目標(biāo)與計(jì)劃管理

1、目標(biāo)與計(jì)劃管理就是希望達(dá)成的狀態(tài)，計(jì)劃就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是 目標(biāo)跟計(jì)劃。沒有計(jì)劃的目標(biāo)是空想，沒有目標(biāo)的計(jì)劃是瞎做，所以又要有計(jì) 劃，又要有目標(biāo)，這兩個(gè)是合而為一的東西。1、目標(biāo)與計(jì)劃的定義企業(yè)里面有計(jì)件的工人，也有計(jì)時(shí)的工人，計(jì)件的工人積極性會(huì)比較高，因?yàn)橛?jì)時(shí)的工人沒有計(jì)件的人有目標(biāo)。外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè)，哪些企業(yè)管理會(huì)比較好？最好是外資，第二是民營(yíng)，第三是國(guó)企，也不一定。案例1在蘇州工業(yè)園有一個(gè)工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織 3000米到5000米，一個(gè)班能織 3000到5000，但工人到3000 米就把機(jī)關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下

2、班回家。中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎(jiǎng)金行不行？不行，一定要 5000米，5000米怎么樣？ 5000米就很辛苦。所以這個(gè)廠就是沒有一個(gè)目標(biāo)管理，有目標(biāo)沒有管理。3000就可以，天天做3000 ,做完就在車間里面睡覺。所以，我們不能簡(jiǎn)單地分外資好、民營(yíng)不好，國(guó)企不好，其實(shí)有的國(guó)企也是管的很好。只要有目標(biāo)、有計(jì)劃、有工作量給員工，那個(gè)企業(yè)管的就比較好。凡是沒 有工作量，什么要求都沒有的，這個(gè)就不好，這就說明了目標(biāo)的作用，一個(gè)人 有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點(diǎn)：第一，目標(biāo)明確，就是要打倒那個(gè)東西；第二，打保齡球，它的目標(biāo)是可以達(dá)成的；第三，

3、它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；第四，你打完它馬上出分，有反饋。如果能把工作設(shè)計(jì)成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標(biāo)給員工的重要性在這個(gè)地方。每個(gè)人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實(shí)大多 數(shù)員工還是喜歡有目標(biāo)，因?yàn)闆]目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也 不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵(lì)作用是非常大的，但是目標(biāo)要恰 當(dāng)。2、目標(biāo)的SMART要素目標(biāo)的SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測(cè)量的；第三，是可以達(dá)到的；第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的；第五，是有時(shí)間表的。這跟打保齡球合在一起，是目標(biāo)明確、可達(dá)成

4、、有挑戰(zhàn)性、有反饋，跟這 個(gè)五個(gè)在一起，就構(gòu)成一個(gè)目標(biāo)，所以，人還是有目標(biāo)快樂一點(diǎn)。這個(gè)目標(biāo)不 是什么遠(yuǎn)大目標(biāo)，比如我想買一輛車， 想買一座房子，想這三年就娶一個(gè)老婆， 這都是目標(biāo)。一個(gè)人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的，多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯(cuò)了、搞壞了。案例2有一個(gè)北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因?yàn)樵谏钲诿刻煸缟掀饋?，就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感 覺，壓力太大了?，F(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個(gè)是焦慮癥，還有一個(gè)是憂郁癥，都是壓 力大造成的。但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得?，F(xiàn)

5、在給大家三個(gè)選擇：第一，很強(qiáng)的壓力 A第二，適當(dāng)?shù)膲毫?B第三，完全沒有壓力C這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對(duì)人的身體健康、對(duì)人的快樂最好？是Bo所以，給員工定目標(biāo)要記住，目標(biāo)不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格， 還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做越差;目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。案例3某個(gè)打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個(gè)字。同事為了讓他快進(jìn)步，就給他定目標(biāo)，每分鐘至少要打80到100個(gè)字。第一個(gè)月要求他每分鐘打到50個(gè)，第二個(gè)月65個(gè)，第三個(gè)月80個(gè)，第一個(gè)月就拿50個(gè)作為考核目標(biāo)，第二個(gè)月65,第三個(gè)月80 ,三個(gè)月以后他有沒有達(dá)到8

6、0個(gè)？已經(jīng)超過了。這就是一個(gè)適當(dāng)?shù)膲毫?。如果完全沒有壓力，就由他去，是 C,他永遠(yuǎn)35個(gè)；很高的壓力，一個(gè)月甚至十天就要他達(dá)到80個(gè)，達(dá)不到80個(gè)就扣他的獎(jiǎng)金，就會(huì)把他逼瘋。所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺(tái)階，不要一步達(dá) 到。比如老板說，不良率要做到0.5% ,但現(xiàn)在我們是 2% ,不可能下個(gè)月就把它定0.5% ,誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5 ,但是先做到1 ,做到1要花多久呢？可以花一個(gè)季度或者半年，你要給他時(shí)間，一段一段的進(jìn)步，這 樣每個(gè)員工都很開心。我們不光給他制定這個(gè)目標(biāo)，不光給他有進(jìn)步，還給他每個(gè)月都快樂一次。每個(gè)月達(dá)成目標(biāo)了，快樂一下，達(dá)成目標(biāo)又快樂一下，

7、他快樂三次。天天有要 目標(biāo)，天天快樂，天天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，天天快樂，所以目標(biāo)不要制定太高，一步 一步地制定，這是最好的目標(biāo)。3、工廠里發(fā)雜目標(biāo)的制定1 .統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實(shí)?？梢远▊€(gè)目標(biāo)：數(shù)據(jù)的真實(shí)性，就 是不能作假；真數(shù)據(jù)就是 100 ,要么就是0;準(zhǔn)確度，就是統(tǒng)計(jì)不要出錯(cuò)；及 時(shí)性。那么，統(tǒng)計(jì)員就這三個(gè)指標(biāo)：真實(shí)性及時(shí)性、準(zhǔn)確性。2 .研發(fā)一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目不是一天兩天能夠達(dá)成的。案例4李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時(shí)在廣州某個(gè)日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時(shí)要求以下條件：1 .每個(gè)月至少研究出五個(gè)以上的新配方2 .研究出的配方上市了以后

8、，銷售額的千分之一作為他的獎(jiǎng)金提成。這就是對(duì)研發(fā)人員考核：第一，考他的完成的數(shù)量對(duì)不對(duì)，一個(gè)月做五個(gè)；第二，考他的質(zhì)量，就是跟銷售有關(guān)系的，就是好不好賣。所以，對(duì)于研發(fā)人員考核就模擬這個(gè)案例，第一要有個(gè)量，每個(gè)月要做多 少事情，階段性的考核他的進(jìn)度，完成率；另外也可以模擬剛才那個(gè)案例，可 以給他質(zhì)量后面的一個(gè)考核。3 .設(shè)備設(shè)備的停機(jī)率停機(jī)率不能單獨(dú)考，一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。我們是這么做的， 我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個(gè)生產(chǎn)車間，我們有三個(gè)設(shè)備維修人員，每一 個(gè)生產(chǎn)車間就配一個(gè)設(shè)備維修人員，他就要跟這個(gè)車間的所有班組長(zhǎng)員工一起來維護(hù)，這個(gè)車間設(shè)備的良性運(yùn)

9、轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護(hù)？怎么按操作規(guī)程操 作？凡是這一個(gè)車間的設(shè)備出了問題，我們有一個(gè)比率，比方說一個(gè)月停幾次 機(jī)，一個(gè)月停多少時(shí)間，那么就根據(jù)這個(gè)來給他發(fā)獎(jiǎng)金。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要跟班長(zhǎng)、組長(zhǎng)合在一起考，那個(gè)組長(zhǎng)和班長(zhǎng)才肯配合他，這是 一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障后，三個(gè)人會(huì)同時(shí)去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì) 量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應(yīng)該是多少時(shí)間內(nèi)修好。如 果提前修好了，獎(jiǎng)勵(lì)；推遲修好了就有處罰。這個(gè)目標(biāo)也定下來。與設(shè)備人員的級(jí)別和要處理的問題相關(guān)。設(shè)備人員還有一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該這么定，就是給設(shè)備人員定級(jí)，按 級(jí)別來定他能夠處理問題的級(jí)別，不同的級(jí)別薪水也不一樣，級(jí)別越高

10、，薪水 也越高，這是為了鼓勵(lì)他學(xué)技術(shù)。而且還要告訴他，一個(gè)設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害，設(shè)備維修人員的最高 工資甚至可以拿到跟科長(zhǎng)、經(jīng)理一樣高的工資， 就給他定級(jí)，這也是一種目標(biāo),一種考核。4 .質(zhì)檢質(zhì)檢有 IQC、OQC、IPQC 。進(jìn)料檢驗(yàn)（IQC ）考核指標(biāo)有兩個(gè)：考察有沒有漏原材料；IQC能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購(gòu)部一起合作，對(duì)供應(yīng)商 進(jìn)行一些評(píng)審，對(duì)供應(yīng)商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那 邊。所以，IQC能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下，移到供應(yīng)商那里去，鼓勵(lì) 他到供應(yīng)商那里去查核，把問題控制在那邊。IPQC最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在

11、一起 考，比方說班長(zhǎng)、組長(zhǎng)或者車間主任，有一個(gè)考核就跟這個(gè)車間的IPQC組長(zhǎng)的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生 產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。OQC ,就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實(shí) IQC、IPQC做好了 OQC是 可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結(jié)果有不良品流出去了，怪他好像 不公平，所以最好的辦法是做好IQC ,做好IPQC ,就不要做 OQC 了。對(duì)質(zhì)檢人員的考核，一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。另外，對(duì)評(píng)檢部或者評(píng)管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外，還 要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)“寧可錯(cuò)殺一千也不放走一個(gè)?！弊詈玫姆?法就是又

12、要考慮質(zhì)量，也要考慮產(chǎn)量，也要考慮交期，特別是交期。當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對(duì)質(zhì)量觀點(diǎn)有分歧時(shí)，最簡(jiǎn)單一個(gè)方法，讓客戶來判斷?？蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個(gè)貨客戶能不能接受？所以，如果評(píng)管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽 字就不出去。要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對(duì)這個(gè)品質(zhì)的需求，就是這個(gè)貨是 出去好呢？還是不出去好，有時(shí)候是出去好，有時(shí)候是不出去好，所以，品質(zhì) 一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點(diǎn)。4、生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)1、生產(chǎn)計(jì)劃也是兩個(gè)問題一個(gè)是及時(shí)性，一個(gè)是正確性，跟統(tǒng)計(jì)有點(diǎn)像。及時(shí)性的考核也可以變成程序的要求，凡是計(jì)劃組接到銷售計(jì)劃，銷售

13、部 門傳來的定單，必須在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)把它展開成物料計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃布置下去，半個(gè)小時(shí)之內(nèi)而且不能出錯(cuò)。如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯(cuò)了也是麻煩。一個(gè)是正確率，一個(gè)是時(shí)間，因?yàn)樗娇?，?duì)生產(chǎn)部門、物料部門越有利， 越慢越不利。案例5有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星 期一再處理。后來，針對(duì)這個(gè)問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因?yàn)樯a(chǎn)線是24小時(shí)在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，計(jì)劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對(duì)生產(chǎn)部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時(shí)候。2、

14、新產(chǎn)品測(cè)試新產(chǎn)品測(cè)試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個(gè)放到研發(fā)部里面去考核，換句 話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測(cè)試。對(duì)整個(gè)研 發(fā)部進(jìn)行考核，要的是結(jié)果，如果沒測(cè)試好，出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出 了問題，那是你的問題。另外，研發(fā)部門還有一個(gè)考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造？質(zhì)量 能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。我們對(duì)研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品，要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線，一直 到這個(gè)產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后，這個(gè)研發(fā)工作才算完成了。所以，新產(chǎn)品測(cè)試就在 這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個(gè)樣 品是不行的。每一個(gè)崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩

15、個(gè)要點(diǎn)：(1) 這個(gè)崗位是做什么的？(2) 要做到什么程度對(duì)公司是有幫助的這個(gè)程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好像對(duì)公司都沒 有什么影響，凡是沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位是沒有目標(biāo)的。3、計(jì)劃的特點(diǎn)預(yù)見性和可行性指導(dǎo)性和可變性做計(jì)劃的時(shí)候一定要想到可能會(huì)發(fā)生什么事情，如果什么都不想那就不叫計(jì)劃了。比如，有人把他今天的工作做了個(gè)計(jì)劃，八點(diǎn)鐘做什么，九點(diǎn)鐘做什么， 十點(diǎn)鐘做什么，十一點(diǎn)鐘做什么，排的滿滿的，這個(gè)計(jì)劃可行性并不高。如果 有一個(gè)人來打斷了半個(gè)小時(shí)，他整個(gè)計(jì)劃全亂掉了。可行性高要怎么做呢？上午留下半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)，下午留半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)機(jī)動(dòng)時(shí)間作為機(jī)動(dòng)，這個(gè)計(jì)劃

16、可行性就比較強(qiáng)。能不能行得通也很重要。有的計(jì)劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠， 就沒辦法做，所以這些要考慮到。計(jì)劃一定是可以變的， 不可變的就不叫計(jì)劃， 所以，雖然計(jì)劃沒有變化快， 但是還要做計(jì)劃。5、四象限計(jì)劃管理計(jì)劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。這是四個(gè)象限：第一象限就是重要又緊急的事情；第二個(gè)象限是重要不緊急的事情；第三象限是緊急不重要的事情；第四象限是又不重要又不緊急的事情。身為一個(gè)工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最 要關(guān)注的是第幾象限的工作？如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，優(yōu)秀的消防隊(duì)員，你做 的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。最先處理的是第一類，但最

17、要關(guān)注的是第二類。第二類往往會(huì)腐蝕掉，第 一類不會(huì)腐蝕的，有火燒起來，每個(gè)人都會(huì)去救火，但是第二類產(chǎn)生救火的原 因很多人就不去找。鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。在 工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。第二象限要做的事情：準(zhǔn)備工作、計(jì)劃工作。急了，計(jì)劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，也就是說 先開槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn)，一槍打過去飛到很遠(yuǎn)的地方，所以一定要先做 計(jì)劃。沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點(diǎn)做。一定要準(zhǔn)備好再做，沒準(zhǔn)備好就花一點(diǎn) 時(shí)間來準(zhǔn)備。預(yù)防措施其實(shí)一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防 車來收尸，

18、防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。價(jià)值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學(xué)東 西多進(jìn)步。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的，“我要干”跟“要我干”是不一 樣的。所以，這個(gè)問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會(huì)發(fā)生。人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力計(jì)劃一一管理人員在做實(shí)施一一作業(yè)人員在做檢查檢驗(yàn)人員在做行動(dòng)一一管理人員跟作業(yè)人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個(gè)PDCA循環(huán)來分析這個(gè)不良品的原因，把這個(gè)不良品的真實(shí)原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是 PDCA循環(huán)的應(yīng)用。PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)的變，

19、不是一個(gè)大 變，其實(shí)小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去 就會(huì)成為一個(gè)大環(huán)，成為一個(gè)大環(huán)，我們的工作就完成了。短/中/長(zhǎng)期計(jì)劃中長(zhǎng)期計(jì)劃：年度計(jì)劃，3、5、10年計(jì)劃短期計(jì)劃：日、周、月、季度計(jì)劃計(jì)劃：達(dá)到目的地的路線人們對(duì)計(jì)劃的參與度越高，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)越高。這個(gè)圖叫做甘特圖。我們做項(xiàng)目的時(shí)候常用到這個(gè)圖，也可以用來做工作 計(jì)劃，這個(gè)圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。計(jì)劃做的越長(zhǎng)，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計(jì) 劃不劃算，月度計(jì)劃、周計(jì)劃應(yīng)該是比較合適的，日計(jì)劃就稍微細(xì)了一點(diǎn)。做 計(jì)劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。有的事情是很

20、好，但是我們不做，因?yàn)槌杀咎吡耍覀円B(yǎng)成時(shí)刻進(jìn)行成本 核算的習(xí)慣。JIT生產(chǎn)的長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃JIT是一個(gè)非常實(shí)用的生產(chǎn)計(jì)劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所 以，JIT的這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃幾乎是每一個(gè)企業(yè)都要做的。種類作用長(zhǎng)期計(jì)劃（1-3年）年度財(cái)務(wù)預(yù)尊、固定資產(chǎn)（謾備等）和不動(dòng)產(chǎn) （廠房等）的投人,預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及諛定海汰目前在生產(chǎn)產(chǎn)品類別. 生產(chǎn)布局規(guī)劃等等.中期計(jì)劃 （數(shù)月）評(píng)價(jià)在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力,供原酉及采購(gòu)部 門能否對(duì)應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）.短期計(jì)劃 （月.周.口）對(duì)最終產(chǎn)品制定生楂令，既要確保準(zhǔn)葉出貨給 客戶又要產(chǎn)品庫(kù)存最小化。同時(shí)為其他車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外）

21、.倉(cāng)庫(kù).采購(gòu)等部門提供 制定生產(chǎn)器令、交貨指令的參考依據(jù).2 JIT卡非、中期.三朝計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃（1-3年），就是工廠明年做多少，后年做多少，因?yàn)橛袝r(shí)候工 廠的投資、建設(shè)，要按年來計(jì)。案例1某汽車廠銷量下滑時(shí)卻在大舉投資建廠房，原來市場(chǎng)有波峰也有波谷，在 波谷的時(shí)候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年計(jì) 劃，如果沒做計(jì)劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工 廠要做一個(gè)中長(zhǎng)期計(jì)劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建 設(shè)期做一個(gè)準(zhǔn)備。中期計(jì)劃，也叫做滾動(dòng)式計(jì)劃，評(píng)估在未來數(shù)個(gè)月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購(gòu)部門能否對(duì)應(yīng)，各個(gè)部門的人員是不是不足或者富余，

22、要評(píng)價(jià)這個(gè)方面。因?yàn)楝F(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時(shí)候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單， 急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死?！逼鋵?shí)也不容易， 有時(shí)候換位思考，銷售不這么接單接不到單。要控制定單變動(dòng)太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類 更加簡(jiǎn)單。案例2紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模 具，成本實(shí)在太高。這就是因?yàn)殇N售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設(shè) 計(jì)一種，換一種又設(shè)計(jì)一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人 員就告訴客戶，你要那一種要 50萬，如果要我們這個(gè)常規(guī)生產(chǎn)的就是30萬,客戶就要30萬的了，時(shí)間一長(zhǎng)，慢慢客戶的

23、就歸掉，最后變成五十幾類。類 別越少成本越低，所以，這個(gè)類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。歸類以后，但還是有變動(dòng)，生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動(dòng)。那就要制定一個(gè) 半月的生產(chǎn)計(jì)劃，中期的生產(chǎn)計(jì)劃、滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。案例3假設(shè)產(chǎn)品A,還有B,現(xiàn)在是4月20號(hào)，要制定五月份的計(jì)劃、六月份 的計(jì)劃、七月份的計(jì)劃，五月份我們可以比較準(zhǔn)確知道，A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位，六月份怎么預(yù)計(jì)呢？六月份定單還沒來可以預(yù)計(jì)，±10 ,七月份，±20 ,那么，到底要滾幾個(gè)月呢？滾到材料的采購(gòu)周期，如果材料提前三個(gè)月采 購(gòu)，就要滾三個(gè)月，如果材料提前四個(gè)月采購(gòu)，就要滾到四個(gè)月。為什么？因 為八月份的材料現(xiàn)在就要買了。如果不做計(jì)劃就不知道買多少，買多了壓庫(kù)存，買少了斷貨，所以這個(gè)滾 動(dòng)計(jì)劃的滾動(dòng)月數(shù)，就跟材料的采購(gòu)周期有關(guān)系，提前多少個(gè)月采購(gòu)就滾到多 少個(gè)月。那么，到了 5月20號(hào)，六月份的確定下來，六月份出來了是 105 , 那么七月份土 50,八月份± 30,正負(fù)多少?zèng)]關(guān)系，但是要有個(gè)正負(fù)。這叫做 中期的滾動(dòng)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。銷售同生產(chǎn)計(jì)劃之間的“游戲規(guī)則”這個(gè)計(jì)劃做了以后，還要跟銷售部門制定一個(gè)游戲規(guī)則，就是銷售部門六 月份接單A產(chǎn)品110個(gè)單位的時(shí)候，不要跟生產(chǎn)部商量，繼續(xù)接，因?yàn)椴牧?都買好了。超過 110個(gè)單位的時(shí)候，可不可