高級(jí)人力師串講資料

1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理1. 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)（多選）-. 代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念-. 是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程-. 是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段-. 對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求-. 是具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系2. 現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)具體發(fā)展階段（多選） -. 傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段 -. 現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段 -. 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段3戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征（多選） -. 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)

2、的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。 -. 集當(dāng)代多科學(xué)、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。 -. 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。4. 戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立 -. 基礎(chǔ)工作的健全程度 -. 組織系統(tǒng)的完善程度 -. 領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 -. 綜合管理的創(chuàng)新程度 -. 管理活動(dòng)的精確程度第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施1. 人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略一般分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)

3、略、職能戰(zhàn)略2. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃-. 限分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、中期戰(zhàn)略規(guī)劃 -. 按照層級(jí)和內(nèi)容分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等。 -. 按照性質(zhì)，可分為吸引策略、參與策略、投資策略 -. 按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，可分為外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略3. 企業(yè)的兩大競(jìng)爭(zhēng)類策略：廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略、獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略4. 三種人力資源管理策略 -. 吸引策略：當(dāng)企業(yè)采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采取科學(xué)管理模式，特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。采取

4、吸引策略的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)策略以廉價(jià)取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采取中央集權(quán)模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大、分工巨細(xì)、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，高效率的進(jìn)行生產(chǎn)，并對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。在采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的開支，對(duì)人工成本實(shí)行嚴(yán)格的控制，因?yàn)閱T工的配置要以“人少高效”為目標(biāo)。企業(yè)無(wú)論是在招收、錄用方面，還是在人員培訓(xùn)方面，投入的資金都很少，使企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是一種簡(jiǎn)單直接的利益交換關(guān)系。 -. 投資策略：當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用IBM公司投資策略模式。其特點(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資源投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)

5、期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。采取投資策略的企業(yè)，其內(nèi)部環(huán)境與以采取吸引策略為主的企業(yè)大部相同，其主要區(qū)別是：第一，其競(jìng)爭(zhēng)策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝，第二，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對(duì)人員的要求很高。為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化和生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)始終處在一個(gè)不斷成長(zhǎng)、發(fā)展、創(chuàng)新的環(huán)境和過程中。為了有效地配合企業(yè)創(chuàng)新策略的實(shí)施，采取人力資源投資策略的企業(yè)，常常聘用多余實(shí)際工作需要的員工，注重專門人才的貯備和培養(yǎng)，高度重視對(duì)員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個(gè)體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險(xiǎn)，與員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系。企業(yè)將人員作為投資的主要對(duì)象，以求獲得技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在美

6、國(guó)，IBM公司就屬于典型的采取人力資源投資策略的企業(yè)。 -. 參與策略：當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采取日本企業(yè)管理模式。其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個(gè)員工都有參與決策的機(jī)會(huì)。5. 企業(yè)外部環(huán)境（多選） -. 本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì) -. 勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育情況 -. 國(guó)家勞動(dòng)人事法律規(guī)章 -. 工會(huì)組織健全完善程度6. 企業(yè)內(nèi)在條件（多選） -. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位 -. 企業(yè)文化建設(shè)的情況 -. 生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備 -. 企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)

7、力7. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 -. 信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵 -. 遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖 -. 任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾 -. 目標(biāo)是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位。 -. 策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法8. 四種戰(zhàn)略模型圖：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、進(jìn)攻性戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、多樣型戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)1. 企業(yè)集團(tuán)的定義：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2. 企業(yè)集團(tuán)的基本特征 -. 企業(yè)集

8、團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。 -. 企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要連結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本的特征。 -. 企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體 -. 企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)3. 企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)包括 -. 股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排 -. 股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排 -. 對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法 -. 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式4. 經(jīng)理

9、班子是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)，高層經(jīng)理人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師。5. 國(guó)外企業(yè)集團(tuán)體制的類型：歐美型和日本型 -. 歐美型：包括 “母公司-子公司-工廠”和“集團(tuán)本部-事業(yè)部-工廠”兩種變化形式。母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，它由制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和政策的董事會(huì)和執(zhí)行決議的總經(jīng)理以及各個(gè)業(yè)務(wù)管理部門組成。子公司在財(cái)務(wù)上受母公司的統(tǒng)一管理；在經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模上受母公司發(fā)展戰(zhàn)略的限制。工廠作為子公司直接領(lǐng)導(dǎo)的生產(chǎn)單位，和母公司聯(lián)系較少，只對(duì)子公司負(fù)責(zé)，母公司負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)總的發(fā)展戰(zhàn)略決策，子公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理決策和少量的計(jì)劃決策，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。 -. 日本型

10、：日本型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)-公司-工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)作為企業(yè)集團(tuán)的最高組織，由同一集團(tuán)內(nèi)一些重要公司的經(jīng)理組成。它是事實(shí)上的大股東會(huì)，定期舉行會(huì)議，協(xié)商和決定集團(tuán)中重大問題的對(duì)策。經(jīng)理會(huì)的只能主要有：在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。6. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者

11、的決定；決策系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行合理決策。國(guó)外企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型：直線組織、職能組織、直線職能（參謀）組織、委員會(huì)組織7. 企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式：依托型的職能機(jī)構(gòu)、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。8. 依托型職能機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率；集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能就彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 缺點(diǎn)：集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。集團(tuán)公司的總經(jīng)理和

12、職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益。第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理1. 人力資本的基本特征 -. 人力資本是一種無(wú)形的資本 -. 人力資本具有時(shí)效性 -. 人力資本具有收益遞增性 -. 人力資本具有累積性 -. 人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性 -. 人力資本具有能動(dòng)性 -. 人力資本具有個(gè)體差異性2. 人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系人力資源管理人為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理人為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對(duì)企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。3. 制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的主要任務(wù) -

13、. 通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)測(cè)變化，制定未來(lái)人力資本配置計(jì)劃 -. 落實(shí)以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對(duì)企業(yè)投入的人力資本的大小來(lái)獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán) -. 控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進(jìn)獲得與保留所需要的高價(jià)值存量的人力資本 -. 運(yùn)用管理教育使人力資本不斷增值，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化 -. 重視企業(yè)人力資本投資，為他們?cè)谛颅h(huán)境中工作提供知識(shí)、技能、方案和政策支持 -. 致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。4. 人力資本戰(zhàn)略實(shí)施模式（選擇） 指令型、變革型、合作型、文化型、增

14、長(zhǎng)型第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用1. 勝任特征的概念 -. 對(duì)某項(xiàng)工作的卓越要求而不是基本要求 -. 勝任特征是潛在的、深層次的特征 -. 勝任特征必須是可以衡量和比較的 -. 勝任特征可以是單個(gè)的特征指標(biāo)，也可以是一組的特征指標(biāo)2. 勝任特征的冰山模型 -. 知識(shí)（基本、專業(yè)、相關(guān)） -. 技能（將事情做好的能力） -. 社會(huì)角色（在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲） -. 自我概念（自我評(píng)估、自我認(rèn)識(shí)、自我教育） -. 自身特質(zhì)（自身特有的典型行為方式） -. 動(dòng)機(jī)（決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想）3. 崗位勝任特征的分類 -. 按運(yùn)用情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、

15、人際勝任特征和概念勝任特征。 * 技術(shù)勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力* 人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會(huì)敏感性、交流能力和合作能力等 * 概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識(shí)機(jī)遇和潛在問題的能力。 -. 按主體不同，勝任特征可分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征。 -.按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。 -. 分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。4. 崗位勝任特征模型的分類-.構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可

16、以分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。* 指標(biāo)集合式模式包含兩類，一類是帶權(quán)重的集合方式，另一類則是不帶權(quán)重的集合方式。（不同崗位對(duì)人的勝任特征的要求不同，所以權(quán)重不同） -. 按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級(jí)式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。（冰山模型屬于簇行模型）5. 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序-. 定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) * 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來(lái)確定 * 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件，選擇適合的定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法。-. 選取效標(biāo)分析樣本-.獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料 * 可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家

17、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等來(lái)獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，但一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。* 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，包括件、不成功事件或負(fù)面事件各三件。* 行為事件訪談法一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。 -. 建立崗位勝任特征模型 * 要遵循“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則 -. 驗(yàn)證崗位勝任特征模型6. 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本方法 -. 屬于定性研究的主要有：編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法、 -. 屬于定量研究的主要方法有：t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析第二節(jié) 人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用第一單元 沙盤推演測(cè)評(píng)法1. 沙盤推演測(cè)評(píng)法：是針對(duì)高層管理

18、人員的，該方法適用于針對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)和選拔，考察的是決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測(cè)能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團(tuán)隊(duì)合作能力。2. 沙盤推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn) -. 場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣-. 被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)-. 直觀展示被試的真實(shí)水平-. 能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)-. 能考察被試的綜合能力第二單元 公文筐測(cè)試法1. 公文筐測(cè)試考察的是：計(jì)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預(yù)測(cè)能力、決策能力2. 公文筐測(cè)試的特點(diǎn)-. 公文筐測(cè)試的使用對(duì)象為中高層管理人員-. 公文筐測(cè)試從兩個(gè)角度進(jìn)行測(cè)查；技能角度和業(yè)務(wù)角度 * 技能角度主要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策和溝通能力 *

19、 業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)-. 公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的要求較高-. 考察內(nèi)容范圍十分廣泛-. 情境性強(qiáng)第三單元 職業(yè)心理測(cè)試1. 心理測(cè)試的定義：心理測(cè)試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對(duì)個(gè)人行為做出評(píng)價(jià)。2. 紙筆測(cè)試的優(yōu)點(diǎn)：廣泛采用，具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性 缺點(diǎn): 受測(cè)試形式的制約，不能完全避免考試技巧和猜測(cè)因素的影響3. 個(gè)性具有四個(gè)基本特征； 獨(dú)特性、一致性、穩(wěn)定性、特征性4. 心理測(cè)試的特點(diǎn)：代表性、間接性、相對(duì)性5. 職業(yè)心理測(cè)試的種類：學(xué)業(yè)成就測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試、職業(yè)能力測(cè)試、職業(yè)人格測(cè)

20、試、投射測(cè)試6. 學(xué)業(yè)成就測(cè)試通常適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員，以確定其是否具備特定招聘崗位所需要的專業(yè)理論知識(shí)和專業(yè)技能。7. 職業(yè)興趣測(cè)試主要測(cè)查個(gè)人在進(jìn)行職業(yè)選擇時(shí)的價(jià)值取向。8. 職業(yè)能力測(cè)試可劃分為一般能力（智力）測(cè)試和特殊能力（能力傾向）測(cè)試。 職業(yè)能力測(cè)試是通過測(cè)試個(gè)人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來(lái)預(yù)測(cè)被試在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃堋?一般能力是指順利完成各種活動(dòng)所必需的基本能力 特殊能力是指?jìng)€(gè)體從事某種專業(yè)活動(dòng)應(yīng)具備的各種能力9. 最常用的自陳量表有； 卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ），梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）及職業(yè)自我探索量表（SDS）等10. 投射

21、測(cè)試：是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反應(yīng)，使其在不知不覺中表露出人格特點(diǎn)。應(yīng)用較多的有兩種:羅夏墨漬測(cè)試（RIT）和主題統(tǒng)覺測(cè)試（TAT）11. 投射測(cè)試的不足 -. 科學(xué)性有待進(jìn)一步考察 -. 投射測(cè)試在計(jì)分和解釋上相對(duì)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，人為性較強(qiáng)，重測(cè)信度較低。 -. 是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，在研究上并未得出一致結(jié)論。 -. 投射測(cè)試在應(yīng)用時(shí)存在不便之處。 -. 在評(píng)分上存在客觀標(biāo)準(zhǔn)，難以量化，測(cè)試結(jié)果難以解釋，被試的反應(yīng)更容易受施測(cè)的情境影響。12. 心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求，應(yīng)滿足的四個(gè)基本條件; 標(biāo)準(zhǔn)化、信度、效度、常模第三節(jié) 企業(yè)招聘

22、規(guī)劃與人才選拔1. 人員招聘的外部環(huán)境分析：技術(shù)的變化；產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)狀況分析；勞動(dòng)力市場(chǎng)2. 人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：組織戰(zhàn)略；崗位性質(zhì)；組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐3. 人才選拔的實(shí)施過程：篩選申請(qǐng)材料-預(yù)備性面試-知識(shí)技能測(cè)驗(yàn)-職業(yè)心理測(cè)試-公文筐測(cè)試/結(jié)構(gòu)化面試-評(píng)價(jià)中心測(cè)試-身體檢查-背景調(diào)查第四節(jié) 人力資源流動(dòng)管理第一單元 員工晉升管理1. 人力資源流動(dòng)的種類 -.人力資源的流動(dòng)可以分為人力資源的地理流動(dòng)、人力資源的職業(yè)流動(dòng)和人力資源的社會(huì)流動(dòng)。* 按照流動(dòng)范圍：國(guó)際流動(dòng)和國(guó)內(nèi)流動(dòng)* 國(guó)內(nèi)流動(dòng)：企業(yè)之間流動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)* 按照流動(dòng)的意愿：自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)* 企業(yè)層次的流動(dòng)可分為：流入

23、、流出、內(nèi)部流動(dòng)* 按照人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向：水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)* 按照員工流出企業(yè)的意愿： 自愿流出、非自愿流出、自然流出2. 員工晉升策略-. 以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略-. 以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略-. 以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略3. 選擇晉升候選人的方法-. 配對(duì)比較法-. 主管評(píng)定法-. 評(píng)價(jià)中心法-. 升等考試法-. 綜合選拔法第三單元1. 總流動(dòng)率的計(jì)算員工總流動(dòng)率=某時(shí)期內(nèi)員工流動(dòng)的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%主動(dòng)辭職率=某時(shí)期內(nèi)主動(dòng)辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%被動(dòng)離職率=某時(shí)期內(nèi)被動(dòng)離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%員工辭退率=

24、某時(shí)期內(nèi)因某種原因被辭退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%員工流失率=某時(shí)期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%員工留存率=某時(shí)期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%或者： 員工留存率=1-員工流失率第三章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元 員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)1. 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體構(gòu)成 （見162頁(yè)圖表）第二單元 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂1. 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)智能部門的組建模式* 學(xué)院模式 優(yōu)點(diǎn)：-. 培訓(xùn)師是他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域內(nèi)的專家 -. 培訓(xùn)部門計(jì)劃很容易擬訂。計(jì)劃的內(nèi)容和進(jìn)度主要根據(jù)受訓(xùn)者的空閑時(shí)間和專業(yè)水平而定。 缺點(diǎn)：并未與經(jīng)營(yíng)中

25、的實(shí)際問題或需要聯(lián)系起來(lái)。* 客戶模式 缺點(diǎn)：-. 在成為對(duì)企業(yè)有價(jià)值的培訓(xùn)師之前，他們必須花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間來(lái)研究經(jīng)營(yíng)部門業(yè)務(wù)職能 -. 大量的專題培訓(xùn)項(xiàng)目是由客戶開發(fā)出來(lái)的，這些項(xiàng)目的有效性可能會(huì)存在很大差異。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人很難監(jiān)督每一職能部門來(lái)保證: 普遍應(yīng)用指導(dǎo)設(shè)計(jì)的過程；在每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中都能強(qiáng)調(diào)公司的質(zhì)量原則。* 矩陣模式 優(yōu)點(diǎn)： -. 有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)需要聯(lián)系起來(lái) -. 培訓(xùn)師可以通過了解某一特定經(jīng)營(yíng)職能而獲得專門的知識(shí) -. 由于培訓(xùn)師還要對(duì)培訓(xùn)部門主管負(fù)責(zé)，所以培訓(xùn)師還應(yīng)保持自身專業(yè)知識(shí)的不斷更新與完善。 缺點(diǎn)： -. 培訓(xùn)師將會(huì)遇到更多的指令和矛盾沖突，因?yàn)橐騼蓚€(gè)經(jīng)理匯報(bào)工作：

26、職能經(jīng)理和培訓(xùn)主管。* 企業(yè)辦學(xué)模式 優(yōu)點(diǎn): 企業(yè)一些重要的文化和價(jià)值觀將在企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)課程中得到重視；它保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展的有價(jià)值的培訓(xùn)活動(dòng)能在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行傳播。此外，企業(yè)培訓(xùn)大學(xué)可以通過開發(fā)統(tǒng)一的培訓(xùn)實(shí)踐與培訓(xùn)政策來(lái)控制成本。* 虛擬培訓(xùn)組織模式（VTO） 優(yōu)點(diǎn)：VTO中的培訓(xùn)師的數(shù)量根據(jù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務(wù)。 VTO的運(yùn)作遵循三個(gè)原則：?jiǎn)T工對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；經(jīng)理與員工的關(guān)系對(duì)將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績(jī)效起著重要的作用。2 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂-. 全面掌握各類員工的

27、知識(shí)、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報(bào)告-. 結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。-. 將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀相對(duì)照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對(duì)各類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求。 -. 初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案 -. 反復(fù)征求各級(jí)職能、業(yè)務(wù)部門及其主管的意見，對(duì)規(guī)劃草案進(jìn)行必要修改和調(diào)整 -. 上報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正。經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)正式發(fā)布

28、并組織實(shí)施。 -. 各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，將企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實(shí)處。 -. 企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對(duì)各個(gè)部門的培訓(xùn)開發(fā)年度計(jì)劃進(jìn)行審核，并對(duì)年度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行必要的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。 -. 每年對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評(píng)估，對(duì)比培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和效果，進(jìn)行階段性總結(jié)，及時(shí)修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。第三單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營(yíng)造1. 學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能 含義：“學(xué)習(xí)型組織”是指一個(gè)通過獲取或創(chuàng)造新知識(shí)，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。2. 學(xué)習(xí)型組織的特征: -. 愿

29、景驅(qū)動(dòng)型的組織 -. 組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成 -. 自主管理的扁平型組織（核心是權(quán)力中心下移，“分權(quán)”顯得尤為重要 -. 組織的邊界將被重新界定 -. 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 -. 領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 -. 善于不斷學(xué)習(xí)的組織 -. 具有創(chuàng)造能量的組織第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元 思維創(chuàng)新1. 創(chuàng)新是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。它的特征是首創(chuàng)性和獨(dú)創(chuàng)性2. 創(chuàng)新能力是提出問題、解決問題這兩種能力的構(gòu)成。3. 常見的思維障礙-. 習(xí)慣型思維障礙-. 直線型思維障礙 -. 權(quán)威型思維障礙 -. 從眾型思維障礙 -.

30、 書本型思維障礙 -. 自我中心型思維障礙4. 發(fā)散思維的類型：逆向思維法、橫向思維法、顛倒思維法5. 發(fā)撒思維與收斂思維的區(qū)別：思維指向相反；作用不同6. 想象思維與聯(lián)想思維第二單元 方法創(chuàng)新1.設(shè)問檢查法的定義 設(shè)問檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐?，針?duì)所需解決的問題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。2.設(shè)問檢查法的使用范圍：適用于群眾性的合理化建議活動(dòng)，技術(shù)上的小發(fā)明，小革新；也用于管理方面，技術(shù)方面。3. 智力激勵(lì)法的基本原則 （多選） -. 自由暢想原則、延遲批評(píng)原則、以量求質(zhì)原則、綜合改善原則、限時(shí)限人原則4. 組合技法（掌握方法的步驟，

31、P208-P214）第三節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化1. 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論理論強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全不同工作環(huán)境的特點(diǎn)可預(yù)測(cè)且穩(wěn)定的例子：設(shè)備使用培訓(xùn)激勵(lì)推廣理論一般原則運(yùn)用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測(cè)且變化劇烈的例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的存儲(chǔ)和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境2. 如何促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧-. 關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格-. 培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用-. 培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)-. 在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容-. 建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制-.（培訓(xùn)需求準(zhǔn)確性與否、教材

32、選擇、教程安排、培訓(xùn)的評(píng)估、培訓(xùn)師的選擇）第四節(jié) 職業(yè)生涯管理第一單元 組織的職業(yè)生涯管理1. 職業(yè)生涯管理的任務(wù)包括:-. 幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作-. 確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃-. 開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估工作-. 職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估-. 工作與職業(yè)生涯的調(diào)適-. 職業(yè)生涯發(fā)展2. 職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)-. 傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑-. 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑-. 橫向職業(yè)路徑-. 雙重職業(yè)路徑：這類專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更。實(shí)現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織即聘請(qǐng)到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。第二單元 分階段的職業(yè)生涯管理1.

33、 職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段：組織的主要任務(wù)是做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評(píng)定新員工，達(dá)成一種可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工。2. 職業(yè)生涯早期階段：新員工和組織之間相互認(rèn)識(shí)，組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長(zhǎng)期貢獻(xiàn)區(qū)，即幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3. 職業(yè)生涯中期階段：個(gè)人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，個(gè)人特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期的危機(jī)。組織要特別加強(qiáng)職業(yè)生涯管理。4. 職業(yè)生涯后勤階段：?jiǎn)T工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織的任務(wù)一方面要鼓勵(lì)和幫助員工績(jī)效發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗(yàn)，另一方面，要幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備

34、和退休后的生活安排。還要適時(shí)做好人員更替計(jì)劃和人事調(diào)整計(jì)劃。第四章 績(jī)效管理第一節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容 一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的定義績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測(cè)、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體?？键c(diǎn)：掌握完整的績(jī)效系統(tǒng)的構(gòu)成（看圖）三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)：1. 目標(biāo)管理（MBO） ， 2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）3. 平衡計(jì)分卡（BSC） （一） 目標(biāo)管理基本思想概括為三個(gè)方面： （特征）（） 以目標(biāo)為中

35、心（） 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理（） 重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式（二） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)。KPI弱點(diǎn)：1. 雖然正確強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒有進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。2. KPI沒能提供一套完整的對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。能力要求： 一、 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) （績(jī)效管理系統(tǒng)分為三個(gè)子系統(tǒng)：績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系）（一） 績(jī)效指標(biāo)體系 按照重要性的大

36、小，可以把績(jī)效指標(biāo)分為：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等。 按照企業(yè)層級(jí)可分為： 企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)?？键c(diǎn)：選擇正確的第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系的概念：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、 崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、否決指標(biāo)（NNI） 考點(diǎn)：掌握英文名稱一、 基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績(jī)效指標(biāo) 含義：企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系, 4M， 評(píng)價(jià)指標(biāo)，理念體系，激勵(lì)制度，管理體系。 二、 績(jī)效棱鏡 含義： 績(jī)效棱鏡的五個(gè)

37、棱面： 即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力 （三） 績(jī)效棱柱包含相關(guān)關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面： （考點(diǎn)：多選題）1. 利益相關(guān)者的滿意- 主要利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求2. 利益相關(guān)者得貢獻(xiàn)- 組織對(duì)利益相關(guān)者的要求3. 戰(zhàn)略- 采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足自己的要求4. 流程- 能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程5. 能力- 能夠運(yùn)作組織流程的能力 一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)： 確定關(guān)鍵績(jī)效的原則 （考點(diǎn)： SMART原則） 重中之重在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合SMART原則1. 明確性原則： KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性。2. 可測(cè)性原則： KP

38、I必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)3. 可達(dá)成原則： KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性4. 相關(guān)性： KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也談不上是關(guān)鍵指標(biāo)。5. 時(shí)限性原則： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。四、 崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)基于勝任特征模型而確立的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，主要是著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)。需要注意的是： PCI 是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)；而其他指標(biāo)即適用于組織的考評(píng)， 也適用于對(duì)人的考評(píng)，即使是工作態(tài)度指標(biāo)（WAI），也

39、可以用于對(duì)部門的考評(píng)， 這是PCI不同于其他指標(biāo)的地方。五、 否決指標(biāo) 否決指標(biāo)（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。比如生產(chǎn)制造企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營(yíng)業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤(rùn)，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來(lái)影響。六、 績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。指標(biāo)庫(kù)建立可以按照企業(yè)組織層級(jí)的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI, 第二、三層面分別為各部門和班組的K

40、PI, PRI以及NNI， 第四層面為各崗位的KPI, PRI, PCI和NNI第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)。二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者得關(guān)系不同可以把考評(píng)方式分為：上/下級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、外部考評(píng)、跨級(jí)考評(píng)和360度考評(píng)。 在管理實(shí)踐中，使用最廣泛的是上下級(jí)考評(píng)，而最前沿最復(fù)雜的考評(píng)方式則是360度考評(píng)。 （考點(diǎn)：選擇題）360度考評(píng) （考點(diǎn)：案例分析題）考試方向：根據(jù)考核對(duì)人進(jìn)行分析。答題要點(diǎn)：缺哪兒補(bǔ)哪兒。 記住考評(píng)者是服務(wù)對(duì)象。上級(jí)是考核結(jié)果的使用者。360度考評(píng)主要特點(diǎn)： 考評(píng)者

41、不僅是被考評(píng)者得上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等。也包括自評(píng)，從不同層面收集考評(píng)信息。 考評(píng)者來(lái)自不同層面，對(duì)被考評(píng)者的了解更深入、全面，更準(zhǔn)確。減少個(gè)人偏見及評(píng)分誤差，考評(píng)結(jié)果更準(zhǔn)確。而且考評(píng)后的多角度的反饋信息能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我行為，增強(qiáng)個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我管理效能。缺點(diǎn)是： 費(fèi)時(shí)、費(fèi)力等不足。耗費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間?？?jī)效考評(píng)的程序（考點(diǎn)：作為大題掌握。根據(jù)歷年考試經(jīng)驗(yàn)，在績(jī)效面談部分出案例題）績(jī)效考評(píng)的一般程序：（一） 確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者（二） 確定考評(píng)的方式和方法（三） 確定考評(píng)的時(shí)間（四） 進(jìn)行考評(píng)（五） 計(jì)算考評(píng)的成績(jī)（六） 績(jī)

42、效面談與申訴 （案例題） 管理人員需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面談，以達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績(jī)效反饋與面談，使員工了解自己的績(jī)效，了解上級(jí)對(duì)自己的期望，確認(rèn)自己有待改進(jìn)的方面；與此同時(shí)，員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)和理解。有的企業(yè)將績(jī)效考評(píng)和績(jī)效面談綜合在一起，即考評(píng)的過程就是通過面談的形式進(jìn)行的。 在績(jī)效管理過程中，員工如果發(fā)現(xiàn)不公平、不公正、不合理的地方可以和考評(píng)者面談、溝通。如果溝通不能達(dá)成一致意見，員工可以向人力資源部或績(jī)效管理委員會(huì)提出申訴。如果經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)員工反映的問題屬實(shí)，績(jī)效管理委員會(huì)要對(duì)有關(guān)負(fù)責(zé)人提出懲戒。（七） 制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃第四單元

43、績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)績(jī)效反饋面談的技巧 （考點(diǎn)： 案例題）在績(jī)效面談時(shí)，考評(píng)者（一般都是指直接上級(jí)主管）應(yīng)關(guān)注下列方面的技巧問題：1. 考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣進(jìn)，而是溝通。2. 通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處3. 要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。尤為重要的是提請(qǐng)員工注意在績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中、在績(jī)效合同中雙方達(dá)成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。4. 應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適5. 針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期

44、內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 包括： 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。（一） 財(cái)務(wù)方面 強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)。（考點(diǎn)：舉例分析） 財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括： 收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如：經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額和現(xiàn)金流量?jī)纛~。（二） 客戶方面 客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括： 市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例； 客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客

45、戶交易關(guān)系的比例；客戶獲取率， 即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例；客戶滿意度， 即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得簡(jiǎn)直的滿意程度，可以通過函詢、會(huì)議等方法來(lái)加以估計(jì)；客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率， 即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。（三） 內(nèi)部流程方面 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括三個(gè)方面： 革新過程， 營(yíng)運(yùn)過程，售后服務(wù)過程。 因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面: 評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)（四） 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心的思想，將企業(yè)與員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度得增長(zhǎng)等指標(biāo)

46、。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)；如員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；評(píng)價(jià)企業(yè)信心能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。三、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) （考點(diǎn)： 四個(gè)平衡）最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)， 它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。（一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（二）期望的成果和產(chǎn)

47、生這些成果的動(dòng)因之間的平衡（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（四）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。四、 作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡 通常情況下， 平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果行指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)行指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。- 結(jié)果性衡量指標(biāo)如利潤(rùn)，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。- 相反地，驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”。 平衡計(jì)分卡還是更注重于驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)。因?yàn)榭梢院饬考磳a(chǎn)出的結(jié)果。六、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提要運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)，一般應(yīng)具備以下條件：1. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?. 平衡計(jì)分卡所

48、揭示的四個(gè)方面指標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系3. 企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度比較健全，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考評(píng)相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)。【能力要求】 三、 平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理 數(shù)據(jù)的處理可以按照以下步驟進(jìn)行：（考點(diǎn)： 選擇題）（一） 定性數(shù)據(jù)的處理 國(guó)際通用的方法是采用問卷調(diào)研法（二） 定量指標(biāo)的處理 必須將各類相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱處理，即將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。（三） 確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重（四） 數(shù)據(jù)綜合處理（五） 數(shù)據(jù)的分析比較第五章薪酬管理第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性

49、管理第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施一、 薪酬的含義：從廣義角度看，薪酬是指 員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位-企業(yè)所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是指勞動(dòng)者付出自己的體力和腦力勞動(dòng)之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。二、薪酬的形式：薪酬主要包括四種形式： 基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)和服務(wù)。（一） 基本工資 （考點(diǎn): 基本工資的定期調(diào)整，基于哪些事實(shí)？） 對(duì)基本工資的定期調(diào)整，一般是基于以下事實(shí)：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對(duì)同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富；或其業(yè)績(jī)

50、、技能有所提高。（二） 績(jī)效工資是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已經(jīng)取得的工作業(yè)績(jī)，在基本工資外增加支付的。（三） 激勵(lì)工資 - 衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)有利潤(rùn)增加、成本節(jié)約、質(zhì)量提高、數(shù)量增長(zhǎng)、投資增值等。 按照具體內(nèi)容，分為：短期激勵(lì)工資，長(zhǎng)期激勵(lì)工資。 - 激勵(lì)工資和績(jī)效工資是兩種不同的工資形式， 雖然兩者對(duì)員工的業(yè)績(jī)都用影響，但激勵(lì)工資以特定的工資方式影響員工將來(lái)的行為， 而績(jī)效工資則側(cè)重于對(duì)過去突出業(yè)績(jī)的認(rèn)可。（四） 員工福利保險(xiǎn) （考點(diǎn)： 選擇題） 員工總薪酬的形成，除了上述的四種基本形式之外，非貨幣收益也對(duì)員工工作態(tài)度、行為和績(jī)效產(chǎn)生同等重要的影響力。具體包括： 各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎(jiǎng)，職

51、業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。 非貨幣的薪酬形式也是員工總報(bào)酬體系中重要的組成部分。五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo) 構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)三大基本目標(biāo)：一是效率，二是公平，三是合法。 八、 薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的技術(shù) （？）- 薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始。工作崗位分析與評(píng)價(jià)的技術(shù)是以某項(xiàng)工作在完成企業(yè)既定目標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的重要性為基礎(chǔ)，根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和技能要求四個(gè)基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測(cè)定和評(píng)價(jià)，從而確立了企業(yè)各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值和相互之間的層級(jí)關(guān)系。- 外部競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)通過薪酬的市場(chǎng)

52、調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級(jí)或水平而確立起來(lái)并訴諸實(shí)施的一種薪酬策略。 九、 交易收益與關(guān)聯(lián)收益 （考點(diǎn)：選擇題， 兩者間比較）薪酬采取交易收益和關(guān)聯(lián)收益兩種形式。在一些薪酬結(jié)構(gòu)里，交易收益占的比重大，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和福利形式。而在其他薪酬結(jié)構(gòu)里關(guān)聯(lián)收益成分多，更注重員工的社會(huì)心理需求?！灸芰σ蟆慷⒂绊懶匠陸?zhàn)略的因素分析 （考點(diǎn)：選擇題， 有哪些因素？）（一）企業(yè)文化與價(jià)值觀（二）社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)（三）來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力（四）員工對(duì)薪酬制度的期望（五）工會(huì)組織的作用（六）薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用第二單元 薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬水平的控制四、薪酬水平與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的含義 * 薪

53、酬外部競(jìng)爭(zhēng)力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平，它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點(diǎn)，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略?！灸芰σ蟆? 企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，選取領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略一、 跟隨型薪酬策略 在四種薪酬策略中，跟隨型是企業(yè)最常用的方式。第三單元 薪酬內(nèi)部公平性： 薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、 激勵(lì)理論 （一）需要層次論 1生理需要,2.安全需要,3.社會(huì)的需要,4.自尊的需要,5.自我實(shí)現(xiàn)的需要 (二)雙因素理論滿足比較低級(jí)需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不足，員工會(huì)產(chǎn)生不滿， 使用這些保健因子

54、進(jìn)行激勵(lì)不是非常好的激勵(lì)方式。- 滿足比較高級(jí)層次需要的因素是激勵(lì)因子， 如工作的豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等。 一般來(lái)說(shuō)，這些需要很難得到滿足，因此是效率比較高的激勵(lì)因子。（三）需要類別理論（考點(diǎn)：三個(gè)需要）- 需要分為三類：成就需要，權(quán)利需要和親和需要。（四）期望理論用公式表示為： 動(dòng)機(jī)= 效價(jià)×期望×工具- 效價(jià)： 一個(gè)人需要的報(bào)酬數(shù)量。是指某員工對(duì)所獲薪酬的偏好程度。- 期望： 個(gè)人對(duì)努力所能產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)。是指員工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度。- 工具：個(gè)人對(duì)績(jī)效與得到的薪酬之間的估計(jì)。是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念

55、。如員工認(rèn)為薪酬分配是與績(jī)效直接掛鉤的，那么工具的估價(jià)值會(huì)較高。反之。- 最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)來(lái)自于最強(qiáng)效價(jià)、最強(qiáng)的期望、最強(qiáng)的工具。二、 分享理論 利潤(rùn)分享也是一種工資形式， 它使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤(rùn)直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤(rùn)分配的一種形式。三、企業(yè)激勵(lì)措施 （一）內(nèi)部激勵(lì) 三個(gè)特征1. 人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動(dòng)。2. 內(nèi)部激勵(lì)是人為了自我實(shí)現(xiàn)而采取的行動(dòng)，無(wú)須外力驅(qū)使3. 內(nèi)部激勵(lì)使人在行動(dòng)中獲得愉悅和滿足。 對(duì)企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)作用的因素有：工作本身，工作結(jié)果，個(gè)人因素，另外，閑暇時(shí)間與上級(jí)的良好關(guān)系也能產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)作用。（二） 外部激勵(lì)- 三個(gè)特征1. 是在外界的需求和外力作用下人的行為2. 需要外力驅(qū)使3. 通過將行為結(jié)果和渴望的回報(bào)聯(lián)系起來(lái)達(dá)到刺激人采取行動(dòng)的目的。 分為：物質(zhì)激勵(lì)和社會(huì)感情激勵(lì)。第二節(jié)各種薪酬激勵(lì)模式的選擇和設(shè)計(jì)第一單元經(jīng)營(yíng)者年薪制的設(shè)計(jì)一、 經(jīng)營(yíng)者年薪制的概念 l 經(jīng)營(yíng)者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理【能力要求】一、年薪制的范圍和對(duì)象 （考