房地產(chǎn)工程差異化合同變更管理,堵住利潤黑洞

1、房地產(chǎn)差異化合同變更管理，堵住利潤黑洞2013年初，筆者訪談過一家百億房企，該企業(yè)成本管控水平頗高，特別是建安成本控制水平行業(yè)領(lǐng)先，在介紹企業(yè)成本管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，董事長告訴我們：“20年前我就會(huì)在工程現(xiàn)場抓跑冒滴漏，這些年公司一直堅(jiān)持狠抓變更。長三角是調(diào)控的重災(zāi)區(qū)，我們主要做剛需產(chǎn)品，客戶對價(jià)格敏感，如果不是在成本細(xì)節(jié)方面摳得緊，我們無法保障持續(xù)盈利?！?#160;管好變更就是增加收益我們來算一筆賬，以中等開發(fā)量體量的企業(yè)為例，一年30億的合同金額，使用行業(yè)的平均變更率水平5%，則有1.5億變更金額，而其中由于設(shè)計(jì)錯(cuò)漏、圖紙理解錯(cuò)誤和現(xiàn)場管理失誤造成的無效成本能占到40%，那就是6000萬，當(dāng)前不

2、少項(xiàng)目盈利水平還不到200元每平方米，需要賣掉30萬方才能掙到6000萬。變更其實(shí)在“默默地”吞噬地產(chǎn)企業(yè)的利潤，特別是在行業(yè)平均利潤率普遍下滑的背景下，變更會(huì)直接削弱企業(yè)的盈利水平，并且通常會(huì)導(dǎo)致返工甚至是推倒重來，極大地影響項(xiàng)目進(jìn)度。 管好變更其實(shí)不容易目前，開始關(guān)注變更管理的企業(yè)不在少數(shù)，然而多數(shù)管得并不理想，甚至連統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的變更金額都變成難題。變更到底是哪些因素造成的呢？哪些可以避免？哪些能夠優(yōu)化？讓我們來分析表1項(xiàng)目的變更數(shù)據(jù)，基本可以判斷其變更管理處于失控狀態(tài)，其變更金額占比已經(jīng)超過10%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。基于20/80原則，影響最大的有三類問題：1.施工現(xiàn)場管理能力弱

3、相對于乙方，甲方在現(xiàn)場管理方面非常被動(dòng)，例如該項(xiàng)目在施工過程中由于沒有記錄好總包及分包使用確定腳手架的時(shí)間，對拖延工期引起的腳手架搭設(shè)時(shí)間延長的責(zé)任單位缺失記錄，造成后期乙方索賠時(shí)缺乏必要證據(jù)，這類糊涂賬最后只有甲方兜著，積少成多，最終造成大量現(xiàn)場簽證。2.合同范圍約定不清晰由于招標(biāo)時(shí)沒有采用模擬清單，導(dǎo)致合同在簽訂時(shí)存在模糊與漏洞，造成后期扯皮，一定程度上造成了變更的發(fā)生。3.設(shè)計(jì)與交底沒有做到位由于設(shè)計(jì)管理不到位，邊出圖邊施工，過程中多次修改圖紙，最后乙方拿著有利于自己的圖紙來結(jié)算，造成變更的增加。此外，在不少企業(yè)，營銷需要與高層需要也會(huì)造成變更。營銷需要對項(xiàng)目銷售尚起到一定促進(jìn)作用，而其

4、他變更對項(xiàng)目并不產(chǎn)生正向收益，因此是無效成本。從變更原因可知，變更往往不在于變更本身，而是在各個(gè)階段埋下的因，必須在設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段下手。 差異化對待變更管理，事半功倍地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，受突發(fā)因素影響，變更是一定存在的，我們雖然不能杜絕變更，但需要管理變更，而且針對不同類型的變更采用不同的策略，從而達(dá)到事半功倍的效果。1.嚴(yán)控簽證，減少跑冒滴漏首先，在合同中約定好邊界，梳理出需要固化的合同清單和具體的合同模板，約定好合約管理邊界，只有清晰界定了合同范圍與邊界，才能夠有效避免后續(xù)不必要的變更簽證與扯皮。如表2。其次，工程類招標(biāo)，建議采用模擬清單招標(biāo)，并且在施工圖之后的一定時(shí)間

5、內(nèi)（一般2個(gè)月內(nèi)）完成補(bǔ)充協(xié)議簽訂，從而鎖定合同總價(jià)，避免索賠風(fēng)險(xiǎn)。最后，對于簽證建立管理規(guī)則。不少企業(yè)簽證數(shù)量滿天飛，一個(gè)總包合同超過300份簽證。為了避免這種情況發(fā)生，需要建立基于合同的變更控制指標(biāo)，針對不同合同類型設(shè)定控制上限，一般來說可以用金額變更比率（簽證金額/合同簽約金額）和變更頻率（簽證數(shù)量）兩個(gè)維度來控制合同變更，前者從成本維度，后者從現(xiàn)場管理水平視角，避免積小成大。2.科學(xué)論證設(shè)計(jì)變更，做到先算后干地產(chǎn)企業(yè)有個(gè)共識(shí)，除了設(shè)計(jì)錯(cuò)漏之外，大部分設(shè)計(jì)變更源自老板那顆易變的心。提升產(chǎn)品效果為營銷服務(wù)這沒有問題，但在做設(shè)計(jì)變更時(shí)，老板沒有意識(shí)到它對成本的影響有多大，更沒有從整體收益視角

6、來看待設(shè)計(jì)變更。我們的建議是，在做設(shè)計(jì)變更前，必須由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，特別是營銷、成本、設(shè)計(jì)、工程人員從進(jìn)度、收益視角來做綜合判斷，并且把成本和進(jìn)度影響告知老板。同時(shí)需要在論證、審核和執(zhí)行反饋三個(gè)階段持續(xù)發(fā)力，才能管理好設(shè)計(jì)變更。首先，做好變更設(shè)計(jì)論證。收到設(shè)計(jì)單位、施工單位、銷售部門等提出的設(shè)計(jì)變更要求后，由項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部門對變更內(nèi)容做初步分析，以確認(rèn)變更影響范圍：已經(jīng)辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證的項(xiàng)目，且需要重新報(bào)建的，要就變更是否符合政府審批的有關(guān)規(guī)定與發(fā)展部門進(jìn)行確認(rèn)；已經(jīng)領(lǐng)取預(yù)售許可證的項(xiàng)目，就變更是否涉及銷售承諾的問題與銷售部進(jìn)行確認(rèn)。其次，根據(jù)變更的影響大?。òń痤~、結(jié)構(gòu)）對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行

7、審批。由項(xiàng)目公司成本部門對變更的費(fèi)用進(jìn)行估算，需要明確到具體的合同（包括執(zhí)行中和待發(fā)送的合同）。特別注意，設(shè)計(jì)變更若影響商業(yè)承諾或銷售承諾，無論變更費(fèi)用多少，都需要銷售部門、商業(yè)經(jīng)營部門參與審批，避免為交房埋雷。最后，做好設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行和反饋。項(xiàng)目公司審查圖紙無誤后下發(fā)到施工單位和監(jiān)理，并組織工程部、監(jiān)理、施工單位進(jìn)行變更交底，由監(jiān)理負(fù)責(zé)落實(shí)變更執(zhí)行，并于變更完成后填寫完成情況反饋。項(xiàng)目公司成本部每月對設(shè)計(jì)變更的類型、原因、成本影響進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，對可能超過成本控制目標(biāo)的設(shè)計(jì)變更在月例會(huì)中及時(shí)發(fā)出預(yù)警。3.鼓勵(lì)設(shè)計(jì)優(yōu)化管理變更要堵、疏相結(jié)合，既要嚴(yán)控?zé)o效變更，也要鼓勵(lì)內(nèi)部人員進(jìn)行成本優(yōu)化。標(biāo)桿企業(yè)的做法是，設(shè)計(jì)優(yōu)化是一個(gè)需要節(jié)省成本的變更類型，并且，公司會(huì)建立激勵(lì)機(jī)制，對設(shè)計(jì)人員特別