六西格瑪管理法

1、六西格瑪管理法簡介六西格瑪(6)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(,)是希臘字母,這是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。 六西格瑪?shù)挠蓙?六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來

2、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。 20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此,國內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作,引導(dǎo)企業(yè)開展6管理。 源于摩托羅拉的6 sigma系統(tǒng)成為質(zhì)量管理學(xué)發(fā)展的里程碑之一。6 sigma系統(tǒng)由針對制造環(huán)節(jié)的改進(jìn)逐步擴(kuò)大到對幾乎所有商業(yè)流程的再造，從家電Whirlpool, GE, LG，電腦Dell，物流D

3、HL，化工Dow Chemical, DuPont，制藥Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美國陸海空三軍，都引進(jìn)6 sigma系統(tǒng)。6管理法的概念6管理法是一種統(tǒng)計評估法,核心是追求零缺陷生產(chǎn),防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險,降低成本,提高生產(chǎn)率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量,又關(guān)注過程的改進(jìn)?！啊笔窍ＥD文的一個字母,在統(tǒng)計學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值,用以描述總體中的個體離均值的偏離程度,測量出的表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲,值越大,缺陷或錯誤就越少。6是一個目標(biāo),這個質(zhì)

4、量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中,99.99966% 是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6管理關(guān)注過程,特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用來度量后,越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。6理論認(rèn)為,大多數(shù)企業(yè)在34間運轉(zhuǎn),也就是說每百萬次操作失誤在621066800之間,這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正,而如果做到6,事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5%。在這里面涉及到幾個概念,六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近

5、乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個高度規(guī)范化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠(yuǎn)。 六西格碼的中心思想是,如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷,你便能有系統(tǒng)地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。 在六西格瑪里,“流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行開賬戶。從他進(jìn)銀行開始,到結(jié)束辦理開戶叫一個“流程”。而在這個流程里面還套著一個“流程”,即銀行職員會協(xié)助你填寫開戶賬單,然后她把這個單據(jù)拿給主管去審核,這是銀行的一個標(biāo)準(zhǔn)的程序。去銀行開戶的人是一線員工的“顧客”,這是當(dāng)然的顧客,叫“外在的顧客”,而同時一線員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的“顧客”,這叫“內(nèi)在的

6、顧客”。工廠與這個案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顧客”。 另一個重要的概念是“規(guī)格”?？蛻羧ャy行辦賬戶,時間是很寶貴的。辦賬號需要多長時間就是客戶的“規(guī)格”?？蛻粢笤?5分鐘內(nèi)辦完,15分鐘就是這個客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完,那么,這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個地方打字,有一個地方打錯了,這就叫做一個“缺陷”,而整張紙叫一個單元。 “機(jī)會”,指的就是缺陷的機(jī)會,如果一張單據(jù)上有五個地方要打,那么這個單元的缺陷機(jī)會為五。 DPMO與六西格瑪?shù)年P(guān)系 DPMO（即：每百萬次采樣數(shù)的缺陷率）是指100萬個機(jī)會里面,出現(xiàn)缺陷的機(jī)會是多少。這里有一個計算公式

7、,即DPMO=（總的缺陷數(shù)/機(jī)會）×一百萬分之一百萬。 如果DPMO是百萬分之三點四,即達(dá)到99.99966%的合格率,那么這就叫六西格瑪。(DPMO與西格瑪?shù)膶?yīng)關(guān)系如下表所示) 值正品率(%)1-(失誤次數(shù)/百萬次操作)DPMO值以印刷錯誤為例以鐘表誤差為例 130.9690000一本書平均每頁170個錯字每世紀(jì)31.75年 269.2308000一本書平均每頁25個錯字每世紀(jì)4.5年 393.366800一本書平均每頁1.5個錯字每世紀(jì)3.5個月 499.46210一本書平均每30頁1個錯字每世紀(jì)2.5天 599.98230一套百科全書只有1個錯字每世紀(jì)30分鐘 699.999

8、73.4一個小型圖書館的藏書中只有1個錯字每世紀(jì)6秒鐘 引入了西格瑪這個概念以后,不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。 六西格瑪管理的特征11)是以顧客為關(guān)注焦點的管理理念 六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么?最關(guān)心的是什么?比如改進(jìn)一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢?因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢?這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組

9、合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關(guān)心、對組織影響最大的方面。 2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升 六西格瑪項目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場、開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。 3)注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學(xué) 六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)

10、進(jìn)行決策的管理方法，強(qiáng)調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”、“依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”，“改進(jìn)一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機(jī)會”與“缺陷"，通過計算DPO(每個機(jī)會中的缺陷數(shù))、DPMO(每百萬機(jī)會中的缺陷數(shù))，不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進(jìn)機(jī)會，達(dá)到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術(shù)工具，使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學(xué)。 4)是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法 六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。

11、通常項目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項目團(tuán)隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。 5)實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn) 六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進(jìn)都是突破性的。通過這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。 6)有預(yù)見的積極管理 “積極”是指主動地在事情發(fā)生之前進(jìn)行管理，而不是被動地處理那些令人忙亂地危機(jī)，有預(yù)見地積極管理意味著我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些常被忽略了的業(yè)務(wù)運作，并養(yǎng)成習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以檢視；確定清晰的工作優(yōu)先次序；注重預(yù)防問題而不是疲于處理已發(fā)生的危機(jī)；經(jīng)

12、常質(zhì)疑我們做事的目的，而不是不加分析地維持現(xiàn)狀。 六西格瑪包括一系列工具和實踐經(jīng)驗，它用動態(tài)的、即時反應(yīng)的、有預(yù)見的、積極的管理方式取代那些被動的習(xí)慣，促使企業(yè)在當(dāng)今追求幾乎完美的質(zhì)量水平而不容出錯的競爭環(huán)境下能夠快速向前發(fā)展。 7)無邊界合作 “無邊界"是通用電氣成功的秘笈之一。杰克韋爾奇致力于消除部門及上下級間的障礙，促進(jìn)組織內(nèi)部橫向和縱向的合作。這改善了過去僅僅是由于彼此間的隔閡和企業(yè)內(nèi)部部門間的競爭而損失大量金錢的狀況，這種做法改進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的合作，使企業(yè)獲得了許多受益機(jī)會。而六西格瑪擴(kuò)展了這樣的合作機(jī)會。在六西格瑪管理中無邊界合作需要確切地理解最終用戶和流程中工作流向的真正

13、需求，更重要得是，它需要用各種有關(guān)顧客和流程的只是使各方受益，由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎(chǔ)上的，固此六西格瑪管理法能夠營造出一種真正支持團(tuán)隊合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境，黑帶是項目改進(jìn)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，而黑帶項目往往是跨部門的，要想獲得成功就必須由黑帶率領(lǐng)他的團(tuán)隊打破部門之間的障礙，通過無邊界合作完成六西格瑪項目。 8)追求完美，容忍失誤 作為一個以追求卓越作為目標(biāo)的管理方法六西格瑪為企業(yè)提供了一個近乎完美的努力方向。沒有不執(zhí)行新方法貫徹新理念就能實施六西格瑪管理的企業(yè)，而這樣做總會帶來風(fēng)險。在推行六西格瑪?shù)倪^程中，可能會遇到挫折和失敗，企業(yè)應(yīng)以積極應(yīng)對挑戰(zhàn)的心態(tài)，面對挑戰(zhàn)和失敗。 9)遵循DMA

14、IC的改進(jìn)方法 六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是DMAIC改進(jìn)方法，DMAIC的具體意義如下。 · D(Define)項目定義階段 · M(Measure)數(shù)據(jù)收集階段 · A(Analysi S)數(shù)據(jù)分析階段 · I(Improve)項目改善階段 · C(Control)項目控制階段 10)強(qiáng)調(diào)骨干隊伍的建設(shè) 六西格瑪管理方法比較強(qiáng)調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進(jìn)行嚴(yán)格的資格認(rèn)證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約

15、幅度較大的改進(jìn)項目。 六西格瑪管理的優(yōu)點實施6管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （一）能夠提升企業(yè)管理的能力 6管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認(rèn)識更多停留在口頭上和書面上，而6把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。6管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。 正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。” 6管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當(dāng)時看上去幾乎

16、是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實施6管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。 對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6革新，每年可提高一個水平，直到達(dá)到 4.7，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8以后，再提高。水平需要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力提高，市場占有率也相應(yīng)提高。 （二）能夠節(jié)約企業(yè)運營成本 對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成

17、本占其銷售收入的1015。從實施6管理的 19871997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施6管理節(jié)省下來的成本累計已達(dá)140億美元。6管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。 （三）能夠增加顧客價值 實施6管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。 通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入6管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)

18、了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。 （四）能夠改進(jìn)服務(wù)水平 由于6管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。 通用電氣照明部門的一個6管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。 （五）能夠形成積極向上的企業(yè)文化 在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施 6管理，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化

19、、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強(qiáng)大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動。 西格瑪水平6個西格瑪3.4失誤/百萬機(jī)會意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 5個西格瑪230失誤/百萬機(jī)會優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶 4個西格瑪6,210失誤/百萬機(jī)會意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶 3個西格瑪66,800失誤/百萬機(jī)會意味著平平常常的管理，缺乏競爭力 2個西格瑪308,000失誤/百萬機(jī)會意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費 1個西格瑪690,000失誤/百萬機(jī)會每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存 6SIGMA管理的核

20、心牲特征:顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低。 一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其它的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動的動力了。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟(jì)利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進(jìn)顧

21、客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來收入的增加。 因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低。 6管理的人員組織結(jié)構(gòu)6管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進(jìn)活動得以順利實現(xiàn)。在過去，之所以有80的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結(jié)構(gòu)。 （一）6管理委員會 6管理委員會是企業(yè)實施6管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評估各項目的進(jìn)展情況，并對其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項目小組遇到困難或障礙

22、時，幫助他們排憂解難等。 成功的6管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。 （二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人 6管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項目小組之間的溝通等。 （三）黑帶 黑帶（Black Belt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。

23、黑帶是6變革的中堅力量。對黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號，擔(dān)任項目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項目小組實施流程變革，同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進(jìn)行項目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計算機(jī)，至少掌握一項先進(jìn)的統(tǒng)計學(xué)軟件。那些成功實施6管理的公司，大約只有1的員工被培訓(xùn)為黑帶。 （四）黑帶大師 這是6管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負(fù)責(zé)在6管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。

24、他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計算方法，能夠確保黑帶在實施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l10。 （五）綠帶 綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6具體項目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。 6管理的人員組織結(jié)構(gòu)圖示2 6西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作

25、用 6西格碼質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善 在企業(yè)內(nèi)部,規(guī)范的6西格碼模式項目一般是由稱為"6西格碼模式精英小組" (SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會選擇的,這個小組的職責(zé)之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題,也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們,黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測。 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 經(jīng)營業(yè)

26、績的改善包括: 市場占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快 企業(yè)文化改變 6西格碼管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用 6西格瑪管理將對企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè),特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)時發(fā)現(xiàn),成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時,比別的企業(yè)多走了一步,那就是,他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時,肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化,以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步,從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化,保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 西格碼質(zhì)量管理方法的流程 6西格碼模式是一種自上而

27、下的革新方法,它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動,由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計劃: 6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)過程改進(jìn)。 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。 6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計過程改進(jìn)。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運用,強(qiáng)調(diào)對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變"我一直都這樣做,而且做得很好"的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很

28、好,但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高,更注重目標(biāo),即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元,一年以300天計,企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實施模式,企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。 典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。 6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙,在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單

29、上,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人"。今天,越來越多的企業(yè)加入了"6西格瑪實踐者"的行列,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧?實現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式 為了達(dá)到6,首先要制定標(biāo)準(zhǔn),在管理中隨時跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差,不斷改進(jìn),最終達(dá)到6?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。 · 界定:確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo),中層營運目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量,項目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。 · 測量:以靈活有效的衡量

30、標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng),懼?jǐn)?shù)據(jù),了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 · 分析:利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進(jìn)行分析,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。 · 改進(jìn):運用項目管理和其他笄管理工具,針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 · 控制:監(jiān)控新的系統(tǒng)流程,采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果,以期整個流程充分發(fā)揮功效。 如圖所示3： 六西格瑪管理的實施程序（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識，是實施6管理的第一步。 1辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，

31、如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程： （1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？ （2）怎樣確切地對這些流程進(jìn)行界定或命名？ （3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。對

32、于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。 3繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。 （二）定義顧客需求 1收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于： （1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進(jìn)行的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。 （2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例

33、而形成片面的看法。 （3）除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等。 （4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 （5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。 2制定績效指標(biāo)及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品

34、和服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)簡潔而全面的描述。 3分析顧客各種不同的需求并對其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。 （三）針對顧客需求評估當(dāng)前行為績效 如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進(jìn)行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應(yīng)該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下： 1選擇評估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：這些評估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評估指標(biāo)是有價值的，為顧客所關(guān)心。

35、 2對評估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 3確定評估指標(biāo)的資料來源。 4準(zhǔn)備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進(jìn)行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。 5實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價值。 6通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進(jìn)機(jī)會。 （四）辨別優(yōu)先次序，實施流程改進(jìn) 對需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會，優(yōu)先對其實施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6管理的實施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式： 1定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和

36、流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或機(jī)會？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？ 2評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。 3分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。 4改進(jìn)（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實施。實施6改進(jìn)，可以是對原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題

37、較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程。 5控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 （五）擴(kuò)展、整合6管理系統(tǒng) 當(dāng)某一6管理改進(jìn)方案實現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1提供連續(xù)的評估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)

38、一步改進(jìn)之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。 2定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動和支持新的流程改進(jìn)方案等。 3實施閉環(huán)管理，不斷向6績效水平推進(jìn)。6改進(jìn)是一個反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6管理，也有一個由點到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改

39、進(jìn)范圍的過程。 六西格瑪實施中的注意問題4目前我國有些企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入六西格瑪或正準(zhǔn)備導(dǎo)入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對六西格瑪在認(rèn)識上尚有偏差，這是推廣六西格瑪?shù)囊淮笳系K。除此以外還包括: （1）缺乏對六西格瑪?shù)膶I(yè)培訓(xùn)和咨詢 有些人錯誤地認(rèn)為六西格瑪就是統(tǒng)計方法在企業(yè)中的應(yīng)用。統(tǒng)計方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實際項目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應(yīng)能夠系統(tǒng)地應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)、工業(yè)工程技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)等幫助黑帶/綠帶學(xué)員解決企業(yè)的實際問題.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是極其可笑的，其結(jié)果是統(tǒng)計方法的誤用（現(xiàn)實中統(tǒng)計方法的誤用比正確使用的次數(shù)要多）。 （2）機(jī)

40、械地模仿 有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強(qiáng)加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的具體實際機(jī)械地模仿。請注意，任何一種管理模式，其科學(xué)性的理論和實踐是可以學(xué)習(xí)借鑒的，但在具體應(yīng)用上，要從企業(yè)自身實際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。 （3）缺乏科學(xué)合理的項目實施規(guī)劃 有些企業(yè)推行六西格瑪，認(rèn)為只要選派幾個人參加六西格瑪學(xué)習(xí)班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離開企業(yè)六西格瑪項目實施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。 （4）沒有建立六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化 六西格瑪作為一項持續(xù)改進(jìn)活動,只有始點而沒有終點。有些企業(yè)忽略了通過六西格

41、瑪創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化，把六西格瑪活動當(dāng)作一場運動$轟轟烈烈推進(jìn)了一陣子$便又恢復(fù)了從前的老樣子。 （5）基礎(chǔ)管理相對薄弱 嚴(yán)格來講，六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭m用于所有類型的企業(yè)，但是如果企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好基礎(chǔ)，操之過急地推廣六西格瑪可能難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 六西格瑪與其他管理工具的比較5BRP與六西格瑪管理的比較BPR(Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心顧客的需求和滿意為目標(biāo)。美國的一些大公司，如工BM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等

42、紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。 BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進(jìn)的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。它由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成，需要的時間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有機(jī)會成為流程改進(jìn)方面的專家，因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。具體的比較可通過表2-2進(jìn)一步了解。 在實際項目中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來使用。BPR的強(qiáng)項在于快速，但BPR的推倒重來勢必會影響機(jī)構(gòu)的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程

43、已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。 六西格瑪管理與TQM的比較TMQ (Total Quality Management，全面質(zhì)量管理)是一種以組織全員參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。 六西格瑪管理與TQM相比具有超前性 (1)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進(jìn)，而不是一時一點的局部改進(jìn)。 (2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者的自覺行動。 (3)六西格瑪管理是一個具有挑戰(zhàn)性的誘人目標(biāo)，這個在每百萬次機(jī)會中僅出現(xiàn)3.4個缺陷的目標(biāo)，是人類通過努力可以達(dá)到的最完美的質(zhì)量目標(biāo)。在六西格瑪目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報。 (4)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)

44、顧客驅(qū)動，是一種由顧客驅(qū)動的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的經(jīng)營方針，其目的在于長期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買單的先進(jìn)技術(shù)才能推動企業(yè)的發(fā)展壯大。 (5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團(tuán)隊協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴(kuò)大到他們的供應(yīng)商和分銷商。 (6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。有輸入才會有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有 20%是關(guān)鍵因素。六西格瑪管理就密切關(guān)注這20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問題的本質(zhì)。 六西格瑪管理突破了TQM

45、的不足，強(qiáng)調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管理是TQM的繼承和發(fā)展。 六西格瑪管理案例分析1案例：托利多公司 托利多公司進(jìn)行六西格瑪?shù)哪康暮头秶?通過實施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增長。 在托利多公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達(dá)到六西格瑪及以上為努力目標(biāo)，使零缺陷的工作能量化體現(xiàn)。 托利多公司六西格瑪管理實施組織機(jī)構(gòu) 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特勒一托利多落實完善了專門的六西格瑪組織

46、，并對職責(zé)和權(quán)限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織具體由下列職位組成： 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)(Executive Management)： 1. 為實施六西格瑪提供必要的資源，包括人力資源、財力資源、專項技能(如財務(wù)核算)、時間、培訓(xùn)； 2. 提議、篩選項目或?qū)x擇項目和成立團(tuán)隊進(jìn)行指導(dǎo)； 3. 參與關(guān)鍵項目樹立榜樣 推行委員會(Executive Committee) 1. 開展六西格瑪知識培訓(xùn)； 2. 負(fù)責(zé)本公司六西格瑪系統(tǒng)的建立； 3. 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運作及推進(jìn) 倡導(dǎo)者(Champion) 1. 了解六西格瑪工具和技術(shù)的應(yīng)用； 2. 為黑帶提供管理、領(lǐng)導(dǎo)、支持； 3. 檢查項目； 4. 在實施六西

47、格瑪戰(zhàn)略中致力于降低成本、提高收入和效益 黑帶大師(MasterBlackBelt) 1. 培訓(xùn)六西格瑪工具和技術(shù)： 2. 為黑帶提供技術(shù)支持； 3. 推動黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個項目； 4. 為倡導(dǎo)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢幫助； 5. 作為內(nèi)部的咨詢師、培訓(xùn)教師和專家 黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt) 1. 尋找應(yīng)用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的機(jī)會，包括內(nèi)部和外部； 2. 選擇改進(jìn)項目，制定相應(yīng)目標(biāo)和量化指標(biāo)； 3. 組建六西格瑪項目團(tuán)隊； 4. 為團(tuán)隊員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓(xùn)； 5. 管理并推動、領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊，評價團(tuán)隊成員； 6. 以培訓(xùn)、案例研究、小規(guī)模研討等形式來傳達(dá)新的戰(zhàn)略和工

48、具； 7. 按計劃完成項目，確保項目效益，并總結(jié)推廣； 8. 通過應(yīng)用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來推銷六西格瑪。 項目團(tuán)隊成員(ProjectTeam Members) 1. 參加所有的會議和相關(guān)培訓(xùn)； 2. 完成每次會議后布置的工作； 3. 積極地參與并貢獻(xiàn)專業(yè)知識； 4. 應(yīng)用六西格瑪突破DMAIC過程來解決問題。 下圖列出了六西格瑪管理實施組織機(jī)構(gòu)圖 托利多公司六西格瑪管理實施過程與效果 1.咨詢培訓(xùn) 六西格瑪實施的咨詢培訓(xùn)聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)和公司黑帶，黑帶大師相結(jié)合進(jìn)行，產(chǎn)生黑帶大師后再自行組織。具體培訓(xùn)計劃按照項目進(jìn)度的五個階段依次進(jìn)行。 項目實施分五個階段，以培養(yǎng)六西格瑪突破“黑帶”骨干為主線，

49、建立一支有效的六西格瑪管理團(tuán)隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個階段先以培訓(xùn)為導(dǎo)入，依照六西格瑪管理程序，逐步推進(jìn)。階段成果確認(rèn)后，再執(zhí)行下一階段計劃。 六西格瑪推進(jìn)可描述為DMAIC：界定(Define)、測量(Measure)、分析f AnalyTo)jImprnvo(改進(jìn))!Cnntro(控制)五個階段瞄；項目展開將毗上述五個階段柬進(jìn)行。 依照國外經(jīng)驗，將建立以“倡導(dǎo)者”為主導(dǎo)的六西格瑪推進(jìn)人員，“黑帶大師”協(xié)助倡導(dǎo)者協(xié)調(diào)六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔(dān)任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣：“綠帶”一項目將根據(jù)公司眾多底線收益項目培養(yǎng)一

50、批“綠帶”，測量六西格瑪在日常工作中的應(yīng)用。 2.項目選擇 1)項目選擇要求 項目選擇關(guān)鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現(xiàn)的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現(xiàn)的使大家失去信心，還要考慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)上計算經(jīng)濟(jì)效益和對其進(jìn)行計算控制的可操作性“1。第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓(xùn)人員代表其部門(也可跨部門)提出，然后進(jìn)行項目預(yù)選，確定10一20個項目，應(yīng)盡量考慮到市場、設(shè)計、偉4造、營銷、管理等各個方面，最終的黑帶項目的評價由咨詢機(jī)構(gòu)與公司相關(guān)人員一道待項目完成后進(jìn)行。 2)項目選擇準(zhǔn)則 1. 收益：項目完成后的年收益不小于200000元人民幣 2. 項目進(jìn)度：項目原則上在8個月內(nèi)完成；難度特別

51、高的項目確實需要延期完成需經(jīng)六西格瑪經(jīng)理和該項目所屬總監(jiān)批準(zhǔn) 3. 項目成本：項目的成本應(yīng)不超過項目收盞的20； 4. 項目應(yīng)具有一定的影響。 3)項目來源 項目來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結(jié)合，年初由各部門根據(jù)工作中的缺陷，用戶抱怨，生產(chǎn)線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進(jìn)的項目，由項目負(fù)責(zé)人提出項目申報材料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會評估后列入預(yù)選項目：同時，六西格瑪推行委員會根據(jù)公司產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，在聽取質(zhì)量保證部和技術(shù)服務(wù)部的意見后，提出項目指派給相應(yīng)的部門，由各部門經(jīng)理確定項目負(fù)責(zé)人，并將項目列入預(yù)選項目。 4)項目的篩選 六西格瑪推

52、行委員會根據(jù)項目負(fù)責(zé)人的介紹，項目的重要程度，難易程度并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對這些項目進(jìn)行直接打分，根據(jù)得分的先后順序挑選出項目，經(jīng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后項目負(fù)責(zé)人填寫立項申請表，經(jīng)部門經(jīng)理和六西格瑪經(jīng)理批準(zhǔn)后正式進(jìn)入項目實施階段。 3.項目進(jìn)程控制 1)確定(define)階段 目標(biāo)：幫助公司確定顧客對于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務(wù)流程。指導(dǎo)建立六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)。通過顧客滿意確認(rèn)、質(zhì)量成本等質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析，界定項目范圍和識別潛在項目。 實施步驟： A)現(xiàn)狀調(diào)研，填寫DMAIC項目工作表，劣質(zhì)成本分析等。 B)專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括： 1. 過程流程圖等常用圖示法(Flo Chart

53、、CE(因果圖)、Pareto(排列圖) 2. 過程能力分析(Cp、Cpk)，顧客滿意分析(CSI) C)現(xiàn)場指導(dǎo)：“黑帶主管顧問現(xiàn)場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)，確定以后每階段培訓(xùn)對象。 D)階段確認(rèn)，經(jīng)champiOn和項目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實施下一階段計劃。 2)測量(measure)階段目標(biāo)：幫助公司建立反映自身所含核心業(yè)務(wù)流程運作有效性的測量系統(tǒng)。通過六西格瑪管理指標(biāo)分析，顧客滿意度測評等體系的建立制定可靠合理的測量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)控過程進(jìn)度和確定改進(jìn)目標(biāo)。 實施步驟： A專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括： 1. 過程流程圖等常用圖示法(F10rChart、C&E、Pareto

54、) 2. 過程能力分析(Cp、Cpk) 3. 測量系統(tǒng)分析(MSA) 4. 顧客滿意分析(CSI) B測量目前的實際缺陷水平。 C現(xiàn)場指導(dǎo)：“黑帶”主管顧問及專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認(rèn)，經(jīng)champion和項目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實施下一階段計劃。 3)分析(analyze)階段。 目標(biāo)：指導(dǎo)企業(yè)確定應(yīng)用哪些方法來消除當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距，有效使用統(tǒng)計工具來指導(dǎo)分析，找出造成缺陷的原因。 實施步驟： A專題培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括： 1. 失效模式及后果分析(FMEA) 2. 假設(shè)檢驗(Hypothesis Test) 3. 故障樹分析(FTA) 4. 方差分析(ANOV) 5.

55、回歸分析(Regression Analysis) B分析并找出造成缺陷的主要原因。 C現(xiàn)場指導(dǎo)：“黑帶主管顧問，專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認(rèn)，經(jīng)champion和項目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)己達(dá)到階段目標(biāo)，實施下一階段計劃。 4)改進(jìn)(improve)階段 目標(biāo)：幫助企業(yè)尋找新管理方法和技術(shù)工具，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應(yīng)用統(tǒng)計方法來確認(rèn)這些改進(jìn)。 實施步驟： A專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括：。 1. 質(zhì)量功能展開(QFD) 2. 試驗設(shè)計(DOE) 3. 多變量圖及相關(guān)分析(mult卜Varicharts) 4. 響應(yīng)曲面方法(ResponseSurfaceMethod) 5. 水平對比法(Benchmarking) B提出改進(jìn)方案和措施，并驗證改進(jìn)措施的實際效果。 C現(xiàn)場指導(dǎo)“黑帶”主管顧問、專