山東某博物館的績效薪酬改革案例

1、山東某博物館的績效薪酬改革案例1案例6山東某博物館的績效薪酬改革案例案例介紹一、公司背景山東某博物館是一家地方歷史性博物館?，F(xiàn)有職工294人，其中本科以上學(xué)歷的有 79人，占26.19%;高中以下學(xué)歷的 有137人，占46.16%.有辦公室、策劃研究部、陳列征集部、 文物保護管理部、開放教育部、圖書資料室、保衛(wèi)部、后勤部、 產(chǎn)業(yè)開發(fā)部等部門。二、現(xiàn)狀及存在問題 -通過訪談，友泰咨詢 UTC 了解到該博物館從1997年便開始改革，對自身的機構(gòu)、人 事制度、分配制度進行了改革。主要涉及到：一是理順館內(nèi)管理 機構(gòu)，強化保管部，成立研究部，合弁業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的陳列部和 群主部成立宣展部，對其它部門也明確

2、和理順了職能。二是改革 人事制度，實行“雙聘制”，即行政人員聘任制和業(yè)務(wù)人員聘任 制。三是改革分配制度。在傳統(tǒng)工資的基礎(chǔ)上，調(diào)整一塊“活工 資”，活工資的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)承擔(dān)責(zé)任和貢獻大小實行分檔的崗位 補貼，和根據(jù)出勤和業(yè)績實行計分工資。 這些改革期初起到了一 定的效果，但是，隨著該體系的運行，一系列問題也隨之而產(chǎn)生。、 （一）人員素質(zhì)有待提高博物館目前人員構(gòu)成中的學(xué)歷、學(xué)位結(jié)構(gòu)從總體上看均不理想，距離國家博物館業(yè)務(wù)發(fā)展要求有相當(dāng)大 的差距。造成此種狀況的原因有歷史的.也有經(jīng)濟的因素，但博 物館以往對自己定位不明確， 以至降低了錄用人員的文化水準(zhǔn)也 是一個重要原因。（二）用人機制不健全在干部隊伍上

3、缺乏年輕 的、文化層次較高的干部。傳統(tǒng)的論資排輩、按部就班的用人制度仍然基本上被沿襲。 干部能上能下的制度尚 未形成，任職往往不是取決對工作是否有利，而是更多地考慮按照資格給予待遇，似乎只有犯錯誤才能免去領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，這種觀念因時間長久已形成了一種慣性。（三）考核目的不明確，考核機制不健全存在著考核存在著考核目的不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，考核過程流于形式等問題。（四）考核與激勵機制脫節(jié)由于 長期“大鍋飯”思想的慣性效應(yīng)，考核還不能與激勵相掛鉤，不 能使收入分配、職位晉升、職稱等與業(yè)績情況相聯(lián)系，不能使新 酬像館內(nèi)核心骨干傾斜。（五）冗員與相對核心人才不足弁存一 方面，博物館冗員過多，博物館的工作

4、人員構(gòu)成多是近親繁殖， 大多為本系統(tǒng)的家屬、子女，經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員很少，博 物館的整體員工素質(zhì)較差，人才結(jié)構(gòu)單一，較為封閉。另一方面， 高素質(zhì)的管理人才、科研人才和經(jīng)營人才缺乏， 難以適應(yīng)當(dāng)今形 勢下對博物館的要求。三、績效改革方案針對該博物館的具體問題，友泰咨詢UTC項目提案了以下解決思路： 確定績效改革方向、建立績效管理組 織機構(gòu)、設(shè)定績效指標(biāo)、建立績效管理運行機制、績效改進與績 效反饋。（一）績效改革的方向1.績效指標(biāo)與博物館的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，兼顧短期業(yè)績和 長期發(fā)展；2.引導(dǎo)員工提高專業(yè)技術(shù)水平，提高員工的工作積 極性.（二）績效管理組織機構(gòu)博物館沒有搭建好績效管理的組 織保障，

5、更多的認(rèn)為是績效管理部門的事情，直線部門參與度、積極性不足，影響了績效管理的效果。在推 行績效管理過程中，直線管理者和員工才是績效管理的主人。博物館要通過績效管理，發(fā)動各直線管理者與下屬員工重視績效管 理，上下級溝通弁一致努力完成組織賦予的部門年度績效目標(biāo)。各主體的績效管理職責(zé)如下表所示：主體績效管理職責(zé)高層領(lǐng)導(dǎo) 推動績效管理向深入開展?？冃Ч芾硎恰耙话咽止こ獭?，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，績效管理不可能獲得成功人力資源部門設(shè)計績效 管理實施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。 人力資源部作為績效管理專家， 在實施績效管理的過程中更多的 是扮演了一種顧問或咨詢師的角色， 是教練麗非球員執(zhí)

6、行績效管 理方案，弁對員工的績效提高進行指導(dǎo)， 同時對員工的績效水直 線部門經(jīng)理平進行反饋。直線部 f J經(jīng)理是執(zhí)行績效管理方案的 主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴績效管理的主人，擁有 績效弁產(chǎn)生績效。所有員工的參與程度對績效管理員工的成敗起 著至關(guān)重要的作用（三）績效指標(biāo)設(shè)定根據(jù)博物館的發(fā)展要求， 平衡經(jīng)濟效益和社會效益、平衡不同層級組織和個人的發(fā)展，友 泰咨詢UM1C構(gòu)建了博物館組織績效指標(biāo)、部門團隊績效指標(biāo)和 員工個人績效指標(biāo)三層績效指標(biāo)體系。博物館績效指標(biāo)包含內(nèi) 容：建筑體量符合標(biāo)準(zhǔn)、安防合格、技防合格、通訊合格、人員 結(jié)構(gòu)合理程度、機構(gòu)設(shè)置合理程度、管理水平、業(yè)務(wù)水平等；部 門績

7、效指標(biāo)包含內(nèi)容：降低部門平均成本、降低游客投訴率、技 術(shù)力量培養(yǎng)、培訓(xùn)覆蓋率和效果、團隊建設(shè)等；個人績效指標(biāo)包含（例如博物館 管理員）：接待講解工作量、投訴率、資料完備情況，信息庫建 設(shè)情況等。（四）績效管理運行機制建立績效管理是一個管理的 循環(huán)過程，分為績效計劃、績效輔導(dǎo)實施、績效評估與反饋、結(jié) 果應(yīng)用及績效分析改進五個步驟。（五）績效改進與績效反饋1.部 門層面：通過績效改進會議、月度會議進行反饋和改進。2.個人層面：通過部門負(fù)責(zé)人進行面對面的溝通和輔導(dǎo)及績效結(jié)果的 反饋。四、績效與薪酬的銜接通過對該博物館進行崗位評價，結(jié) 合國家規(guī)定，確定山東某博物館薪酬標(biāo)準(zhǔn)， 建立以崗位工資為基 礎(chǔ)、兼

8、顧績效的崗位績效工資制度。 員工的薪酬結(jié)構(gòu)由四部分構(gòu)成，即固定薪酬、績效薪酬、加班薪酬、福利津貼。固定薪酬包 括崗位工資和館齡工資；福利津貼包括保險、補貼、有薪假期及 其他福利。為了細(xì)化管理，不同層級在固定與績效部分的比例設(shè) 置、薪酬模式、績效薪酬發(fā)放周期都不相同。另外，還靈活采取 協(xié)議工資、項目工資、課題工資等分配形式等多種激勵形式，吸 引和激發(fā)中高端人才工作熱情。五、績效薪酬改革的步驟1.變革宣傳：在績效薪酬變革項目準(zhǔn)備階段，進行觀念導(dǎo)入，通過對 改革的迫切性、國家的政策、行業(yè)發(fā)展要求等方面培訓(xùn)，強化員 工對績效薪酬改革的認(rèn)識，擴大變革的支持力量。2.變革定位：提高博物館的社會效益和經(jīng)濟效

9、益，增強內(nèi)部實力與自我發(fā)展能力。3.制定核心方案：博物館管理員、科研人員博物館的重要人力資源，是博物館創(chuàng)造社會效益的核 心，博物館管理員和科研人員的績效薪酬改革方案是本次改革的 核心方案。4.實施方案：制定詳細(xì)的薪酬管理體系改革實施 細(xì)則。5.配套方案：在績效薪酬改革的過程中，涉及到的培訓(xùn) 體系、任職資格體系等相關(guān)模塊的調(diào)整，保證新績效薪酬的順利 實施。6.局部試行：為了減少變革的風(fēng)險，本次改革決定由局 部推向整體，首先把文物保護管理部作為試點， 先進行績效管理 的模擬實施，逐步推廣到整個博物館。7.方案調(diào)整：通過在文物保護管理部的局部實施，發(fā)現(xiàn)了薪酬績效核心方案和實施方案 中的問題，針對性的對整體方案進行調(diào)整。8.全面實施：在文物保護管理部成功實施后， 將調(diào)整后的方案推向全館。 在實施程 序上，采用先績效后薪酬，績效模擬實行三個月后，再與薪酬掛 鉤。六、改革的效果通過友泰咨詢UTC的績效薪酬改革，博物館基本實現(xiàn)了重能力、重業(yè)績、重貢獻，按任務(wù)定酬、按業(yè)績定 酬的分配制度，有效地調(diào)動了員工工作的積極性。 為進一步的體 制改革奠定了良好的基礎(chǔ)。 案例分析與前面五個案例不同， 這