房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管理初探VIP

1、· 房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管理初探(上)隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的日益成熟，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化和市場(chǎng)集中度正在持續(xù)不斷提高，多項(xiàng)目開發(fā)無(wú)疑已經(jīng)成為品牌房地產(chǎn)公司做強(qiáng)做大的主要特征和必由之路。在新的市場(chǎng)政策下，項(xiàng)目開發(fā)的成本越來(lái)越高、利潤(rùn)率越來(lái)越低，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，必須追求規(guī)模效益。實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)，不但能提高市場(chǎng)占有率、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)也是最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤(rùn)率的重要途徑。當(dāng)然，與單一項(xiàng)目開發(fā)模式相比，多項(xiàng)目開發(fā)勢(shì)必會(huì)面臨許多新的管理難題，如資源競(jìng)爭(zhēng)、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場(chǎng)目標(biāo)快速變化等?？梢哉f，多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈，

2、橫向涉及資源整合與規(guī)模效應(yīng)，已成為房地產(chǎn)企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。一、目前房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理中存在的主要問題從實(shí)際情況來(lái)看，目前多項(xiàng)目管理主要存在以下問題。一是缺乏足夠的人才支撐。企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目擴(kuò)張過程中，項(xiàng)目管理人才的匱乏已經(jīng)成為制約企業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。二是溝通不暢，協(xié)調(diào)工作難度加大，運(yùn)行效率低。公司本部同區(qū)域公司、項(xiàng)目部之間的決策權(quán)限劃分不清晰，公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。三是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品考核目標(biāo)和規(guī)范的開發(fā)流程。一個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)項(xiàng)目考核目標(biāo)沒有標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就很難有效確立管理目標(biāo)；同時(shí)，沒有規(guī)范的流程，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)隱藏著巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理

3、風(fēng)險(xiǎn)。四是監(jiān)管和考核不清晰。公司總部職能部門與項(xiàng)目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系不明確。五是項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；六是項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差。因此，在選擇項(xiàng)目管控模式時(shí)要解決和避免以上六大問題的出現(xiàn)。二、當(dāng)前房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管控模式優(yōu)劣分析目前，房地產(chǎn)公司的多項(xiàng)目開發(fā)的組織管理架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項(xiàng)目管理型?！奥毮芄芾硇汀笔峭耆身?xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。優(yōu)勢(shì)是分工高度專業(yè)化，能最大限度地反復(fù)利用內(nèi)

4、部資源；劣勢(shì)是部門之間溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感?！绊?xiàng)目管理型”是指項(xiàng)目公司是開發(fā)主體，項(xiàng)目公司下設(shè)拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。優(yōu)勢(shì)是對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)迅速；劣勢(shì)是總部對(duì)項(xiàng)目控制較弱，資源閑置的現(xiàn)象突出?！熬仃囀焦芾硇汀笔侵疙?xiàng)目部是執(zhí)行主體，拓展、設(shè)計(jì)、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。優(yōu)勢(shì)是能較快應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢(shì)是人員的雙重領(lǐng)導(dǎo)。三種項(xiàng)目管理模式的取舍，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。對(duì)“僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來(lái)說，在總部設(shè)立

5、項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、采購(gòu)等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式，是比較理想的管理模式。對(duì)“從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，比較優(yōu)化的管理模式是：在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購(gòu)等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。三、國(guó)內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要模式目前國(guó)內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要模式有三種。第一種模式是矩陣式，即：集團(tuán)區(qū)域項(xiàng)目。在管理上集團(tuán)直接對(duì)區(qū)域公司實(shí)行監(jiān)管，具體一般性業(yè)務(wù)由區(qū)域公司自行負(fù)責(zé)。監(jiān)管手段上主要是通過標(biāo)準(zhǔn)流程和集團(tuán)年初下達(dá)的績(jī)效考核目標(biāo)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件等一系列

6、工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)督。第二種是矩陣+直線管理模式，同時(shí)引進(jìn)“功能組”和“專業(yè)組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協(xié)調(diào)管理。組織架構(gòu)為集團(tuán)區(qū)域項(xiàng)目。集團(tuán)層面設(shè)置：金融與財(cái)務(wù)管理中心、審核部、工程部、設(shè)計(jì)室、營(yíng)銷部、開發(fā)部、招投標(biāo)管理中心等職能部門。項(xiàng)目部層面則設(shè)置財(cái)務(wù)、工程、合約、審計(jì)、造價(jià)等實(shí)施具體業(yè)務(wù)為主的部門。在對(duì)子公司監(jiān)管上，集團(tuán)管理到區(qū)域一級(jí)，具體業(yè)務(wù)由區(qū)域自行負(fù)責(zé)。集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)主要是利潤(rùn)與銷售額及其他相關(guān)指標(biāo)。第三種模式的管理層級(jí)為集團(tuán)區(qū)域項(xiàng)目三級(jí)。集團(tuán)只監(jiān)控管理到區(qū)域一級(jí)，項(xiàng)目及具體業(yè)務(wù)由區(qū)域級(jí)直接管理。集團(tuán)層面部門設(shè)置很細(xì)，

7、包括有：營(yíng)銷策劃中心、物資采購(gòu)中心、計(jì)算機(jī)中心、監(jiān)察審計(jì)部、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、投資發(fā)展部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資金財(cái)務(wù)管理部、人力資源部；每個(gè)部門都設(shè)總經(jīng)理以體現(xiàn)總部的層級(jí)。四、成本管理是房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理的關(guān)鍵成本的降低就是利潤(rùn)的提升。從當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)水平來(lái)看，房地產(chǎn)公司對(duì)成本的重視，已經(jīng)超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本管理信息化在規(guī)模房地產(chǎn)公司的全面推行應(yīng)用，取得了顯著成效。做好成本管理應(yīng)該重視以下五個(gè)方面工作：（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視，全員樹立成本控制意識(shí)，從企業(yè)文化層面上進(jìn)行思想的統(tǒng)一。（二）建立企業(yè)成本控制管理體系。應(yīng)設(shè)專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領(lǐng)域內(nèi)，組織、檢查

8、、協(xié)調(diào)各部門涉及成本控制業(yè)務(wù)的權(quán)力；成立“成本控制管理部”，從房地產(chǎn)定位、報(bào)建、設(shè)計(jì)工作、工程施工、營(yíng)銷等各個(gè)控制環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的協(xié)調(diào)，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的收集及分析工作，進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本超控現(xiàn)象，及時(shí)進(jìn)行討論，并及時(shí)對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整，保證成本在控制范圍內(nèi)。· （三）針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目制定適合市場(chǎng)定位及營(yíng)銷要求的成本控制目標(biāo)。尤其是做好設(shè)計(jì)及工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制。對(duì)設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)如基礎(chǔ)設(shè)計(jì)選型、結(jié)構(gòu)選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對(duì)今后建筑成本有重大影響的重點(diǎn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在進(jìn)行設(shè)計(jì)前、設(shè)計(jì)中及設(shè)計(jì)后的反復(fù)測(cè)算、討論及對(duì)比，務(wù)

9、必做好設(shè)計(jì)工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊(duì)伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認(rèn)真做好工程各專業(yè)分項(xiàng)工程的分包工作；嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一采購(gòu)，供應(yīng)商招標(biāo)等的相關(guān)制度，嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)的變更和簽證的數(shù)量，切實(shí)降低工程施工過程中的浪費(fèi)成本。在保證項(xiàng)目定位，項(xiàng)目檔次，項(xiàng)目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時(shí)的浪費(fèi)。· （四）項(xiàng)目開工前，認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究工作。制定切實(shí)可行的施工計(jì)劃、銷售計(jì)劃，以及資金使用計(jì)劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。· （五）項(xiàng)目竣工后，要進(jìn)行成本控制的工作總結(jié)，將項(xiàng)目開發(fā)中的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，總結(jié)成本控制中的經(jīng)驗(yàn)，找出不足。· 五、

10、項(xiàng)目授權(quán)是多項(xiàng)目管理水平的決定性因素· 多項(xiàng)目管理的運(yùn)作是通過高層管理者對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。由于每個(gè)項(xiàng)目通常都牽涉到項(xiàng)目股東、業(yè)主、項(xiàng)目監(jiān)理等多方面的利益，而項(xiàng)目經(jīng)理只能調(diào)動(dòng)本組織內(nèi)部的資源，因此，項(xiàng)目經(jīng)理所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。· 通過建立對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)范合理的轉(zhuǎn)授權(quán)體系，來(lái)降低項(xiàng)目公司管理風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)際的項(xiàng)目管理運(yùn)作中，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的程度非常難以把握，一方面項(xiàng)目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來(lái)獲取所需要的資源完成項(xiàng)目，另一方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理過多地授權(quán)又會(huì)影響到其他組織的利益，高層管理者也會(huì)因此失去對(duì)項(xiàng)目的嚴(yán)格監(jiān)管和控制。· 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)獲授予的權(quán)力包括：決定項(xiàng)目

11、團(tuán)隊(duì)的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。不應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力包括：合同文件簽署權(quán)，項(xiàng)目標(biāo)價(jià)談判權(quán)，超過項(xiàng)目總價(jià)一定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。· 授權(quán)的原則是：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)該僅限于完成項(xiàng)目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)力都不應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理。· 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任包括：在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)按時(shí)按質(zhì)完成項(xiàng)目，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作與建設(shè)，處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的各種爭(zhēng)端，指導(dǎo)督促團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的工作，與項(xiàng)目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況等。· 多項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的

12、信息化在這個(gè)方面是一個(gè)非常重要的任務(wù)，即要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚?xiàng)目監(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項(xiàng)目溝通的及時(shí)和順利進(jìn)行，同時(shí)還可以在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等多維度的全方位及時(shí)監(jiān)控。· 六、加強(qiáng)多項(xiàng)目管理的思考及建議· 第一，公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置要突出重點(diǎn)。針對(duì)多項(xiàng)目管理中的問題，在總部組織構(gòu)架設(shè)置上，分工要細(xì)，總部部門將專業(yè)優(yōu)勢(shì)整合，要突出專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)開發(fā)職能和成本管理職能，設(shè)置獨(dú)立性強(qiáng)的審計(jì)監(jiān)督部門，直接為董事會(huì)負(fù)責(zé)。而項(xiàng)目部的組織構(gòu)架設(shè)置上相對(duì)精簡(jiǎn)。· 第二，總部職能部門的強(qiáng)勢(shì)管理。總部要有強(qiáng)勢(shì)的制度管理，和雄厚的人

13、力資源相匹配?？偛康墓芾砣藛T，甚至是部門副職都是從項(xiàng)目總經(jīng)理的崗位上抽調(diào)而來(lái)，也使總部的管理制度汲取了項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，更有操作性，在對(duì)下屬單位的檢查中也更有權(quán)威性和實(shí)效，同時(shí)使晉升的管理比較明晰，有利于項(xiàng)目人員的不斷培養(yǎng)。防止項(xiàng)目部人員不愿服從公司總部管理現(xiàn)象發(fā)生。· 第三，要建立完善的制度和流程，確保溝通暢通，激勵(lì)到位。· 要有科學(xué)、合理、細(xì)致的運(yùn)作制度和流程來(lái)保證整體業(yè)務(wù)運(yùn)行。多項(xiàng)目管理中溝通不暢，項(xiàng)目人員執(zhí)行力不到位問題，需要靠制度和有效激勵(lì)機(jī)制保證。· 房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管理初探（下）房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理模式咨詢（一）2010年03月11日 星期四 13:0

14、9【提示】：這是中匯專門為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)潛心研發(fā)的、具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的特色咨詢業(yè)務(wù)。多項(xiàng)目管理模式對(duì)于多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用，建議實(shí)行多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)采用。 一、多項(xiàng)目管理模式概述1、多項(xiàng)目開發(fā)是房地產(chǎn)企業(yè)做大、做強(qiáng)的必由之路根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，房地產(chǎn)企業(yè)在做大、做強(qiáng)的道路上，存在著某些“先天性障礙”，例如： 一個(gè)企業(yè)在一個(gè)城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)份額幾乎不可能突破25% 一個(gè)項(xiàng)目在一年的銷售面積幾乎不可能突破全市年度銷售總面積的10%在這些“先天性障礙”的影響下，只在一個(gè)城市進(jìn)行單項(xiàng)目開發(fā)一般只能實(shí)現(xiàn)幾個(gè)億的銷售額，即使是在一線城市的大盤項(xiàng)目，一般至多能實(shí)現(xiàn)幾十億的銷售額，幾乎

15、不可能實(shí)現(xiàn)年銷售額百億的目標(biāo)。換句話說，在單項(xiàng)目開發(fā)模式下，“百億情結(jié)”只能是夢(mèng)想。在新的市場(chǎng)政策下，房地產(chǎn)企業(yè)要繼續(xù)保持快速發(fā)展，或者實(shí)現(xiàn)銷售額的幾何式增長(zhǎng)（如銷售額從1億元增加到10億元、100億元），必須也只能采用多項(xiàng)目開發(fā)模式。事實(shí)上，“第一梯隊(duì)”的開發(fā)企業(yè)幾乎都是采用多項(xiàng)目、多地域同時(shí)開發(fā)的開發(fā)模式。可以說，多項(xiàng)目開發(fā)是開發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本、規(guī)?？焖贁U(kuò)張的必由之路。2、開發(fā)企業(yè)在多項(xiàng)目開發(fā)初期的“快速擴(kuò)張綜合癥”許多企業(yè)在多項(xiàng)目開發(fā)初期，幾乎都出現(xiàn)過資金緊張、人才緊張、資源匱乏、成本及利潤(rùn)率偏差大等現(xiàn)象。如果管理模式不能迅速適應(yīng)多項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)際需要，將會(huì)導(dǎo)致開發(fā)模式轉(zhuǎn)型時(shí)期的混亂。這在不

16、少“第一梯隊(duì)”企業(yè)都已經(jīng)得到驗(yàn)證，其中順馳危機(jī)是最為典型的一個(gè)例子?！翱焖贁U(kuò)張綜合癥”主要表現(xiàn)在： 公司與項(xiàng)目機(jī)構(gòu)（如項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司、分公司）之間職責(zé)分工不清晰，爭(zhēng)權(quán)奪利、推扯皮諉現(xiàn)象嚴(yán)重 公司規(guī)章制度、會(huì)議決議等在項(xiàng)目機(jī)構(gòu)得不到貫徹執(zhí)行，或大打折扣 各項(xiàng)目機(jī)構(gòu)不能實(shí)現(xiàn)資源共享、信息共享，公司資源利用率較低 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選聘頗為頭痛，因選聘對(duì)象專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)的限制，其全面操盤能力和管理能力難以勝任項(xiàng)目全面要求，一旦任命后，中途對(duì)勝任能力不足者又難以輕易更換 公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制不健全，要么對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)不足，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理干勁不足；要么對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏有效約束，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)過高 公司對(duì)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效管理傷透了腦筋，績(jī)效考核推行阻力大，過程不易掌控，對(duì)結(jié)果不滿意時(shí)又難以糾正和彌補(bǔ)，項(xiàng)目經(jīng)理往往還有一大堆“客觀”理由 合作項(xiàng)目治理機(jī)構(gòu)不健全，合作開發(fā)困難重重3、多項(xiàng)目管理模式的概念為了有效解決開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目開發(fā)初期“快速擴(kuò)張綜合癥”的一系列問題，中匯咨詢研發(fā)團(tuán)隊(duì)潛心研究推出了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的多項(xiàng)目管理模式，簡(jiǎn)稱為MPMS。MPMS是“房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)