目標(biāo)與計劃管理

1、目標(biāo)與計劃管理就是希望達(dá)成的狀態(tài)，計劃就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是 目標(biāo)跟計劃。沒有計劃的目標(biāo)是空想，沒有目標(biāo)的計劃是瞎做，所以又要有計 劃，又要有目標(biāo)，這兩個是合而為一的東西。1、目標(biāo)與計劃的定義企業(yè)里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比較高，因為計時的工人沒有計件的人有目標(biāo)。外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)，哪些企業(yè)管理會比較好？最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。案例1在蘇州工業(yè)園有一個工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織 3000米到5000米，一個班能織 3000到5000，但工人到3000 米就把機關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下

2、班回家。中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎金行不行？不行，一定要 5000米，5000米怎么樣？ 5000米就很辛苦。所以這個廠就是沒有一個目標(biāo)管理，有目標(biāo)沒有管理。3000就可以，天天做3000 ,做完就在車間里面睡覺。所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。只要有目標(biāo)、有計劃、有工作量給員工，那個企業(yè)管的就比較好。凡是沒 有工作量，什么要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標(biāo)的作用，一個人 有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點：第一，目標(biāo)明確，就是要打倒那個東西；第二，打保齡球，它的目標(biāo)是可以達(dá)成的；第三，

3、它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；第四，你打完它馬上出分，有反饋。如果能把工作設(shè)計成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標(biāo)給員工的重要性在這個地方。每個人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實大多 數(shù)員工還是喜歡有目標(biāo)，因為沒目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也 不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標(biāo)要恰 當(dāng)。2、目標(biāo)的SMART要素目標(biāo)的SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；第三，是可以達(dá)到的；第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的；第五，是有時間表的。這跟打保齡球合在一起，是目標(biāo)明確、可達(dá)成

4、、有挑戰(zhàn)性、有反饋，跟這 個五個在一起，就構(gòu)成一個目標(biāo)，所以，人還是有目標(biāo)快樂一點。這個目標(biāo)不 是什么遠(yuǎn)大目標(biāo)，比如我想買一輛車， 想買一座房子，想這三年就娶一個老婆， 這都是目標(biāo)。一個人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的，多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯了、搞壞了。案例2有一個北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因為在深圳每天早上起來，就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感 覺，壓力太大了?，F(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮癥，還有一個是憂郁癥，都是壓 力大造成的。但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得?，F(xiàn)

5、在給大家三個選擇：第一，很強的壓力 A第二，適當(dāng)?shù)膲毫?B第三，完全沒有壓力C這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好？是Bo所以，給員工定目標(biāo)要記住，目標(biāo)不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格， 還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做越差;目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。案例3某個打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個字。同事為了讓他快進(jìn)步，就給他定目標(biāo)，每分鐘至少要打80到100個字。第一個月要求他每分鐘打到50個，第二個月65個，第三個月80個，第一個月就拿50個作為考核目標(biāo)，第二個月65,第三個月80 ,三個月以后他有沒有達(dá)到8

6、0個？已經(jīng)超過了。這就是一個適當(dāng)?shù)膲毫?。如果完全沒有壓力，就由他去，是 C,他永遠(yuǎn)35個；很高的壓力，一個月甚至十天就要他達(dá)到80個，達(dá)不到80個就扣他的獎金，就會把他逼瘋。所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺階，不要一步達(dá) 到。比如老板說，不良率要做到0.5% ,但現(xiàn)在我們是 2% ,不可能下個月就把它定0.5% ,誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5 ,但是先做到1 ,做到1要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進(jìn)步，這 樣每個員工都很開心。我們不光給他制定這個目標(biāo)，不光給他有進(jìn)步，還給他每個月都快樂一次。每個月達(dá)成目標(biāo)了，快樂一下，達(dá)成目標(biāo)又快樂一下，

7、他快樂三次。天天有要 目標(biāo)，天天快樂，天天進(jìn)步一點點，天天快樂，所以目標(biāo)不要制定太高，一步 一步地制定，這是最好的目標(biāo)。3、工廠里發(fā)雜目標(biāo)的制定1 .統(tǒng)計統(tǒng)計最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實?？梢远▊€目標(biāo)：數(shù)據(jù)的真實性，就 是不能作假；真數(shù)據(jù)就是 100 ,要么就是0;準(zhǔn)確度，就是統(tǒng)計不要出錯；及 時性。那么，統(tǒng)計員就這三個指標(biāo)：真實性及時性、準(zhǔn)確性。2 .研發(fā)一個研發(fā)項目不是一天兩天能夠達(dá)成的。案例4李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時在廣州某個日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時要求以下條件：1 .每個月至少研究出五個以上的新配方2 .研究出的配方上市了以后

8、，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。這就是對研發(fā)人員考核：第一，考他的完成的數(shù)量對不對，一個月做五個；第二，考他的質(zhì)量，就是跟銷售有關(guān)系的，就是好不好賣。所以，對于研發(fā)人員考核就模擬這個案例，第一要有個量，每個月要做多 少事情，階段性的考核他的進(jìn)度，完成率；另外也可以模擬剛才那個案例，可 以給他質(zhì)量后面的一個考核。3 .設(shè)備設(shè)備的停機率停機率不能單獨考，一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。我們是這么做的， 我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個生產(chǎn)車間，我們有三個設(shè)備維修人員，每一 個生產(chǎn)車間就配一個設(shè)備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護(hù)，這個車間設(shè)備的良性運

9、轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護(hù)？怎么按操作規(guī)程操 作？凡是這一個車間的設(shè)備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次 機，一個月停多少時間，那么就根據(jù)這個來給他發(fā)獎金。這個標(biāo)準(zhǔn)要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配合他，這是 一個考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)機器發(fā)生故障后，三個人會同時去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì) 量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應(yīng)該是多少時間內(nèi)修好。如 果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處罰。這個目標(biāo)也定下來。與設(shè)備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。設(shè)備人員還有一個目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該這么定，就是給設(shè)備人員定級，按 級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高

10、，薪水 也越高，這是為了鼓勵他學(xué)技術(shù)。而且還要告訴他，一個設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害，設(shè)備維修人員的最高 工資甚至可以拿到跟科長、經(jīng)理一樣高的工資， 就給他定級，這也是一種目標(biāo),一種考核。4 .質(zhì)檢質(zhì)檢有 IQC、OQC、IPQC 。進(jìn)料檢驗（IQC ）考核指標(biāo)有兩個：考察有沒有漏原材料；IQC能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應(yīng)商 進(jìn)行一些評審，對供應(yīng)商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那 邊。所以，IQC能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下，移到供應(yīng)商那里去，鼓勵 他到供應(yīng)商那里去查核，把問題控制在那邊。IPQC最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在

11、一起 考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的IPQC組長的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生 產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。OQC ,就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實 IQC、IPQC做好了 OQC是 可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結(jié)果有不良品流出去了，怪他好像 不公平，所以最好的辦法是做好IQC ,做好IPQC ,就不要做 OQC 了。對質(zhì)檢人員的考核，一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。另外，對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外，還 要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)“寧可錯殺一千也不放走一個?！弊詈玫姆?法就是又

12、要考慮質(zhì)量，也要考慮產(chǎn)量，也要考慮交期，特別是交期。當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷。客戶的代表就是企業(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽 字就不出去。要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個品質(zhì)的需求，就是這個貨是 出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，品質(zhì) 一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點。4、生產(chǎn)計劃的特點1、生產(chǎn)計劃也是兩個問題一個是及時性，一個是正確性，跟統(tǒng)計有點像。及時性的考核也可以變成程序的要求，凡是計劃組接到銷售計劃，銷售

13、部 門傳來的定單，必須在半個小時之內(nèi)把它展開成物料計劃、生產(chǎn)計劃布置下去，半個小時之內(nèi)而且不能出錯。如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯了也是麻煩。一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產(chǎn)部門、物料部門越有利， 越慢越不利。案例5有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星 期一再處理。后來，針對這個問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產(chǎn)線是24小時在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，計劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。2、

14、新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個放到研發(fā)部里面去考核，換句 話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。對整個研 發(fā)部進(jìn)行考核，要的是結(jié)果，如果沒測試好，出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出 了問題，那是你的問題。另外，研發(fā)部門還有一個考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造？質(zhì)量 能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品，要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線，一直 到這個產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后，這個研發(fā)工作才算完成了。所以，新產(chǎn)品測試就在 這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個樣 品是不行的。每一個崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩

15、個要點：(1) 這個崗位是做什么的？(2) 要做到什么程度對公司是有幫助的這個程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒 有什么影響，凡是沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位是沒有目標(biāo)的。3、計劃的特點預(yù)見性和可行性指導(dǎo)性和可變性做計劃的時候一定要想到可能會發(fā)生什么事情，如果什么都不想那就不叫計劃了。比如，有人把他今天的工作做了個計劃，八點鐘做什么，九點鐘做什么， 十點鐘做什么，十一點鐘做什么，排的滿滿的，這個計劃可行性并不高。如果 有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了。可行性高要怎么做呢？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到一個小時機動時間作為機動，這個計劃

16、可行性就比較強。能不能行得通也很重要。有的計劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠， 就沒辦法做，所以這些要考慮到。計劃一定是可以變的， 不可變的就不叫計劃， 所以，雖然計劃沒有變化快， 但是還要做計劃。5、四象限計劃管理計劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。這是四個象限：第一象限就是重要又緊急的事情；第二個象限是重要不緊急的事情；第三象限是緊急不重要的事情；第四象限是又不重要又不緊急的事情。身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最 要關(guān)注的是第幾象限的工作？如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優(yōu)秀的消防隊員，你做 的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。最先處理的是第一類，但最

17、要關(guān)注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉，第 一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產(chǎn)生救火的原 因很多人就不去找。鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。在 工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。第二象限要做的事情：準(zhǔn)備工作、計劃工作。急了，計劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯了，也就是說 先開槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn)，一槍打過去飛到很遠(yuǎn)的地方，所以一定要先做 計劃。沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點做。一定要準(zhǔn)備好再做，沒準(zhǔn)備好就花一點 時間來準(zhǔn)備。預(yù)防措施其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防 車來收尸，

18、防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。價值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學(xué)東 西多進(jìn)步。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的，“我要干”跟“要我干”是不一 樣的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發(fā)生。人際關(guān)系的建立增強自己的能力計劃一一管理人員在做實施一一作業(yè)人員在做檢查檢驗人員在做行動一一管理人員跟作業(yè)人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個PDCA循環(huán)來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是 PDCA循環(huán)的應(yīng)用。PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個環(huán)一個環(huán)的變，

19、不是一個大 變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去 就會成為一個大環(huán)，成為一個大環(huán)，我們的工作就完成了。短/中/長期計劃中長期計劃：年度計劃，3、5、10年計劃短期計劃：日、周、月、季度計劃計劃：達(dá)到目的地的路線人們對計劃的參與度越高，計劃的實現(xiàn)越高。這個圖叫做甘特圖。我們做項目的時候常用到這個圖，也可以用來做工作 計劃，這個圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。計劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計 劃不劃算，月度計劃、周計劃應(yīng)該是比較合適的，日計劃就稍微細(xì)了一點。做 計劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。有的事情是很

20、好，但是我們不做，因為成本太高了，我們要養(yǎng)成時刻進(jìn)行成本 核算的習(xí)慣。JIT生產(chǎn)的長、中、短期計劃JIT是一個非常實用的生產(chǎn)計劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所 以，JIT的這個生產(chǎn)計劃幾乎是每一個企業(yè)都要做的。種類作用長期計劃（1-3年）年度財務(wù)預(yù)尊、固定資產(chǎn)（謾備等）和不動產(chǎn) （廠房等）的投人,預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及諛定海汰目前在生產(chǎn)產(chǎn)品類別. 生產(chǎn)布局規(guī)劃等等.中期計劃 （數(shù)月）評價在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力,供原酉及采購部 門能否對應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）.短期計劃 （月.周.口）對最終產(chǎn)品制定生楂令，既要確保準(zhǔn)葉出貨給 客戶又要產(chǎn)品庫存最小化。同時為其他車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外）

21、.倉庫.采購等部門提供 制定生產(chǎn)器令、交貨指令的參考依據(jù).2 JIT卡非、中期.三朝計劃長期計劃（1-3年），就是工廠明年做多少，后年做多少，因為有時候工 廠的投資、建設(shè)，要按年來計。案例1某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在 波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年計 劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工 廠要做一個中長期計劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建 設(shè)期做一個準(zhǔn)備。中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數(shù)個月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購部門能否對應(yīng)，各個部門的人員是不是不足或者富余，

22、要評價這個方面。因為現(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單， 急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死?！逼鋵嵰膊蝗菀?， 有時候換位思考，銷售不這么接單接不到單。要控制定單變動太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類 更加簡單。案例2紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模 具，成本實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設(shè) 計一種，換一種又設(shè)計一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人 員就告訴客戶，你要那一種要 50萬，如果要我們這個常規(guī)生產(chǎn)的就是30萬,客戶就要30萬的了，時間一長，慢慢客戶的

23、就歸掉，最后變成五十幾類。類 別越少成本越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。歸類以后，但還是有變動，生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動。那就要制定一個 半月的生產(chǎn)計劃，中期的生產(chǎn)計劃、滾動生產(chǎn)計劃。案例3假設(shè)產(chǎn)品A,還有B,現(xiàn)在是4月20號，要制定五月份的計劃、六月份 的計劃、七月份的計劃，五月份我們可以比較準(zhǔn)確知道，A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位，六月份怎么預(yù)計呢？六月份定單還沒來可以預(yù)計，±10 ,七月份，±20 ,那么，到底要滾幾個月呢？滾到材料的采購周期，如果材料提前三個月采 購，就要滾三個月，如果材料提前四個月采購，就要滾到四個月。為什么？因 為八月份的材料現(xiàn)在就要買了。如果不做計劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾 動計劃的滾動月數(shù)，就跟材料的采購周期有關(guān)系，提前多少個月采購就滾到多 少個月。那么，到了 5月20號，六月份的確定下來，六月份出來了是 105 , 那么七月份土 50,八月份± 30,正負(fù)多少沒關(guān)系，但是要有個正負(fù)。這叫做 中期的滾動計劃。這個計劃做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。銷售同生產(chǎn)計劃之間的“游戲規(guī)則”這個計劃做了以后，還要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則，就是銷售部門六 月份接單A產(chǎn)品110個單位的時候，不要跟生產(chǎn)部商量，繼續(xù)接，因為材料 都買好了。超過 110個單位的時候，可不可