Dell公司的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配分析

1、收稿日期:2008-06-11作者簡介:趙麗芹(1983-,女,江蘇濱海人,南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院碩士研究生,研究方向:人力資源與組織發(fā)展;郇金寶(1962-,男,江蘇南京人,南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,副教授,管理學(xué)博士,碩士研究生導(dǎo)師,研究方向:人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)咨詢與策劃。Logistics Sci-Tech No.11,2008物流科技2008年第11期·產(chǎn)經(jīng)探索·摘要:生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展趨勢,在一定生產(chǎn)力水平制約下,企業(yè)采用什么組織結(jié)構(gòu),是與它采取什么企業(yè)行為密切相關(guān)的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。企業(yè)的組織

2、結(jié)構(gòu)不是一成不變,而是隨著企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化及企業(yè)所調(diào)整的戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。文章主要論述了組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的基本關(guān)系,以戴爾公司為例,對戴爾公司的戰(zhàn)略的演進(jìn)和根據(jù)戰(zhàn)略如何調(diào)整其組織結(jié)構(gòu),使兩者互相促進(jìn)對方的發(fā)展的分析,Dell 在匹配的過程中忽視的問題,這些問題是否可以不予置理?最后從Dell 公司的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配過程中的啟示,給出了組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)戰(zhàn)略過程的原則與對策建議。關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略;組織結(jié)構(gòu);匹配分析;戴爾公司中圖分類號:F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1002-3100(200811-0141-04Abstract :The level of productivi

3、ty determines the develop -mental trends in constructional pattern of the corporation or -ganization.With the limitation of productivity level,the orga -nizational structure of the company is closely related to what activities it conducted.Moreover,what determines the compa -ny'activities is the

4、 strategy made by the manager.The orga -nizational structure is not kept all the time and will be ad -justed to the changes of the environment in and out of the company as well as the company's changing strategy.This article mainly discusses the basic relationship between organi -zational struct

5、ure and strategy.It takes Dell as an instance to analyze that strategy development and structural adjustment are greatly promoted by each other.It also points out the problems ignored in the match process and asks if they can be ignored.Finally,according to the inspirations in the match process of D

6、ell's strategy and organizational structure,it briefly gives some principles and suggestions about organiza -tional structure how to adapt to strategy in a company.Key words:strategy;organizational structure;match analysis;Dell Company戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境,為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃?，F(xiàn)代企業(yè)生存在激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境

7、中,要在這環(huán)境中生存發(fā)展,必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營企業(yè)。也就是要通過實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的戰(zhàn)略,使企業(yè)從不適應(yīng)目前的環(huán)境狀況,轉(zhuǎn)變成適應(yīng)未來的另一種環(huán)境1。組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)中的人與人、人與物及人與事的相對穩(wěn)定的結(jié)合形式,兩者既相輔相成,又相互制約。1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系分析在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系中,誰決定誰、誰服從于誰是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系進(jìn)行研究的人是美國學(xué)者錢德勒。錢德勒研究了多家公司的發(fā)展歷史,特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國四大公司的發(fā)展歷史。他的研究結(jié)論是:組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變,最復(fù)雜的

8、組織結(jié)構(gòu)是若干個(gè)基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。一個(gè)企業(yè)要有效地運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。在戰(zhàn)略管理中,有效地實(shí)施戰(zhàn)略的另一個(gè)方面是:建立適宜的組織結(jié)構(gòu),以使其與戰(zhàn)略相匹配。它們之間匹配的程度如何,將最終影響企業(yè)的績效。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系指明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略,而應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略,然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)2。組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略,所以與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),將會(huì)成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量,所以我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性也是導(dǎo)致戰(zhàn)略與組織不顯匹配的重要原因。企

9、業(yè)作為一個(gè)開放系統(tǒng),總是處于不斷變化著的外部環(huán)境之中。相對于企業(yè)外部環(huán)境變化而言,戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)的時(shí)間是Dell 公司的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配分析Match Analysis of Dell's Organizational Structure and Strategy趙麗芹,郇金寶(南京航空航天大學(xué),江蘇南京210016ZHAO Li-qin,HUAN Jin-bao(Nanjing University of Aeronautics and Astronautics,Nanjing 210016,China有差別的,從錢德勒對美國幾大企業(yè)歷史發(fā)展階段分析可以看出,最先作出反應(yīng)

10、的是戰(zhàn)略,而后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下對環(huán)境變化作出反應(yīng),這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性3。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化,這是因?yàn)楫?dāng)企業(yè)意識到內(nèi)外部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí),企業(yè)就會(huì)改變戰(zhàn)略,以便在新的條件下求得經(jīng)濟(jì)效益的增長或保證企業(yè)的生存。當(dāng)然,一個(gè)新的戰(zhàn)略需要有一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu),至少在原有組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整,如果組織機(jī)構(gòu)沒有相應(yīng)的變化,新戰(zhàn)略也不會(huì)使企業(yè)獲得更大的效益。但是,組織結(jié)構(gòu)的變革常常要慢于戰(zhàn)略的創(chuàng)新,特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新時(shí)期更是如此。造成組織結(jié)構(gòu)變革滯后的原因有兩個(gè),一是新舊組織結(jié)構(gòu)的交替需要有一個(gè)更長的時(shí)間進(jìn)程,當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后

11、,企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略,新的戰(zhàn)略制定出來后才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來考慮組織結(jié)構(gòu)的變革,而原有結(jié)構(gòu)還有一定的慣性,原有的管理人員仍在運(yùn)用著舊的職權(quán)和溝通渠道去管理新的戰(zhàn)略活動(dòng),因而新的戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行也受到了很大的限制和阻礙。二是原有管理人員會(huì)抵制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革,企業(yè)管理人員對舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣或運(yùn)用自如,而組織結(jié)構(gòu)的變革會(huì)威脅到他們的地位、權(quán)力、利益,特別是心理上感到混亂和緊張,甚至恐慌和壓力,因此他們往往會(huì)用各種方式去抵制組織機(jī)構(gòu)的變革。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出,在企業(yè)處于新戰(zhàn)略與舊組織的交替時(shí)期,應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)的滯后性,在組織結(jié)構(gòu)變革上既不能操之過急,但又要盡量縮

12、短組織結(jié)構(gòu)的滯后時(shí)間,使其能盡快與新戰(zhàn)略的需求相匹配。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要形成一種匹配和平衡的關(guān)系,既能夠使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較有效地支持戰(zhàn)略,也能使戰(zhàn)略在富有彈性的組織框架中,不斷地尋求對環(huán)境制約的突破和自身的發(fā)展。2戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的實(shí)證分析以戴爾(Dell公司為例戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的改變而改變。但是在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)營中,如何讓兩者的動(dòng)態(tài)匹配?企業(yè)在兩者之間的調(diào)整往往存在的一定的模糊性,下面以Dell公司為例,分析組織結(jié)構(gòu)是如何與戰(zhàn)略進(jìn)行匹配的。戴爾(Dell公司是于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng)立,他是目前計(jì)算機(jī)業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。自戴爾進(jìn)入中國市場后,選擇了獨(dú)特的營

13、銷方式,使得戴爾一躍而起。戴爾公司的直銷模式、協(xié)同供應(yīng)鏈、直接服務(wù)、高效的營銷系統(tǒng)組合成的整體為戴爾贏得了無可比擬的競爭優(yōu)勢,使戴爾從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨頭。2.1Dell公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境決定的,戴爾高層根據(jù)戴爾所處的內(nèi)外部環(huán)境,要想在競爭激烈的現(xiàn)代市場中,最直接的戰(zhàn)略就是將一切成本節(jié)約成利益讓利給顧客。Dell公司建立了貼近顧客的最直接關(guān)系。貼近顧客是企業(yè)競爭的利器,但很多公司只是從單一角度與顧客建立關(guān)系,而戴爾則是根據(jù)客戶的需要、特性和規(guī)模來組織與顧客不同的直接關(guān)系。事實(shí)證明,這樣的關(guān)系已成為戴爾公司最大的競爭優(yōu)勢。戴爾主要從以下幾個(gè)方面建立

14、了企業(yè)戰(zhàn)略,并通過幾種措施的相互結(jié)合,從而形成Dell的一種核心競爭力。直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系,讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。戴爾建立了這種直線銷售模式,通過這種互動(dòng),不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng),還是通過電話,或者與銷售員面對面互動(dòng),戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置,戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。在直銷模式下,帶來的優(yōu)勢是同等配置、同等質(zhì)量下,戴爾的產(chǎn)品永遠(yuǎn)比競爭對手便宜,這是其銷售競爭力的一個(gè)很大體現(xiàn)。戴爾產(chǎn)品的價(jià)格低,質(zhì)量不低;產(chǎn)品的配置越高,競爭力越明顯,這也是大部分人看到的直銷帶來的直接好處。消除中間商的利潤,把分銷模式中交給中間商

15、的利潤在客戶和戴爾中平分,雙方受益,這是雙方都樂于接受的事情。當(dāng)然,價(jià)格優(yōu)勢絕對不是簡單的銷售渠道的扁平化就自然形成的,這還是得益于戴爾精細(xì)化運(yùn)營(包括后端的生產(chǎn)、庫存、運(yùn)輸管理等的每個(gè)環(huán)節(jié),直接銷售只是其中之一4。在計(jì)算機(jī)行業(yè),絕大多數(shù)廠商不提供整機(jī)更改配置,產(chǎn)品選擇余地較小。而戴爾對客戶承諾實(shí)行按需定制,按單生產(chǎn)。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計(jì)其喜歡的產(chǎn)品,客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號和參數(shù),這樣每臺計(jì)算機(jī)都是不同的,整個(gè)銷售過程就好像直接在電腦城里隨心所欲地組裝一臺完全屬于自己的系統(tǒng)5。在為客戶提供更好服務(wù)的同時(shí),公司由于是根據(jù)訂單訂購配件,無需囤積大量配件,公司也獲得了更多

16、的利潤。這種按需定制需要借助組織內(nèi)部的精細(xì)化管理和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的改變。低成本一直是戴爾模式的核心。邁克爾·戴爾最為看重的是公司市場銷售的運(yùn)營利潤,他認(rèn)為為了戴爾公司的長期利潤,公司必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價(jià)格優(yōu)勢。低成本必須通過高效率來實(shí)現(xiàn),力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。為盡可能多地降低成本增加利潤,戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個(gè)環(huán)節(jié)上都嚴(yán)格計(jì)算,以保證自己始終在生產(chǎn)最賺錢的產(chǎn)品,與供應(yīng)商合作產(chǎn)生協(xié)同供應(yīng)鏈,從而減少交易成本及存儲(chǔ)成本。戴爾的精細(xì)之處就在于通過優(yōu)化、縮減經(jīng)營行為中的各個(gè)環(huán)節(jié)來提高效率、提高對市場和客戶的響應(yīng)速度、提升銷售額,同時(shí)節(jié)省成本,從而降低產(chǎn)品的價(jià)格,讓消費(fèi)者從中

17、得到利益。直接向客戶提供售后服務(wù)是戴爾在市場銷售環(huán)節(jié)深入了解客戶之后的又一個(gè)得力戰(zhàn)略,給戴爾的競爭力又增加了一個(gè)強(qiáng)大的砝碼,是戴爾品牌建立過程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。Dell企業(yè)內(nèi)部先于銷售呼叫中心而建立客服呼叫中心,使得企業(yè)能夠及時(shí)進(jìn)行客戶的售后服務(wù)。戴爾的客戶服務(wù)人員會(huì)盡量在電話中解決問題,如果電話方式不能解決,將依據(jù)客戶選購電腦設(shè)備的類型指派工程師提供相應(yīng)的上門服務(wù)。與之相對應(yīng),其它廠商只能提供送修或者收取更高的上門服務(wù)費(fèi)用。這種集中式的管理也為戴爾注入了不可比擬的競爭力量,這是采取分銷模式的組織所無法超越的。2.2戴爾公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整公司戰(zhàn)略的制定必然需要一個(gè)能夠與之良好配合的組織結(jié)構(gòu)

18、來服務(wù)于戰(zhàn)略,戴爾的組織結(jié)構(gòu)又是如何調(diào)整的呢?按客戶群體劃分內(nèi)外部的銷售團(tuán)隊(duì)并調(diào)整銷售部門直銷模式是戴爾企業(yè)運(yùn)營成功的一大專注點(diǎn),戴爾的市場聚焦在目標(biāo)客戶方面,戴爾根據(jù)客戶人員數(shù)量、用戶的行業(yè)、用戶區(qū)域等情況的不同,進(jìn)行分類配備相應(yīng)的市場部門和直銷人員戴爾建立了一個(gè)以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu),而不是以產(chǎn)品為中心來組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部”。戴爾的銷售部門是戴爾最龐大、最重要的部門,也是員工人數(shù)增長最快、數(shù)量最多的部門。戴爾根據(jù)直銷模式及目標(biāo)市場的細(xì)分程度將簡單的“事業(yè)部”調(diào)整為按照不同的目標(biāo)客戶的不同特點(diǎn)、喜好、采購習(xí)慣等建立了三個(gè)大銷售部門:大客戶部(LCA、重要客戶部(PAD、小型企業(yè)及家庭用戶

19、部。針對不同類型的客戶,戴爾在安排內(nèi)、外銷售人員方面的資源分配也不同,可能以外部銷售為主,內(nèi)部銷售為輔;也可能是以內(nèi)部銷售為主,外部銷售為輔,甚至不安排外部銷售人員。外部銷售人員主要負(fù)責(zé)尋找大客戶或者大量訂單,因此人員流動(dòng)量也比較大。而內(nèi)部銷售人員主要的工作是使用和維護(hù)戴爾的銷售自動(dòng)化系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)戴爾銷售管理的中央集中式管理,使得組織結(jié)構(gòu)扁平化,柔性化。調(diào)整組織的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)按需定制從而實(shí)現(xiàn)零庫存,更是需要高效的組織反映能力才能實(shí)現(xiàn)。由于計(jì)算機(jī)產(chǎn)品價(jià)格下降很快,庫存壓力很明顯,戴爾要想實(shí)現(xiàn)按需定制,就必須是接到客戶訂單后再生產(chǎn),這必然要求及時(shí)更新庫存的種類及數(shù)量,但是存積大量的組裝零件又必然增加企

20、業(yè)的運(yùn)營成本,最終導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格的升高。所以Dell 選擇了在企業(yè)內(nèi)實(shí)施協(xié)同供應(yīng)鏈。戴爾選擇與供應(yīng)商合作,經(jīng)過嚴(yán)格挑選,在同行中選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立合作伙伴關(guān)系。通過讓供應(yīng)商在戴爾的后勤中心附近建立存儲(chǔ)倉庫,僅在需要的時(shí)候從這里供貨。在選定供應(yīng)商之后,戴爾會(huì)要求供應(yīng)商長期派駐技術(shù)人員在戴爾的生產(chǎn)線上。這些技術(shù)人員最了解自己的產(chǎn)品質(zhì)量,對質(zhì)量把關(guān)就有了保障,Dell不再需要自己配備檢查人員和設(shè)備,從而節(jié)約生產(chǎn)成本6。Dell通過為供應(yīng)商他們提供長期產(chǎn)量預(yù)測以便進(jìn)行制造預(yù)測,將整個(gè)系統(tǒng)中的庫存量保持在最低。零庫存、快速制造模式縮短了供求距離,沒有庫存風(fēng)險(xiǎn)和成本,因此戴爾的產(chǎn)品價(jià)格才能具有很大的

21、競爭力。Dell內(nèi)部的營銷系統(tǒng)的建立精細(xì)化管理的成功來源于Dell內(nèi)部的信息化構(gòu)建,而且對顧客的直接服務(wù)也依賴于此。如果信息化不成功,Dell的直接服務(wù)就不可能實(shí)現(xiàn),從而也會(huì)影響直銷模式的成功率。戴爾的營銷支持系統(tǒng)分為客戶直接使用的系統(tǒng)和戴爾內(nèi)部人員使用的系統(tǒng),這個(gè)是戴爾營銷成功的基礎(chǔ)和結(jié)晶,其提高了營銷的執(zhí)行效率和提供給高層人員進(jìn)行決策的精確的分析數(shù)據(jù)。2.2.3.1客戶直接使用的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)直接服務(wù)客戶直接使用的系統(tǒng)是免費(fèi)電話(銷售、客戶服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)支持系統(tǒng)。電話在一般的企業(yè)內(nèi)僅僅是一個(gè)通訊工具,完成通話任務(wù)就結(jié)束了。但戴爾從電話中可以得到更多的分析數(shù)據(jù):電話的數(shù)量分布(廣告、時(shí)間點(diǎn)、來源區(qū)域

22、等、電話平均通話時(shí)間、有多少客戶的電話在戴爾的銷售或技術(shù)人員沒有接應(yīng)直接被掛掉(丟棄等,每個(gè)數(shù)據(jù)的變動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致戴爾管理人員決策的變化。Dell為了進(jìn)一步拉近與客戶之間的距離,跟隨時(shí)代的進(jìn)步,在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“電子商務(wù)”,成功地利用互聯(lián)網(wǎng),從而在市場、銷售、客戶服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的效率都得到很大的提高,相應(yīng)的成本卻進(jìn)一步降低。2.2.3.2戴爾內(nèi)部人員使用的系統(tǒng)在戴爾的內(nèi)部,一直執(zhí)行CRM的管理策略和方法,根據(jù)自己業(yè)務(wù)的發(fā)展需要編制特色的營銷支持系統(tǒng)。每個(gè)部門的支持系統(tǒng)可以不一樣,但是卻有精密的無縫鏈接,使得企業(yè)高層進(jìn)行收集、整理和分析最終客戶全方位的信息,進(jìn)行一對一營銷,更好的鞏固和加強(qiáng)和最終客戶的關(guān)系,

23、從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。優(yōu)質(zhì)的客服系統(tǒng)才能為直接的售后服務(wù)提供高效的水平,從而使得企業(yè)的直接服務(wù)有了一定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)得以支持!基于戴爾強(qiáng)大的客戶服務(wù)系統(tǒng),Dell企業(yè)內(nèi)部更是采取了中央集中管理的客戶服務(wù),這樣使得客戶服務(wù)質(zhì)量更高、成本更低。這就要求組織內(nèi)部的人員配備的調(diào)動(dòng),建立就以客戶為中心的組織內(nèi)部的架構(gòu),忠誠地執(zhí)行最好的“客戶體驗(yàn)”的企業(yè)口號。高效的內(nèi)部分析,使得企業(yè)內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)需要調(diào)整,在企業(yè)內(nèi)部建立信息化部門,實(shí)現(xiàn)Dell的信息化的高效率運(yùn)作,從而為直銷、直接服務(wù)以及精細(xì)化管理提供支持。2.3戴爾公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配過程中出現(xiàn)的問題雖然Dell在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配過程中不斷的尋求兩者的

24、最佳組合,但卻仍有一些明顯的漏洞與問題癥結(jié)的出現(xiàn),這些漏洞和癥結(jié)已逐漸的固化在流程中。主要體現(xiàn)為:(1忽視了匹配過程中企業(yè)文化與人員的融合問題7:戴爾是一個(gè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、效率和數(shù)字化管理的公司,公司的考核制度過分苛刻,高層的追求業(yè)績的短期席位傳遞到下層,必然會(huì)造成整個(gè)公司自上而下的一種急功近利的心態(tài)。這種企業(yè)文化的氛圍及過分苛刻的考核,同時(shí)也造成了人才的大量流動(dòng)。(2匹配過程中組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整欠缺彈性:一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性,讓員工與企業(yè)得以共同演進(jìn),而非只顧企業(yè)自身的發(fā)展。戴爾特定的組織結(jié)構(gòu)更易于管理,但是傾向于銷售和客戶的管理,使得企業(yè)的重心放在了商業(yè)契機(jī)上,而忽略了員工的發(fā)展8。

25、這種缺乏彈性的組織結(jié)構(gòu)不能很好地與戰(zhàn)略相融合,甚至可能會(huì)成為戰(zhàn)略實(shí)施的阻力。這些問題癥結(jié)并不是單向出現(xiàn),它是組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整過程中的并發(fā)癥,那么企業(yè)在進(jìn)行調(diào)整匹配過程中究竟該何去何從?3公司組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)戰(zhàn)略的原則與建議組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是為了更好地實(shí)施戰(zhàn)略,成為戰(zhàn)略的催化劑。在調(diào)整過程中,組織結(jié)構(gòu)堅(jiān)持與戰(zhàn)略相匹配的大原則下,以提高企業(yè)溝通效率、激勵(lì)員工參與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí),還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面:(1戰(zhàn)略的適時(shí)調(diào)整:組織結(jié)構(gòu)具有相對穩(wěn)定性,而外部環(huán)境具有很大的變動(dòng)性,戰(zhàn)略的適時(shí)調(diào)整是指企業(yè)應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略決策,并綜合考慮組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整難度與幅度對戰(zhàn)略作微調(diào)。盡管戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),但如果戰(zhàn)略實(shí)施時(shí),組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整難度與幅度很大時(shí),則組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整很難對戰(zhàn)略的實(shí)施起到相應(yīng)的催化作用,這也失去了調(diào)整組織結(jié)