(diào)整；在財(cái)務(wù)壓力比以往更大，需要適應(yīng)新的形式而盡量采用外包方式，以將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)上，從而保持資產(chǎn)的高回報(bào)和對市場狀況的敏捷反應(yīng)，等等。實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo)的基礎(chǔ)，就是要有效地利用供應(yīng)商關(guān)系，對產(chǎn)品和流程進(jìn)行強(qiáng)有

7、力革新。有關(guān)機(jī)構(gòu)對財(cái)富前一千家公司的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，從一開始就做好設(shè)計(jì)、貨源組織、計(jì)劃制定和物料生產(chǎn)已變得至關(guān)重要。通過開拓更廣泛、更靈活、響應(yīng)更積極的供應(yīng)商關(guān)系，企業(yè)獲得了新的增長點(diǎn)，同時(shí)也建立起了能夠增加盈利的新型商業(yè)模式，這種模式越來越被那些全球領(lǐng)先的企業(yè)所青睞，并將這種優(yōu)秀的采購管理能力視為持續(xù)性競爭優(yōu)勢的一種源動(dòng)力。供應(yīng)商關(guān)系管理的發(fā)展，也是從買賣關(guān)系到伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變。合作伙伴供應(yīng)商是供應(yīng)商在一個(gè)特定長的時(shí)間內(nèi)與其客戶就某些產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)成一定的承諾和協(xié)議，包括信息共享，分享和分擔(dān)由于伙伴關(guān)系

8、帶來的利益和風(fēng)險(xiǎn)，也就是說，伙伴的概念必須建立在合作和信任之上?；锇殛P(guān)系是指在沒有共同所有權(quán)情況之下達(dá)到橫向系統(tǒng)集成和業(yè)務(wù)集成的效果。理論界和咨詢界在對日本 8090年代的供應(yīng)體系進(jìn)行研究之后，將所謂日本式的伙伴關(guān)系定義為為了取得整體經(jīng)營系統(tǒng)（價(jià)值鏈）的效率而結(jié)成的買賣雙方的獨(dú)占關(guān)系，80年代初，日本的汽車、家電、半導(dǎo)體企業(yè)開始進(jìn)軍國際市場，并取得了顯著的成效，其產(chǎn)品以其質(zhì)優(yōu)價(jià)廉使其他各國尤其是美國企業(yè)受到了極大威脅。研究表明，這一迅速崛起的奧秘是與日本企業(yè)與其供應(yīng)商的特殊關(guān)系和其供應(yīng)體系分不開的。在采購中，有些大公司會利用其巨額的采購實(shí)力采取強(qiáng)硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購的

9、優(yōu)勢，逼迫供應(yīng)商大幅降低價(jià)格，例如通用汽車就以在汽車業(yè)界中向供應(yīng)商施壓而出名。它們以大額采購量為誘因，強(qiáng)迫要求價(jià)格大幅下降。然而，讓我們設(shè)想：供應(yīng)商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價(jià)格的讓步，實(shí)際上意味著買方獲得了好處而將損失轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，供應(yīng)商只有兩種選擇：一是從內(nèi)部增加效益或挖掘節(jié)約來補(bǔ)償這個(gè)損失；二是同樣地將等價(jià)的損失再以其它的方式還給它的買主，結(jié)果是某些至關(guān)重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質(zhì)的部件，供應(yīng)商也非常清楚如何與買主進(jìn)行后一種情況的游戲。由于供應(yīng)商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業(yè)開始失去供應(yīng)商的忠誠與信賴。在買方市場時(shí)這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發(fā)生原料供給短缺

10、時(shí)又將如何呢?通用汽車發(fā)現(xiàn)，當(dāng)市場情勢逆轉(zhuǎn)時(shí)，許多供應(yīng)商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉(zhuǎn)而流向通用汽車的競爭者，例如本田汽車（Honda）那里，這些競爭者一向擅長擄獲供應(yīng)商的忠心。因此，買方企業(yè)應(yīng)該優(yōu)選供應(yīng)商，不應(yīng)以數(shù)目取勝、將工作分散到數(shù)百個(gè)供應(yīng)商，而是應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臄?shù)量。同時(shí)，在仔細(xì)地選擇最優(yōu)供應(yīng)商后，與最優(yōu)的供應(yīng)商坐下來商談并與之建立能雙贏的長久的合作關(guān)系。與供應(yīng)商建立雙贏的合作伙伴關(guān)系非常重要。更換供應(yīng)商有許多隱藏成本，包括搜尋時(shí)間與品質(zhì)保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應(yīng)商似乎是更合乎成本效益的選擇。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說“通過從戰(zhàn)略角度更好地組織貨源，并實(shí)施供應(yīng)鏈，可以極大地降低潛在成本，并可顯著影響一家企業(yè)的競爭地位”。伙伴關(guān)系使得供應(yīng)商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優(yōu)勢，他們漸漸地固結(jié)于這種更具效率與效益的商業(yè)關(guān)系中，并且一步步地將競爭者排擠出去。同時(shí)，客戶得以將產(chǎn)品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應(yīng)商在獲得長期合約的同時(shí)，也能以更靈活的渠道與方式、更穩(wěn)固的地位提供具競爭力的產(chǎn)品給客戶。當(dāng)結(jié)為伙伴的組織間能夠持續(xù)地追求更低成本與更多的新價(jià)值時(shí)，他們也創(chuàng)