管理學原理200505624724鄧補充全部完成

1、北京航空航天大學 2005 年入學試題科目代碼 712科目：管理學原理一、概念解釋（本題 5 小題，共 20 分，每小題各 4 分）1、橋2、職能職權3、追蹤決策4、例外原則5、隨機抽樣二、簡答題（本題 5 小題，共 40，每小題 8 分）1、簡述2、簡述和的管理方格論“論叢林”觀點3、簡述委員會管理的特點4、簡述理性決策的過程包括哪些步驟，一個人的價值觀念對理性決策過程有何影響?5、談談企業(yè)的形成機制和創(chuàng)新三、論述題（本題 4 小題，共 60 分，每小題 15 分）l、“是管理思想演進過程中的一個重要的領路人”。你如何理解這句話?思想分析管理者該如何減少這種抗拒?2、人們?yōu)槭裁磿咕芙M織?結

2、合組織3、在現(xiàn)代管理活動中，如何理解和評價目標管理?4、闡述科學研究的程序、的差別。研究的程序，并分析統(tǒng)計與實地研究在四、案例分析題（本題 3 小題，共 30 分，每小題 10 分）案例 1知道，明天的董事會將確定公司的組織結構和今天的競爭計劃。他現(xiàn)在是裝潢用品公司的總經理。該公司的前身是法國的單一的墻紙發(fā)展為生產油漆和各種室內裝潢用品。該公司由 3 個制造分公司組成，每個分公司又品生產和銷售。和弗里爾公司。公司由原來一個利潤中心，都能地進行產這 3 個分公司不僅與外部的競爭者們競爭，而且彼此之間也相互競爭。這 3 個制造部門的唯一協(xié)作實體是董事會。只有在董事會上，各分公司經理才能和以及坐在一

3、起共議大事。是公司創(chuàng)始人的孫子。在 20 年前，公司成為公營企業(yè)后，實際上一直是由經營的。到 1990 年， 就很有限了?，F(xiàn)在兩個大擔經理，蘭公司創(chuàng)立人的一個孫子賣掉了的，另一個孫子擁有的型是公司的主要業(yè)主，他們聘請了有成就的專業(yè)經營者。副總經理。建立了 3 個分公司的組織結構，這樣的組織結構很奏效。從 1991 年到 1995是年，公司的銷售額增長了一倍，利潤增長了兩倍多。但是，在近 3 年里，多次出現(xiàn)了分公司的權與公司的整體利益之間的，從而使銷售額的增長速度減緩了。這種情況，提出了進一步的建議。他的觀點是，為了占領整個國內裝潢用品市場，公司應該有一個總體戰(zhàn)略。這意味著把制定計劃、開發(fā)、宣傳

4、和推銷等都協(xié)調起來。他問道：“在同一條街上，墻紙公司的送貨車跟隨在油漆公司的送貨車后面，給同一家批發(fā)商送同一種貨，這有什么意義呢?難道他們不能集中起來互相配合嗎?與理由來為相反，3 個分公司的經理保持各自的權，并以公司的經營成果作為主要辯護。他們指出，是自由競爭使公司強盛起來。在這 3 個分公司的經理中，僅有一個是在這個公司還是一家經營已在公司工作的人，其余兩個都是從外面帶進來的，他倆干的很不錯。其中一個經理提醒，這么熱衷于集中化，很可能是由于一年前，試圖收回掌管公司的大權。采取了一種折衷措施，即成立一個協(xié)調部門，由負責監(jiān)督。它有一定的權力限制各分公司在采購、分配和銷售等方面的權。它的確發(fā)揮了

5、一些協(xié)調作用，主要是在采購方面。但其代價卻是董事會會議變得越來越爭論不休，而且相互出言刻薄。似乎發(fā)展到了必須攤牌的地步了，一董事會的 3 個分公司經理，另一一邊的。才知道，有些人認為他采取折衷方案是。據(jù)猜測，財務是站在得多數(shù)，后來董事會投票的結果是由于他對集中化持半信半疑態(tài)度，而且這種看法得到兩個主要股東之一的支持。心目中能夠想象出將怎樣取代他的總經理職務。老實說，真的認為仍然有很多理由保留分公司的權，因此他覺得目前公司內部的狀況和外部的競爭狀況，對集中權所持的態(tài)度是正確的。，現(xiàn)在他該怎么辦呢?如果他公開地站在分公司經理一邊與抗爭，那么他至少要得到一個主要股東的支持，或者提出辭職。如果他違背董

6、事會半數(shù)成員的意見，極力實行集中化，勢必失信于依賴他的人，特別是他委任的兩個分公司經理，搞不好這兩個難得的會辭職。問題：（1）你認為應該如何處理公司出現(xiàn)的局面?（3）（2） 你認為該公司在管理體制上存在什么問題?（3）（3） 在公司目前應該集中化還是分散化的問題上，你的觀點是什么?（4 分）案例 2CBK 公司在本領域提供服務已長達四分之一個世紀，并享有很高聲譽。公司以其高質量服務及高于行業(yè)平均水平的 40的顧客回頭率而驕傲。創(chuàng)始人及總裁一直不懈的尋求途徑以幫助其員工挖掘其個人或專業(yè)的潛能，并欣然接受了在經營中引入計算機技術的機會。那時，喬發(fā)現(xiàn)計算機系統(tǒng)還是一個不成模型，系統(tǒng)故障使不滿顧客的人

7、數(shù)劇增并導致員工們過度緊張。銷售額下降了，公司的顧客滿意度也一落千丈。將主管華從原崗位調離并委以新的職位公共關系經理。他的任務不是修理計算機，而是修補組織，目的是顧客及員工的滿意度。這意味著在各個方面信息的效果。問題：（1）若你是華，你如何該公司的信息狀況?（5 分）（2）你認為他應采取什么步驟去強化，并把人們團結在一起?（5 分）案例 3計算機公司是博士于 1986 年創(chuàng)建的，該公司的管理一直受到業(yè)界的好評。2002 年公司的銷售額達到 17 億。雄心勃勃，計劃在 10 年內銷售額增長到 5 億。公司地處北京中關村，面對激烈的競爭環(huán)境，憑借本人卓越的管理技巧，創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理方法。

8、他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境，在公司總部設有專門的網球場、游泳池，還有公員工休息的花園和寧靜的散步小道。它規(guī)定每周下午為員工提供啤酒，公司還定期舉辦各種酒會、宴會，同時還舉辦由女員工作裁判的男員工健美比賽活動；除此之外，他還員工有自由選擇靈活機動的工作時間的自由。很注意用因素來激勵員工。他定期在員工中拍賣本公司的股票。目前，該公司員工已擁有公司 150 萬元的股票了，這樣大大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。要求每個員工都要制定一個具體的公司五年期戰(zhàn)略計劃。這樣，每個員工都了解公司，對公司具有責任心和濃厚的感情，用不著別人來監(jiān)督就能自覺地關心公司的利益。加上相當一部分員工擁有公司股票，所以

9、他們對于公司的利益及公司的成敗極為關心。本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式的進行工作的有才能的管理者。由于他在公司內對所有管理者、技術和員工等地采取上述一系列措施，公司絕大數(shù)人員都極為贊同他的做法。公司和自豪。問題：都把的成長于公司的發(fā)展起來，并為此感到滿意（1）公司采用了哪些有效的激勵方法?（5 分）（2）分析其能否起作用?（5 分）參考北京航空航天大學 2005 年入學試題科目代碼 712科目：管理學原理一、概念解釋（本題 5 小題，共 20 分，每小題各 4 分）（7.22修改整理）1.答：橋橋也稱跳板或者等級鏈，是。一般論中的重要觀點之一，是 14 項管理原則中的橋是從組織的最高權力機

10、構直至低層管理的系列，它是組織內部命令傳遞和信息反饋的正常。依據(jù)這條路線來傳送信息對于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它并不是最迅速的途徑。如果企業(yè)規(guī)模較大、層次較多，這種方法有時會影響行動的速度，進而影響組織的效率。為了解決這個中不同等級線路中相同層次的，設計了一種“板”的方法，以便使組織能在有關同意的情況下直接。這個“板”，又稱為“跳板”。跳板對提高組織運行的效率具有意義。2.職能職權答：職能職權指參謀純粹參謀的情形下，參謀或某部門的主管所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管不可能是，也不可能通曉所有的專業(yè)知識，僅僅依靠參謀

11、的建議還很難做出最后的決定，這時，為了和提高管理效率，主管就可能將職權關系作某些變動，把一部分本屬職能職權。的直線職權授予參謀或某個部門的主管，這便產生了職能職權大部分是由業(yè)務或參謀部門的來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理所組成。例如，一個公司的總經理統(tǒng)攬全局管理公司的職權，他為了節(jié)約時間，加速信息的傳遞，就可能財務部門直接向生產經營部門的傳達關于財務方面的信息和建議，也可能授予人事、采購、公共關系等顧問一定的職權，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等。由此可看出，職能職權是組織職權的一個特例，可以認為它界于直線職權和參謀職權之間。3.追蹤決策答：追蹤決策指當原定決策方案的執(zhí)行表明決策目標將難

12、以實現(xiàn)時，而對目標或者決策方案所進行的一種根本性的修正。追蹤決策主要有以下特點：（1）回溯分析?；厮莘治鼍褪菍Τ跏紱Q策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，列出須改變決策的，以便有性地采取調整措施。（2）非零起點。非零起點就是說環(huán)境已經隨著初始決策的實施而改變，起點不再是零了。（3）雙重優(yōu)化。追蹤決策所選的方案，不僅要優(yōu)于初始方案，而且要在能夠決策實施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案。4.例外原則（重做）初始答：例外原則指在生產活動中，管理者應當只關心一些主要偏差（即那些最好的或是最遭的），而把其它的工作讓下屬員工去做的原則。這個原則常與關鍵點原則相。它們確實有類似之處，但關鍵點于

13、觀察這些點偏差的大小。與識別觀察點有關，而從邏輯上講，例外情況的原則在例外原則是組織理論的一個重要內容，實質上是一種分權思想，即主張企業(yè)的高層管理者應該把一般性日常事物給下級管理者，讓下級管理階層按照既定的原則和制度自行處理日常事物，一般不予干預。僅保留對例外事項，即超出原則和制度慣例以外的重要事項的決策和監(jiān)督權。這樣，既可以使企業(yè)的全局和長遠發(fā)展，又可以使各級管理管理者從日常事務中解脫出來，致力于在制度范圍內充分發(fā)揮其主動性，大大提高工作效率。這思想后來發(fā)展為管理上的分權原則和實行事業(yè)部制等管理體制。5.隨機抽樣（重做）答：隨機抽樣指按照隨機化的原則（總體中每一個觀察都有同等的機會被選入到樣

14、本中），從總體中抽取部分觀察的過程。隨機抽樣是樣本具有代表性的保證。的總體，其樣本容量 m 的樣本有Cm 個，如果每個樣本容量m 的樣本由個 NN被抽到的概率是相等的，則稱從這種抽樣為簡單隨機抽樣，所得的樣本稱為簡單隨機樣本。常用的隨機抽樣方法有：抽簽法和隨機數(shù)表法。抽簽法是把總體中的每一個都編上個樣本；所號并做，充分混合后從中隨機抽取一部分，這部分簽所對應的就組謂隨機數(shù)表是由一些任意的數(shù)毫無規(guī)律地排列成的數(shù)表，從表中任一位置開始，依次往下找足你所需要的隨機數(shù)，以這些隨機數(shù)為編號的即組個樣本。隨機抽樣從理論上說是最符合隨機性原則，但是這種方法在實際應用時，存在著一些不足：首先，對大總體進行標號

15、相當；其次，由于完全采用隨機性，實際抽取的那一個樣本可能不具備總體本應該有的特性。二、簡答題（本題 5 小題，共 40，每小題 8 分）（7.23修改整理）1.簡述答：格表示一種和的管理方格論。（重做）在 1964 年提出了管理方格圖，他們用一張 9×9 的方格圖，每一個方和風格（如圖 92），縱坐標表示對人們的關心程度，分為 9 級；橫坐標表示對生產的關心，也分為 9 級，從而生成 81 種類型的5 種類型：類型，其中具有典型代表的是如下管理者方格貧乏型的管理。對職工和生產幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完（1）1.1成必須做的工作。這種方式將會導致失敗，這是很少見的情況。的，（2

16、）9.1權威與服從型的管理。作風是非常集中注意于對生產任務和作業(yè)效率的要求，注重、指導和職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。（3）1.9只關心人。他們促型的管理。在這類管理中，主管很少甚至不關心生產，而種人人得以放松，感受友誼與的環(huán)境，而沒有人關心去協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。（4）9.9團隊式管理。即對生產和人都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。建立“命運”的關系，因而職工關系協(xié)調，士氣旺盛，能進行自我，生產任務完成得極好。（5）5.5中間型管理。這種對人的關心度和對生產的關心度，雖然都不

17、算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計劃、指揮和上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。在以上五種基本管理，和認為團隊管理最為有效，其他管理方式根據(jù)型管理、權威與服從管理、貧乏的管理。管效率高低依次排列為：中間型管理、鄉(xiāng)村理方格理論可以用來培訓管理和提出了方式改造的六個步驟，即學習、評價、小組討論、確定目標、尋找實現(xiàn)目標的辦法和鞏固成果。由于事物的復雜性，并由于管理方格理論對被者的具體狀況和外部環(huán)境涉及較少，因此和指出，在現(xiàn)實中確定哪種2.簡述答：方式最為有效，應根據(jù)被管

18、理的對象和外部條件而定?！罢搮擦帧庇^點。論林立的局面。西方的論叢林指論，在古典論和行為科學理論出現(xiàn)以后，特別是在第二次之后，又出現(xiàn)了許多新的理論和學說，形成了許多。這些理論和，在歷史淵源和理論內容上互相影響和，形成盤根錯節(jié)的局面，被稱作“論的叢林”。美國管理學家1961 年 12 月在美國管理學雜志上了論的分了類，叢林一文。文中對產生“叢林”的進行了分析，并且給論中的各種指出了是：管理過19 年后， 文，認為的一些主要、經驗，并提出了一些、人類行為這片叢林的意見。他當時劃分的 6 個、系統(tǒng)、決策理論和數(shù)學。又于 1980 年 5 卷 2 號的美國管理學會評論上再論理論的叢林一論叢林不僅依然存在

19、，而且已顯得更加茂密難以通過了。論已發(fā)展到以下 11 個了：經驗（或案例）、人際、系統(tǒng)、群體行為、協(xié)作系統(tǒng)學、權變理論學派、技術系統(tǒng)、決策理論、數(shù)學（或管理科學）派、經理至于、經營管理（或管理過程、管理職能）。產生以致發(fā)生思想糾纏的，在 1961 年的那篇文章中指出，并不是由于他們對周圍的自然和環(huán)境的論斷有很大的，而主要是由于以下五點：（1）語義上的。在管理學中，存在著嚴重的語義的現(xiàn)象。如對“管理”、“組織”、“”等術語有不同的理解。（2）對管理和管理學的所包含的范圍，沒有取得一致意見。（3）把前人對管理經驗的概括和總結看成是“先驗的假設”而加以拋棄，從而造成解和拋棄前人提出的些管理原則。（5

20、）管理學家不能或不愿互相了解。3.簡述委員會管理的特點。（4）曲答：委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)代的各種組織中，委員會正作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用。委員會管理具有以下特點：（1）集體討論和。一組人比一個人能運用更豐富的經驗、意見更豐富、對事實的探討更深入以及有的在專業(yè)方面受過不同培訓的人來解決某一問題，企業(yè)中很少有重要的問題完全屬于如生產、工程、財務或銷售等單一領域。與此相反，大多數(shù)問題需要用比任何一個人能掌握的的知識、經驗和來解決。（2）可以避免一個人的權力過大。委員會可以避免讓一個人集過多的職權與一身，這樣可以讓不同的闡述他們的觀點。（3）協(xié)調部門、

21、計劃和政策。委員會委員們不僅取得關于全面計劃和他們在計劃中地位的第資料，而且能當場提出改進計劃的建議。委員會也提供了一個就協(xié)調步伐可能達致的場所。（4）傳遞、共享信息。委員會對傳遞信息和共享信息是有益的。所有受共同問題或項目影響的成員都能同時獲悉這個問題，他們能一致地獲得決議和指示并有機會得到闡明，由此節(jié)省了很多時間，口頭的交流，與措詞嚴謹?shù)膫渫浵啾?，更能澄清問題。（5）通過參與來激發(fā)積極性。委員會容許很多人參與決策。參與制定計劃或做出決策的人通常在接受和執(zhí)行這項任務時熱情更高。即使參與的范圍有限，也有好處。利用委員會來激發(fā)下屬支持某一方案和決策，需要技術性的處理方法。但是絕不能保證這種方法

22、的使用將引起人們的熱情支持，因為這樣做也可能加深參與者之間已有的。因此，委員會需要一個有才能的去把相互的利益引向共同的目標。（6）避免采取行動。當管理不希望立即采取行動時，他們有時任命一些委員會，拖延問題的處理，甚至無限期地拖延決策的最可靠的辦法之一就是任命一個委員會，有時加上許多小組委員會，去研究這個問題，特別是如果委員會成員是在拖延的思想知道下精心挑選的，更為可靠。4.簡述理性決策的過程包括哪些步驟，一個人的價值觀念對理性決策過程有何影響?答：（1）理性決策指完全著眼于組織所要實現(xiàn)的目標而進行的決策。其決策過程如下：分析和問題。問題是決策對象存在的，通常指應該或可能達到的狀況與實際狀況之間

23、的差距。發(fā)現(xiàn)問題后，要對問題進行分析和，從而為解決問題、確定目標打下良好的基礎。，弄清問題的性質、范圍、程度、決定決策目標。這是理性決策的重要一步。目標的確定要符合以下要求：目標必須是單義的；目標必須有明確的標準；目標必須有時效性；目標必須切實可行。擬定可供選擇的行動方案。制定多種可供選擇的方案，反復比較。并且，無論用何種方法擬定可行方案，應同時給出這些方案實施后可能產生的結果，包括有利的和有害的結果及這些結果出現(xiàn)的概率，指出其發(fā)展演變的趨勢及利弊比較。分析評估行動方案。對每一個方案，仔細的加以分析和評價，根據(jù)決策所需的時間和其他限制性條件，層層篩選。在這一階段中，依靠可行性分析和各種決策技術

24、，如決策數(shù)法、矩陣匯總決策、統(tǒng)計決策、模糊決策等，盡量科學的顯示各種方案的，并加以相互比較。選擇滿意方案以及實施。選擇滿意方案時，在各種可供選擇的方案中權衡利弊，然后選取其一，或綜一，是決策者的重要工作。監(jiān)督與反饋。在實施過程中，相應的決策者應負起監(jiān)督實施的責任，掌握新方案的實施情況，尤其在關鍵階段、關鍵時點，要加強與監(jiān)督，以保證組織實施決策的及時性和可操作性。并且對出現(xiàn)的問題進行反饋，通過反饋對原方案不停地再和在改進，以便迅速解決突發(fā)問題，避免造成損失。（2）價值觀念是人們頭腦中形成的關于價值現(xiàn)象或價值關系的系統(tǒng)看法，是由以往生活經驗積淀而成的理性態(tài)度，它是一種價值評價的思維框架，價值觀念的

25、實質就是一種評價標準。它影響決策者以某種特殊的心理準備狀態(tài)來反映刺激物；影響決策者的，包括對問題的、對情報信息的和對方案的抉擇。具體表現(xiàn)在：個人價值觀對決策的積極作用主要表現(xiàn)在：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質；第三，有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心、做出果斷而大膽的選擇。其消極作用表現(xiàn)在：容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失的良機，以及固執(zhí)先人為主的。一個的主管，必須具有合理的、健康的、積極的、符合發(fā)展要求的良好的個人價值觀。5.談談企業(yè)的形成機制和創(chuàng)新。（重做）答：企業(yè)指

26、在企業(yè)長期的生存發(fā)展中逐步生成和發(fā)育起來的日趨穩(wěn)定的、為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的、獨特的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神及以此為所生成的基本信念、價值標準、行為規(guī)范、道德準則、企業(yè)風俗、傳統(tǒng)、習慣等，以及在此基礎上生成的企業(yè)經營意識、經營指導思想、經營戰(zhàn)略等。（1）企業(yè)的形成機制。企業(yè)通常是在一定的生產經營環(huán)境中，為適應企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導和實踐，經過較長時間的和規(guī)范管理而逐步形成的。企業(yè)是在一定環(huán)境中企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的。存在決定意識，企業(yè)的核心價值觀就是在企業(yè)圖生存、求發(fā)展的環(huán)境中形成的。例如顧客至上的經營觀念，是在商品出現(xiàn)買方市場，企業(yè)間激烈競爭的條件下形成的。企業(yè)作為有機體，要

27、生存、要發(fā)展，但是客觀條件又存在某些制約和，為了適應和改變客觀環(huán)境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業(yè)生存發(fā)展需要的有強大的生命力。，才能被多數(shù)員工所接受，才企業(yè)發(fā)端于少數(shù)人的倡導與示范。是人們意識的能動產物，不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上出現(xiàn)對某種需要往往交織在各種相互的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統(tǒng)習俗之內，因而一開始總是只有少數(shù)人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)的先驅者。企業(yè)是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結果。企業(yè)實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復

28、灌輸才能逐步被員工所接受。例如經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業(yè)員工乃至全的意識和拼命競爭的精神。企業(yè)一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。（2）企業(yè)的創(chuàng)新。知識將改變工業(yè)企業(yè)的基礎，從而使企業(yè)帶來以下四個方面的調整與創(chuàng)新。企業(yè)將成為知識條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的。重要性的這種變化是與層級結構的網絡化改造相關的。在實行分權化管理的網絡化層級結構中，各工作單元也是決策中心，管理中樞主要通過信息的提供去影響、引導和協(xié)調這些單元的決策以及決策的組織實施體化的粘合劑。將成為保證和促進網

29、絡化層級結構條件下企業(yè)組織活動一企業(yè)將是人們自覺創(chuàng)造的結果，而不是企業(yè)生產經營中的一種副。一旦成為企業(yè)管理的重要，甚至主要，共同認可的價值觀一旦成為協(xié)調和統(tǒng)一人們行為的主要工具，我們便不能再消極地等待，讓過基本政策的制定，借助各種在經過漫長的歲月流逝后再緩慢形成。而是要通，去倡導某種適合企業(yè)特點的使之成為影響企業(yè)員工行為選擇的基。作為人們自覺行為結果的企業(yè)主要不是記憶型的，而是學習型的。傳統(tǒng)工業(yè)的企業(yè)體現(xiàn)的主要是企業(yè)的“憶”。這種記憶了企業(yè)過去的經驗。在知識條件下，人們也沒有足夠的時間去等待組織記憶的形成。網絡化層級結構中的企業(yè)是自覺學習的結果，網絡化的層級結構也將有利于組織的學習。首先企業(yè)將

30、在強調主導價值觀與行為準則的同時，異質價值觀和行為準則的存在。學習型的企業(yè)必然也是多元的。如果沒有對不斷出現(xiàn)的異質價值觀的，就不可能有企業(yè)的創(chuàng)新。的多元化必然會促進企業(yè)的不斷創(chuàng)新，從而必然會不斷促進知識條件下的企業(yè)不斷繁榮。三、論述題（本題 4 小題，共 60 分，每小題 15 分）（修改整理）l.“ 答：一種科學是管理思想演進過程中的一個重要是管理思想演進過程中的一個重要的領路人”。你如何理解這句話?的領路人，主要在于：提出了論制，開創(chuàng)性地將管理與科系起來，使人們認識并且接受管理也是一門科學的觀點。的科學論的主要內容是：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率。認為，科學管理的根本就在于提高

31、勞動生產率，工人提高產量的潛力是很大的，關鍵在于建立一套科學的管理方法。因為科學管理如同節(jié)省勞動的一樣，其目的正在于提高每一勞動力的產量。（2）通過科學測定，制定恰當?shù)墓ぷ鞫~，并為工作挑選“第一流的工人”。為了發(fā)掘工人們勞動生產率的潛力，就要制定出有科學依據(jù)的工作量定額，并且為工作挑選“第一流的工人”，所謂“第一流的工人”，是指那些天賦和才能與工作性質相符，并且愿意付出努力的工人。為此，強調工作的分配和努力兩個要素。（3）標準化原理。這是指工人在工作時要采用標準的操作方法，不僅操作方法要標準化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環(huán)境也應該實行標準化，這樣就有利于提高勞動生產率。（4）差別計

32、件工資制。這是一種刺激性的工資制度。認為，要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價高出 25%計酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價低 20% 計酬。這種工資制度對雇主和工人都是很有利的。（5）施行職能工長制。即實現(xiàn)工長管理的分工和專業(yè)化，以提高管理效率。（6）計劃與執(zhí)行相分離。主張企業(yè)成立計劃部門，負責研究，并根據(jù)調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具，負責擬訂計劃并發(fā)布命令和指示。工人和工頭只負責執(zhí)行，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準化工具從事實際操作，不得自行改變。（7）在組織管理上實行

33、例外原則。即企業(yè)的高級管理把一般的日常事務給下級管理去處理，只處理例外事項，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、重要人事等。（8）工人和雇主兩方面都必須進行一場思想。要從對立的狀態(tài)轉向合作的狀態(tài)，為提高勞動生產率而共同努力。這也就是通常所說的“大餅原理”，即只有大家共同把“餅”做大，每個人能分到的。科學論的意義在于：科學論在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學，在研究過程中表現(xiàn)出來的講求效率的優(yōu)化思想、重視實踐的實干精神、研究的科學方法也具有重要的意義，為其在管理發(fā)展上的偉大貢獻而被稱為“科學管理之父”，成為了管理思想演進過程中的一個重要的領路人。思想分析管理者該如何減少這種抗拒?2.人們?yōu)槭裁磿咕芙M織（7.2

34、3 重做）?結合組織答：組織指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內部情況的變化，及時地改變的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。（1）組織是一種對現(xiàn)有狀況進行改變的努力，任何都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。產生這種阻力的可能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，也有一部分來自于對不確定后果的擔憂，這集中表現(xiàn)為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種。個人的阻力包括：利益上的影響。從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經形成，而要求人們調整不合理的或落后的知識結構，更新過去的管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會使員工著失去權力的威脅。心理

35、上的影響。意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調整已經習慣了的工作方式，而且意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進而產上的 也都會阻礙或團體對阻力。另外，平均。的阻力包括：思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等組織結構變動的影響。組織結構可能會打破過去固有的管理層級和職能機構，并采取新的措施對責權利重新做出調整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權力。如果與這些團體的目標不一致，團體就會采取和不合作的態(tài)度，以維持原狀。人際關系調整的影響。組織意味著組織固有的關系結構的改變，組織成員之間的

36、關系也隨之需要調整。非正式團體的存在使得這種新舊關系的調整需要有一個較長過程。在這種新的關系結構未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益就會對的目標和結果產生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的產生抵觸情緒。中的種種阻力進行充分的研（2）為了確保組織的順利進行，必須要事先究，并要采取一些具體的管理對策，以減少的阻力。具體措施包括：客觀分析的推力和阻力的。勒溫曾提出運用力場分析的方法研究的阻力。其要點是：把組織中支持和的所有因素分為推力和阻力兩種力量，前者發(fā)。當兩力均衡時，組織維持原狀，當推力大于阻力時，動并維持，后

37、者和阻礙向前發(fā)展，反之強支持因素，削弱創(chuàng)新組織受到阻礙。管理層應當分析推力和阻力的，采取有效措施，增因素，進而推動的深入進行。冰山理論認為，假如把水面之上冰山比作組織結構、規(guī)章制度、任務技術、生產發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的便是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織。只有創(chuàng)新組織并滲透到每個成員的行為之中，具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎。才能使露出水面的創(chuàng)新策略方法和行為變得更為堅定，也才能夠使。為了避免組織中可能會造成的，使人們堅定的信心，必須采用比較周密可行的方案，并從小范圍逐漸延伸擴大。特別是要注意調動管理層的積極性，盡可能削減團體對組織的抵觸情緒，力爭使的目標與團體的目

38、標相一致，提高員工的參與程度?？傊?，無論是個人還是組織都有可能對形成阻力，的關鍵在于盡可能消除阻礙的各種因素，縮小的力量，使的阻力盡可能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織的順利進行。3.在現(xiàn)代管理活動中，如何理解和評價目標管理?（7.23 重做）答：目標管理（Management By ObjectivesMBO），是 20 世紀 50 年代中期出現(xiàn)于美國，的科學管理和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織以的成員親自參作目標的制定，實現(xiàn)“自我”，并努力完成工作目標。（1）對目標管理的理解可以從以下幾個方面進行把握。目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也

39、是目標的制定者，即由與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)保證總目標，形、各車間直至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標個“目標段”鏈。目標管理強調“自我”。目標管理的主旨在于，用“自我的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理能夠他們的成績。這種自我可以成為更動力，推動他們盡最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。目標管理促使下放權力。和分權的是組織的基本之一，失去是阻礙大膽的主要之一。推行目標管理有助于協(xié)調這一對，促使權力下放，有助于在保持有效的前提下，把局面搞得更有生氣一些。目標管理注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的

40、管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。另外，目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。綜上所述，所謂目標管理就是指：組織的最高根據(jù)組織的形勢和需要，主管人制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬員以至每個員工根據(jù)制定的目標和保證措施，形個目標體系，并把目標完成的情況作為或個人的依據(jù)的一種管理方法。（2）對目標管理的評價。目標管理的優(yōu)

41、點。目標管理中，由于員工參與目標的設置，并有充分的更愿意投入到實現(xiàn)組織目標的過程中去。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：目標管理使員工知道他們所期望的結果；權，下屬目標管理通過使管理制定目標及其完成目標的時間幫助計劃工作的開展；目標管理了上下級的；目標管理使員工更加清楚和明白組織的目標； 通過注意對具體業(yè)績的評價，目標管理使評價過程更為公正合理； 目標管理使員工了解到他們的工作完成，直接關系到組織目標的實現(xiàn)。盡管目標管理有許多優(yōu)點，在實踐中普遍受到重視，但是也存在一些局限性。目標管理的局限性主要表現(xiàn)在：目標管理看起來簡單，實施起來難。在目標管理中，管理者必須向下級詳細解釋和說明目標管理的理念、制定目標的目標管

42、理的好處等，而且要反復對目標進行討論，甚至還要對獎懲標準進行爭論。沒有大量甚至反復的工作，目標管理就不可能達到應有的效果。特別是在目標的設置上，真正可的目標是很難確定的；一些目標會隨年度不同而變化，一些目標難以量化，制定上、下級都能夠滿意的目標往往很難；在制定目標時，也經常出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象。易強調短期目標，不利于長期目標的完成。在多數(shù)實行目標管理的組織中，管理人員為了便于明確目標，一般都愿意設置短期目標，很少超過一年以上。這就導致了員工看重眼前利益的行為，甚至還會產生急功近利的行為，對組織長期目標的實現(xiàn)不利。目標停滯的。在目標管理中，一旦進入目標的實施階段，目標的改變非常。因為改變目標易打亂目

43、標體系，管理需重新征求有關部門和員工的意見才能進行；而目標的高低又與獎懲掛鉤，涉及部門、下屬的。所以，此時調整目標，往往比較大。為了避免糾纏，盡量不作目標調整，以求目標穩(wěn)定，員工情緒穩(wěn)定。鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。4闡述科學研究的程序、研究的程序，并分析統(tǒng)計與實地研究在的差別。（7.28做）答：（1）科學研究是一

44、項系統(tǒng)工程，各個過程可劃分為三個階段：準備階段。包括選擇研究課題、擬訂試驗計劃書、查證、制訂試驗方案等。實施階段。包括實地試驗的實施、試驗的管理、試驗數(shù)據(jù)的、試驗結果的統(tǒng)計分析等?？偨Y及應用階段。包括論文編寫、研究工作的驗收、鑒定及推廣應用等?？茖W研究的程序如下圖。圖中每一個環(huán)節(jié)都關系到科研工作的成敗，必須認真對待?？茖W研究研究是一種采用自填式問卷或結構式（2）的方法，系統(tǒng)地、直接地從一個取自總體的樣本那里收集量化資料，并通過對這些資料的統(tǒng)計分析來認識現(xiàn)象及其規(guī)律的研究方式。一般：選題。此階段的任務為兩方面：一是從現(xiàn)實中存在的大量現(xiàn)象、問題和焦點中，恰當?shù)剡x擇出一個有價值的、有創(chuàng)新的和可行的問

45、題；二是將比較含糊、比較廣泛的調查問題具體化和精確化，明確準備。此階段的任務為設計設計問卷等。問題的范圍，澄清工作的思路。內容、選擇地點和抽樣方法、操作化測量指標、。此階段的主要任務為具體貫徹設計中所確定的思路和策略，按照設計者。中所確定的方式、方法和技術進行資料的收集工作者在此階段需要發(fā)揮靈活性和主動性，根據(jù)實際與者往往要深入實地，接觸被設計的差異而做出修正和彌補。分析階段。此階段的主要任務為對實地所收集到的原始資料進行系統(tǒng)的審核、整理、統(tǒng)計、分析。常用的專業(yè)統(tǒng)計分析軟件有 SPSS，SAS 等，也可用 EXCEL，F(xiàn)OXPRO等完些簡單的統(tǒng)計分析?？偨Y階段。此階段的主要任務為撰寫報告，評估

46、質量，應用成果。（3）統(tǒng)計與實地研究在的差別。統(tǒng)計是是活動的一種，它是按照預定研究的任務和目的，采用相應的方現(xiàn)象進行有計劃、有組織的搜料的過程。統(tǒng)計一般可以式和方法，對某一按以下程序進行：確定目的確定條查對象確定項目確定時間期限、地點和方法擬定組織實施計劃成果公布和總結。實地研究是一種深入到研究現(xiàn)象的生活背景中，以參與觀察和非結構訪談的方式收集資料，并通過對這些資料的定性分析來理解和解釋現(xiàn)象的研究方式。實地研究可以按如下程序進行：選擇研究背景（實地）獲準進入獲得信任建立友善關系研究。從上面對統(tǒng)計和實地研究過程的闡述中可以看出，統(tǒng)計要進行詳細的前期調查準備，擬定方案與計劃，在階段只需用按原方案進

47、行即可；而實地的重點在于到具體實地能擬定。另外統(tǒng)計研究，具有較大的靈活機動性，具體方案一般得到了地點之后才和實地研究的另外一個重要區(qū)別是，統(tǒng)計在某些情況下可以不用到具體地點進行，通過一定方式的資料收集即可；而實地研究則一定需要到研究地點進行調查研究。四、案例分析題（本題 3 小題，共 30 分，每小題 10 分）案例 1知道，明天的董事會將確定公司的組織結構和今天的競爭計劃。他現(xiàn)在是裝潢用品公司的總經理。該公司的前身是法國的單一的墻紙發(fā)展為生產油漆和各種室內裝潢用品。該公司由 3 個制造分公司組成，每個分公司又品生產和銷售。和弗里爾公司。公司由原來一個利潤中心，都能地進行產這 3 個分公司不僅

48、與外部的競爭者們競爭，而且彼此之間也相互競爭。這 3 個制造部門的唯一協(xié)作實體是董事會。只有在董事會上，各分公司經理才能和以及坐在一起共議大事。是公司創(chuàng)始人的孫子。在 20 年前，公司成為公營企業(yè)后，實際上一直是由經營的。到 1990 年，就很有限了。現(xiàn)在兩個大公司創(chuàng)立人的一個孫子賣掉了的，另一個孫子擁有的型是公司的主要業(yè)主，他們聘請了有成就的專業(yè)經營者。副總經理。擔經理，蘭是建立了 3 個分公司的組織結構，這樣的組織結構很奏效。從 1991 年到 1995年，公司的銷售額增長了一倍，利潤增長了兩倍多。但是，在近 3 年里，多次出現(xiàn)了分公司的權與公司的整體利益之間的，從而使銷售額的增長速度減緩

49、了。這種情況，提出了進一步的建議。他的觀點是，為了占領整個國內裝潢用品市場，公司應該有一個總體戰(zhàn)略。這意味著把制定計劃、開發(fā)、宣傳和推銷等都協(xié)調起來。他問道：“在同一條街上，墻紙公司的送貨車跟隨在油漆公司的送貨車后面，給同一家批發(fā)商送同一種貨，這有什么意義呢?難道他們不能集中起來互相配合嗎?”與理由來為相反，3 個分公司的經理保持各自的權，并以公司的經營成果作為主要辯護。他們指出，是自由競爭使公司強盛起來。在這 3 個分公司的經理中，僅有一個是在這個公司還是一家經營已在公司工作的人，其余兩個都是從外面帶進來的，他倆干的很不錯。其中一個經理提醒，這么熱衷于集中化，很可能是由于一年前，試圖收回掌管

50、公司的大權。采取了一種折衷措施，即成立一個協(xié)調部門，由負責監(jiān)督。它有一定的權力限制各分公司在采購、分配和銷售等方面的權。它的確發(fā)揮了一些協(xié)調作用，主要是在采購方面。但其代價卻是董事會會議變得越來越爭論不休，而且相互出言刻薄。似乎發(fā)展到了必須攤牌的地步了，一董事會的 3 個分公司經理，另一。據(jù)猜測，財務是站在得多數(shù)，后來一邊的。才知道，有些人認為他采取折衷方案是董事會投票的結果是由于他對集中化持半信半疑態(tài)度，而且這種看法得到兩個主要股東之一的支持。心目中能夠想象出將怎樣取代他的總經理職務。老實說，真的認為仍然有很多理由保留分公司的權，因此他覺得目前公司內部的狀況和外部的競爭狀況，對集中權所持的態(tài)

51、度是正確的。，現(xiàn)在他該怎么辦呢?如果他公開地站在分公司經理一邊與抗爭，那么他至少要得到一個主要股東的支持，或者提出辭職。如果他違背董事會半數(shù)成員的意見，極力實行集中化，勢必失信于依賴他的人，特別是他委任的兩個分公司經理，搞不好這兩個難得的會辭職。問題：（7.24（1）你認為答：我認為做）應該如何處理公司出現(xiàn)的局面?（3）公司的具體情況作一個全面的分析，應該首先對是還是分權確定所持的觀點，在確定觀點的基礎上，作出果斷的決策。（1）若堅持保留分權的觀點。在這種情況下，主要要做以下工作：首先，列出保留分權的的理由，并和集中化相對比。除了需要有比較充分的理論依據(jù)外，還要收集各種事實根據(jù)，比方說近幾年各

52、分公司保持分權的狀態(tài)下，取得的成績，或者國內外其它一些保持分權而經營于給股東參閱。的企業(yè)的實例。將所收集的資料形成文件，便其次，因為要公開地站在分公司經理一邊與抗爭，所以，他至少要得到一個主要股東的支持，或者提出辭職。辭職并不是一個好的辦法，所以應該力爭一個主要股東的支持，這也是切實可行的辦法，因為有些人認為他采取折衷方案是由于他對集中化持半信半疑態(tài)度，而且這種看法得到兩個主要股東之一的支持。所以，可能的話，單獨拜訪主要股東， 把的觀點跟他們解釋清楚，爭取他們的支持。最后，要精心準備明天在董事會上的發(fā)言，將保持分權的理由跟董事講清楚，要站在公的立場說話，注意不要讓人認為是在和爭權奪利。盡最大的努力。（2）若覺得可以實行集中化。如果持該觀點，主要做以下工作：同樣，首先應該列出覺得可以實行集中化的理由，并和保留分權相對比。既要有事實依據(jù)