質(zhì)量管理練習(xí)題

1、1. 檢查表(Data collection form) 分層法(Stratification) 散布圖(Scatter) 排列圖(Pareto) 直方圖(Histogram) 因果圖(Cause-Effect diagram) 控制圖(Control Chart) 1. 查檢表（Check List） 以簡單的數(shù)據(jù)或容易了解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用，其目的在於現(xiàn)狀調(diào)查。 2. 柏拉圖（Pareto Diagram） 根據(jù)所搜集之數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生或客戶抱怨的種類、安全事故等，項目別加以分類，找出比率最大的項目或原因

2、并按照大小順序排列，再加上累積值的圖形。用以判斷問題癥結(jié)之所。 3. 特性要因圖（Characteristic Diagram） 一個問題的特性（結(jié)果）受一些要因（原因）的影響時，將這些要因加以整理，而成為有相互關(guān)系而且有條且有系統(tǒng)的圖形。其主要目的在闡明因果關(guān)系，亦稱因果圖，因其形狀與魚骨圖相似故又常被稱作魚骨圖。 4. 散布圖（Scatter Diagram） 把互相有關(guān)連的對應(yīng)數(shù)據(jù)，在方格上以縱軸表示結(jié)果，以橫軸表示原因，然后用點表示分布形態(tài)，根據(jù)分析的形態(tài)未研判對應(yīng)數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。 5. 管制圖（Control Chart） 一種用於調(diào)查制造程序是否在穩(wěn)定狀態(tài)下，或者維持制造程序在

3、穩(wěn)定狀態(tài)下所用的圖。管制縱軸表產(chǎn)品品質(zhì)特性，以制程變化數(shù)據(jù)為分度；橫軸代表產(chǎn)品的群體號碼、制造曰期，依照時間順序?qū)Ⅻc畫在圖上，再與管制界限比較，以判別產(chǎn)品品質(zhì)是否安定的一種圖形。 6. 直方圖（Histogram） 將搜集的數(shù)據(jù)特性值或結(jié)果值，在一定的范圍橫軸上加以區(qū)分成幾個相等區(qū)間，將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累積起來的面積用柱形畫出的圖形。因此也叫柱形圖。 7. 層別法（Stractification） 針對部門別、人別、工作方法別、設(shè)備、地點等所搜集的數(shù)據(jù)，按照它們共同特徵加以分類、統(tǒng)計的一種分析方法品管七大手法 七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖 一、檢

4、查表 檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。 例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。 1、組成要素 確定檢查的項目；確定檢查的頻度；確定檢查的人員。 2、實施步驟 確定檢查對象； 制定檢查表； 依檢查表項目進行檢查并記錄； 對檢查出的問題要求責任單位及時改善； 檢查人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認； 定期總結(jié)，持續(xù)改進。 二、層別法 層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進行分組，加以層別

5、。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。 例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。 實施步驟： 確定研究的主題； 制作表格并收集數(shù)據(jù)； 將收集的數(shù)據(jù)進行層別； 比較分析，對這些數(shù)據(jù)進行分析，找出其內(nèi)在的原因，確定改善項目。 三、柏拉圖 柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。 1、分類 1）分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。 A品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨

6、、維修等； B成本：損失總數(shù)、費用等； C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等； D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。 2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。 A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等； B機器：設(shè)備、工具、模具、儀器等； C原材料：制造商、工廠、批次、種類等； D作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。 2、柏拉圖的作用 降低不良的依據(jù)； 決定改善目標，找出問題點； 可以確認改善的效果。 3、實施步驟 收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數(shù)； 把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數(shù)； 繪制橫軸和縱軸刻度； 繪制柱狀圖

7、； 繪制累積曲線； 記錄必要事項 分析柏拉圖 要點：A柏拉圖有兩個縱坐標，左側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額的累積百分數(shù)；B柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標畫出直方形，將各項目出現(xiàn)的累計頻率，對應(yīng)右側(cè)縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。 4、應(yīng)用要點及注意事項 柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果； 分析柏拉圖只要抓住前面的23項九可以了； 柏拉圖的分類項目不要定得太少，59項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少

8、，少于4項，做柏拉圖無實際意義； 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析； 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖； 其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因； 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。 四、因果圖 所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋

9、找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。 1、分類 1）追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果（特性）與原因（要因）間的關(guān)系； 2）追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關(guān)系。 2、實施步驟 成立因果圖分析小組，36人為好，最好是各部門的代表； 確定問題點； 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、 法Method、測Measure、環(huán)Environment六個方面全面找出原因）； 與會人員熱烈討論，依

10、據(jù)重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中； 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識； 記入必要事項 3、應(yīng)用要點及注意事項 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏； 原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法； 有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖； 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止； 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性； 把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對策時則放

11、在“如何才能解決”； Why為何要做？（對象） What做什么？（目的） Where在哪里做？（場所） When什么時候做？（順序） Who誰來做？（人） How用什么方法做？（手段） How much花費多少？（費用） 因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮； 因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出； 因果圖使用時要不斷加以改進。 五、散布圖 將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關(guān)圖”。 1、分類 1）正相關(guān)：當變量X增大時，另一個變量Y也增大； 2）負相關(guān)：當變量X增大時，另一個變

12、量Y卻減?。?3）不相關(guān)：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不改變； 4）曲線相關(guān)：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達到某一值后，則當X值增大時，Y反而減小。 2、實施步驟 1）確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)，至少30組以上； 2）找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸； 3）將相應(yīng)的兩個變量，以點的形式標上坐標系； 4）計入圖名、制作者、制作時間等項目； 5）判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。 3、應(yīng)用要點及注意事項 1）兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時，容易造成誤判； 2）通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量； 3

13、）由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為5M1E的變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響，在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關(guān)系； 4）當有異常點出現(xiàn)時，應(yīng)立即查找原因，而不能把異常點刪除； 5）當散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時，應(yīng)進一步檢討是否有什么原因造成假象。 六、直方圖 直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理，把50個以上的數(shù)據(jù)進行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。 1、實施步驟 1）收集同一類型的數(shù)據(jù)； 2）計算極差（全距）R=Xmax-Xmin； 3）設(shè)定組數(shù)K： K=1+3.23logN 數(shù)據(jù)總數(shù) 50

14、100 100250 250以上 組 數(shù) 610 712 1020 4）確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時，最小單位為10-n； 5）計算組距h，組距h=極差R/組數(shù)K； 6）求出各組的上、下限值 第一組下限值=Xmin-測量最小單位10-n/2 第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h； 7）計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2； 8）制作頻數(shù)表； 9）按頻數(shù)表畫出直方圖。 2、直方圖的常見形態(tài)與判定 1）正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計規(guī)律，過程正常； 2）缺齒型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律； 3）偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律； 4）離島型：不是正態(tài)分布，

15、不服從統(tǒng)計規(guī)律； 5）高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律； 6）雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律； 7）不規(guī)則型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律。 七、控制圖 1、控制圖法的涵義 影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，減少廢品和次品的產(chǎn)出?控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況?？刂茍D可以提供很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一。 控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是

16、，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計分布因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識。 控制圖是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。 常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程；

17、每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。 2、控制圖的繪制 控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟： 按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本； 測量樣本的質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值； 在控制圖上描點； 判斷生產(chǎn)過程是否有并行。 控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題： 根據(jù)工序的質(zhì)量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關(guān)鍵點，如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點； 根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類： 使用控制圖做工序管理

18、時，應(yīng)首先確定合理的控制界限： 控制圖上的點有異常狀態(tài)，應(yīng)立即找出原因，采取措施后再進行生產(chǎn)，這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提； 控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的； 控制圖發(fā)生異常，要明確責任，及時解決或上報。 制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限，那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法，即現(xiàn)場抽樣法，其步驟如下： 隨機抽取樣品50件以上，測出樣品的數(shù)據(jù)，計算控制界限，做控制圖； 觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中，即穩(wěn)定情況，如果點全

19、部在控制界限內(nèi)而且點的排列無異常，則可以轉(zhuǎn)入下一步； 如果有異常狀態(tài)，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導(dǎo)致異常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)，然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限，轉(zhuǎn)入下一步； 把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標準界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，如果達不到要求，就必須采取措施，使平均位移動或標準偏差減少，采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)，做控制界限，直到滿足標準為止。 3、怎樣利用控制圖判斷異?，F(xiàn)象 用控制圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài)，主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況：樣本點超出控制界

20、限；樣本點在控制界限內(nèi)，但排列異常。當數(shù)據(jù)點超越管理界限時，一般認為生產(chǎn)過程存在異?，F(xiàn)象，此時就應(yīng)該追究原因，并采取對策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況： 連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。連續(xù)三個點中的兩個點進入管理界限的附近區(qū)域(指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區(qū)域)，這時應(yīng)注意生產(chǎn)的波動度是否過大。點相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。 點的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時可對作業(yè)時間進行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。 控制圖對異?，F(xiàn)象的揭示能力，將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃

21、分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對一份控制圖的使用，而應(yīng)變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限的異?，F(xiàn)象，卻不去努力追究原因，采取對策，那么盡管控制圖的效用很好也只不過是空紙一張。 品管新七大手法 關(guān)聯(lián)圖 系統(tǒng)圖 親和圖 矩陣圖 PDPC法（過程決策方法） 箭條圖 數(shù)據(jù)矩陣解析法 質(zhì)量管理八大原則 1.以顧客為關(guān)注焦點: 組職依存于顧客,因此組織應(yīng)當理解顧客當前和未來的需求,滿求滿足顧客要求并爭取超越顧客期望. 2.領(lǐng)導(dǎo)作用: 領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向,他們應(yīng)當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境

22、. 3.全員能與: 各級人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才干為組織帶來收益, 4.過程方法: 將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果. 5.管理的系統(tǒng)方法: 將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別,理解和管理有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性的效率. 6.持續(xù)改進: 持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當是組織上的一個永恒目標. 7.基于事實的決策方法: 有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上. 8.與供方互利的關(guān)系: 組織與供方是相互依存的,互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力. 以上八大質(zhì)量管理原則形成了質(zhì)量管理體標準的基礎(chǔ).QA即英文QUALITY ASSURANCE 的簡稱，

23、中文意思是品質(zhì)保證，其在ISO8402：1994中的定義是“為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質(zhì)要求，而在品質(zhì)管理體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動”。有些推行ISO9000的組織會設(shè)置這樣的部門或崗位，負責ISO9000標準所要求的有關(guān)品質(zhì)保證的職能，擔任這類工作的人員就叫做QA人員。1 基本介紹無論是ISO9000還是CMMI，都是以過程為中心。也就是說，通過過程的持續(xù)改進來提高產(chǎn)品質(zhì)量。而過程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量如何正向關(guān)聯(lián)呢？就需要質(zhì)量保證（QA）。這也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但從國內(nèi)軟件企業(yè)的現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的過程體系都相差無幾，而開發(fā)出來的產(chǎn)品質(zhì)

24、量卻千差萬別。導(dǎo)致這種差別的原因有很多，過程及其執(zhí)行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。在建立QA組織的時候，多數(shù)企業(yè)也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙非常漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結(jié)果要么是打腫腳穿大鞋，要么是削足適履，效果可想而知。我們應(yīng)該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。QA組織的建立也一樣，應(yīng)先了解企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據(jù)此選擇適宜的QA組織。下面我們就從一個動態(tài)的視角來探討QA組織的建立。2 組織結(jié)構(gòu)建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國內(nèi)多

25、數(shù)企業(yè)的做法，QA組織結(jié)構(gòu)可劃分為三類：職能結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)以及兩者結(jié)合而成的柔性結(jié)構(gòu)。2.1 職能結(jié)構(gòu)在職能結(jié)構(gòu)中，各個職能部門設(shè)立自己的QA崗位，位于高級經(jīng)理之下，獨立于項目組。QA直接對高級經(jīng)理負責，但業(yè)務(wù)上需要向項目經(jīng)理匯報，屬于項目成員。如圖1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是QA容易融入項目組，易于發(fā)現(xiàn)實質(zhì)性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經(jīng)驗缺乏交流和共享，還可能出現(xiàn)對過程、方法和工具研究的重復(fù)性投資。在這種組織結(jié)構(gòu)下，由于高級經(jīng)理專注于業(yè)務(wù)的發(fā)展，QA的職業(yè)發(fā)展容易受到忽視，難于接受到應(yīng)有的培訓(xùn)和提升。2.2 矩陣結(jié)構(gòu)在矩陣結(jié)構(gòu)中，設(shè)立了專門的QA部門，與各

26、業(yè)務(wù)職能部門平級。QA隸屬于QA部，行政上向QA經(jīng)理負責，業(yè)務(wù)上向業(yè)務(wù)部門的高級經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報。如圖2所示。在這種組織結(jié)構(gòu)中，由QA部經(jīng)理對QA考評和授權(quán)，有利于保證QA的獨立性和評價的客觀性，也有利于確保組織的長期利益與項目（或個人）的短期利益之間的平衡。QA資源為所有項目所共享，可按照項目優(yōu)先級動態(tài)調(diào)配，資源利用更充分，但也可能出現(xiàn)資源競爭沖突。此外，QA部門對QA流程的改進、QA知識的管理、QA人員的發(fā)展負責，并可集中資源進行QA平臺的建設(shè)，以防止重復(fù)性的投資。但另一方面，在矩陣結(jié)構(gòu)中，QA難于融入項目組，發(fā)現(xiàn)的問題也很少能得到及時有效的解決。2.3 柔性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)是職能結(jié)構(gòu)和矩陣

27、結(jié)構(gòu)的混合形態(tài)，在職能結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了QA組。2.4 QA組是一個專業(yè)組QA組是一個專業(yè)組，不是一個行政機構(gòu)。QAG Leader可由質(zhì)量管理部委派人員擔任或由某業(yè)務(wù)部門的QA兼任。與職能機構(gòu)一樣，QA直接對高層經(jīng)理負責，但在業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理和QAG Leader匯報。柔性結(jié)構(gòu)吸收了職能結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的許多優(yōu)點，既便于QA融入項目組，又便于部門之間經(jīng)驗的分享，還利于QA能力的提高。QAG Leader可以從各部門QA匯報中提取出各項目的共性問題，用于組織級過程的改進。企業(yè)還可以通過授予QAG Leader不同的權(quán)利，比如按照20/80原則與高級經(jīng)理分配QA的管理，來促進QA專業(yè)研究與應(yīng)用的結(jié)

28、合。3 崗位職責在CMMI中，QA的主要工作是過程評審和產(chǎn)品審計。從實踐經(jīng)驗來看，QA只完成這兩項工作很難體現(xiàn)出QA的價值。為了讓QA組織的產(chǎn)出大于組織的投入，實現(xiàn)增值，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)需要適當增加QA的職責，比如過程指導(dǎo)、過程度量和過程改進等。過程指導(dǎo)主要是項目前期輔助項目經(jīng)理制定項目計劃（包括輔助定義或修改項目過程和過程模型、協(xié)助項目估計、建立項目驗收準則、設(shè)置質(zhì)量目標等），對項目成員進行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過程中進行指導(dǎo)等。過程度量（包括產(chǎn)品度量）在CMMI中已經(jīng)成為CMMI ML2級中一個單獨的過程域，但卻是對所有過程的一個共性要求。特別是成熟度越高，對度量的要求也越高，難度也越大。這

29、就要求有專業(yè)的人員來負責，QA就是一個很好的選擇。主要職責包括收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)，以支持管理信息需求。過程改進在CMMI中主要是EPG的職責。但事實上，QA更接近于過程實施的環(huán)境，更了解過程運行的情況，也就更容易發(fā)現(xiàn)“木桶中最短的那塊”。同時，QA也是改進過程實施的重要推動力量。在了解了QA的這些工作以后，是否認為每個企業(yè)的QA職責應(yīng)該都一樣或者差不多呢？目前國內(nèi)不少企業(yè)的現(xiàn)狀確實是這樣，這也是QA整體效果低下的一個很重要的因素。我們在確定QA職責的時候應(yīng)該考慮自身的需要和環(huán)境，主要包括業(yè)務(wù)需求、過程成熟度水平和企業(yè)文化。業(yè)務(wù)需求主要是確定了QA需要完成哪些方面的工作，比如執(zhí)行同行評審過

30、程中，QA可以協(xié)助評審和組織會議；在存在外包的情況下，可能需要QA在監(jiān)控外包方方面發(fā)揮作用。4 服裝職責1. 精通各種針梭毛織服裝的生產(chǎn)制作流程。2. 能獨立制作生產(chǎn)工藝單，能獨立批板.3. 能針對貨期,生產(chǎn)過程的品質(zhì)問題、進度的及時預(yù)防性控制。4. 對各種紗線、染紗、吊染、繡花、手編等方面接觸經(jīng)驗要豐富。一般任職要求1 熟練操作OFFICE辦公軟件；2 具備服裝生產(chǎn)的技術(shù)管理經(jīng)驗，精通服裝的制作機械及全盤生產(chǎn)監(jiān)控；包括流程、工藝要求、板型、品質(zhì)要求等；3 精通印花、繡花、訂珠、洗水各類生產(chǎn)工藝；4 熟悉各種原輔料的外觀判定；5 熟悉國家服裝紡織產(chǎn)品質(zhì)量標準（AQL驗貨標準）；5 崗位人員在建

31、立組織結(jié)構(gòu)過程中設(shè)立了QA工作崗位，現(xiàn)在就需要為崗位配備足夠的資源，特別是分派崗位人員。從大體上說，QA人員的配備可根據(jù)企業(yè)特點分為兩類：全職和兼職。全職就是設(shè)置專門的QA人員，QA的主要職責就是質(zhì)量保證工作。在設(shè)置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質(zhì)是否符合組織和崗位的規(guī)定和要求。這些要求是依據(jù)企業(yè)文化和成熟度的不同而有所側(cè)重。比如說，對于一個協(xié)作意識較弱、官僚主義較濃的企業(yè)，溝通對QA來說可能是一個重要的素質(zhì)要求；對于成熟度較低，還沒有制度化標準過程的企業(yè)，對業(yè)務(wù)的了解和QA專業(yè)知識的精通可能是選擇QA最重要的標準。兼職就是將工程師分派到其它職能部門或項目中去兼任QA工作，每一位

32、工程師都作為一名潛在的QA。這也是QA人員配置的一個可選方案，一般適宜于開放的、以質(zhì)量為向?qū)У奈幕?，反過來也能對質(zhì)量文化的建設(shè)起到很大的促進作用。但這種方案應(yīng)小心地與組織制度結(jié)合，比如獎懲制度、成本制度等，否則容易引起利益沖突。由于QA的概念引入國內(nèi)不久，QA人才相當缺乏。為了獲得足夠的資源來完成QA工作，也可以采取崗位輪換的方式。比如，允許項目經(jīng)理在項目管理崗位和QA崗位上輪換，把一定的QA工作經(jīng)歷作為項目經(jīng)理上崗的必備條件。采取崗位輪換的方式，一方面解決了QA資源的不足，另一方面還促進了輪崗人員把QA的思想和方法融會到開發(fā)和項目管理工作中，更大程度上提高產(chǎn)品質(zhì)量。從以上的分析我們可以知道，

33、建立QA組織需要動態(tài)地考慮企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一個適宜的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)中確立了QA崗位和匯報渠道。接下來就是確定崗位職責，并根據(jù)崗位職責的要求配置合適的QA人員。只有在組織結(jié)構(gòu)、崗位職責、崗位人員都設(shè)置和整合好以后，才能充分發(fā)揮QA的價值，確保通過過程的持續(xù)改進來帶動產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高。6 相關(guān)信息6.1 QA工具日本在開展全面質(zhì)量管理的過程中通常將層別法、柏拉圖、特性要因圖、查檢表、直方圖、控制圖和散布圖稱為“老七種工具”，而將關(guān)聯(lián)圖、KJ法、系統(tǒng)圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法以及箭條圖統(tǒng)稱為“新七種工具”

34、。這七種新工具是日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟于1972年組織一些專家運用運籌學(xué)或系統(tǒng)工程的原理和方法，經(jīng)過多年的研究和現(xiàn)場實踐后于1979年正式提出用于質(zhì)量管理的。這新七種工具的提出不是對“老七種工具”的替代而是對它的補充和豐富。一般說來，“老七種工具”的特點是強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，重視對制造過程的質(zhì)量控制；而“新七種工具”則基本是整理、分析語言文字資料（非數(shù)據(jù)）的方法，著重用來解決全面質(zhì)量管理中PDCA循環(huán)的P（計劃）階段的有關(guān)問題。因此，“新七種工具”有助于管理人員整理問題、展開方針目標和安排時間進度。整理問題，可以用關(guān)聯(lián)圖法和KJ法；展開方針目標，可用系統(tǒng)圖法、矩陣圖法和矩陣數(shù)據(jù)分析法；安排時間進度，可用

35、PDPC法和箭條圖法。6.2 QA摘要QA活動是CMMI實施中較難貫徹的過程。本文針對目前國內(nèi)的QA過程實施情況，從QA的地位、原則、活動、實施等方面進行了闡述。同時討論了QA與QC、測試之間的關(guān)系，以及實施QA活動的最佳實踐，為組織實施過程改進提供了基礎(chǔ)。在使用CMMI模型實施過程改進時，需建立QA（Quality Assurance）的組織職能和角色，并實施“過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證”活動。這些活動目的在于使項目工作人員和所有各層管理者能適當?shù)亓私庹麄€項目生存周期中工作產(chǎn)品和過程的情況，從而支持交付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。由于CMMI模型是建立在西方的企業(yè)文化背景下，包含有三權(quán)分立的思想，所以對于國

36、內(nèi)IT及軟件企業(yè)而言，如何理解和建立QA機制，更好地利用CMMI模型進行過程改進就顯得非常重要。但是，目前國內(nèi)IT及軟件企業(yè)對于QA的意義和認識存在誤區(qū)，導(dǎo)致在實施過程改進活動中，QA活動流于形式或沒有發(fā)揮出其真正作用。到底QA在組織中應(yīng)扮演什么樣的角色，CMMI的QA的與ISO9000的QA或QC（Quality Control）概念有何區(qū)別，QA與測試是什么關(guān)系，如何實施QA活動，等等，本文針對這些進行闡述，以解決企業(yè)CMMI實施過程中的薄弱環(huán)節(jié)。1 基本介紹無論是ISO9000還是CMMI，都是以過程為中心。也就是說，通過過程的持續(xù)改進來提高產(chǎn)品質(zhì)量。而過程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量如何正向關(guān)聯(lián)呢？

37、就需要質(zhì)量保證（QA）。這也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但從國內(nèi)軟件企業(yè)的現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的過程體系都相差無幾，而開發(fā)出來的產(chǎn)品質(zhì)量卻千差萬別。導(dǎo)致這種差別的原因有很多，過程及其執(zhí)行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。在建立QA組織的時候，多數(shù)企業(yè)也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙非常漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結(jié)果要么是打腫腳穿大鞋，要么是削足適履，效果可想而知。我們應(yīng)該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。QA組織的建立也一樣，應(yīng)先了解企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據(jù)此選擇適宜的QA組織。下面我們就從一個動態(tài)的視角來探討QA

38、組織的建立。2 組織結(jié)構(gòu)建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的做法，QA組織結(jié)構(gòu)可劃分為三類：職能結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)以及兩者結(jié)合而成的柔性結(jié)構(gòu)。2.1 職能結(jié)構(gòu)在職能結(jié)構(gòu)中，各個職能部門設(shè)立自己的QA崗位，位于高級經(jīng)理之下，獨立于項目組。QA直接對高級經(jīng)理負責，但業(yè)務(wù)上需要向項目經(jīng)理匯報，屬于項目成員。如圖1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是QA容易融入項目組，易于發(fā)現(xiàn)實質(zhì)性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經(jīng)驗缺乏交流和共享，還可能出現(xiàn)對過程、方法和工具研究的重復(fù)性投資。在這種組織結(jié)構(gòu)

39、下，由于高級經(jīng)理專注于業(yè)務(wù)的發(fā)展，QA的職業(yè)發(fā)展容易受到忽視，難于接受到應(yīng)有的培訓(xùn)和提升。2.2 矩陣結(jié)構(gòu)在矩陣結(jié)構(gòu)中，設(shè)立了專門的QA部門，與各業(yè)務(wù)職能部門平級。QA隸屬于QA部，行政上向QA經(jīng)理負責，業(yè)務(wù)上向業(yè)務(wù)部門的高級經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報。如圖2所示。在這種組織結(jié)構(gòu)中，由QA部經(jīng)理對QA考評和授權(quán)，有利于保證QA的獨立性和評價的客觀性，也有利于確保組織的長期利益與項目（或個人）的短期利益之間的平衡。QA資源為所有項目所共享，可按照項目優(yōu)先級動態(tài)調(diào)配，資源利用更充分，但也可能出現(xiàn)資源競爭沖突。此外，QA部門對QA流程的改進、QA知識的管理、QA人員的發(fā)展負責，并可集中資源進行QA平臺的建設(shè)

40、，以防止重復(fù)性的投資。但另一方面，在矩陣結(jié)構(gòu)中，QA難于融入項目組，發(fā)現(xiàn)的問題也很少能得到及時有效的解決。2.3 柔性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)是職能結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合形態(tài)，在職能結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了QA組。2.4 QA組是一個專業(yè)組QA組是一個專業(yè)組，不是一個行政機構(gòu)。QAG Leader可由質(zhì)量管理部委派人員擔任或由某業(yè)務(wù)部門的QA兼任。與職能機構(gòu)一樣，QA直接對高層經(jīng)理負責，但在業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理和QAG Leader匯報。柔性結(jié)構(gòu)吸收了職能結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的許多優(yōu)點，既便于QA融入項目組，又便于部門之間經(jīng)驗的分享，還利于QA能力的提高。QAG Leader可以從各部門QA匯報中提取出各項目的共性問題，用

41、于組織級過程的改進。企業(yè)還可以通過授予QAG Leader不同的權(quán)利，比如按照20/80原則與高級經(jīng)理分配QA的管理，來促進QA專業(yè)研究與應(yīng)用的結(jié)合。3 崗位職責在CMMI中，QA的主要工作是過程評審和產(chǎn)品審計。從實踐經(jīng)驗來看，QA只完成這兩項工作很難體現(xiàn)出QA的價值。為了讓QA組織的產(chǎn)出大于組織的投入，實現(xiàn)增值，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)需要適當增加QA的職責，比如過程指導(dǎo)、過程度量和過程改進等。過程指導(dǎo)主要是項目前期輔助項目經(jīng)理制定項目計劃（包括輔助定義或修改項目過程和過程模型、協(xié)助項目估計、建立項目驗收準則、設(shè)置質(zhì)量目標等），對項目成員進行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過程中進行指導(dǎo)等。過程度量（包括產(chǎn)品度

42、量）在CMMI中已經(jīng)成為CMMI ML2級中一個單獨的過程域，但卻是對所有過程的一個共性要求。特別是成熟度越高，對度量的要求也越高，難度也越大。這就要求有專業(yè)的人員來負責，QA就是一個很好的選擇。主要職責包括收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)，以支持管理信息需求。過程改進在CMMI中主要是EPG的職責。但事實上，QA更接近于過程實施的環(huán)境，更了解過程運行的情況，也就更容易發(fā)現(xiàn)“木桶中最短的那塊”。同時，QA也是改進過程實施的重要推動力量。在了解了QA的這些工作以后，是否認為每個企業(yè)的QA職責應(yīng)該都一樣或者差不多呢？目前國內(nèi)不少企業(yè)的現(xiàn)狀確實是這樣，這也是QA整體效果低下的一個很重要的因素。我們在確定QA

43、職責的時候應(yīng)該考慮自身的需要和環(huán)境，主要包括業(yè)務(wù)需求、過程成熟度水平和企業(yè)文化。業(yè)務(wù)需求主要是確定了QA需要完成哪些方面的工作，比如執(zhí)行同行評審過程中，QA可以協(xié)助評審和組織會議；在存在外包的情況下，可能需要QA在監(jiān)控外包方方面發(fā)揮作用。4 服裝職責1. 精通各種針梭毛織服裝的生產(chǎn)制作流程。2. 能獨立制作生產(chǎn)工藝單，能獨立批板.3. 能針對貨期,生產(chǎn)過程的品質(zhì)問題、進度的及時預(yù)防性控制。4. 對各種紗線、染紗、吊染、繡花、手編等方面接觸經(jīng)驗要豐富。一般任職要求1 熟練操作OFFICE辦公軟件；2 具備服裝生產(chǎn)的技術(shù)管理經(jīng)驗，精通服裝的制作機械及全盤生產(chǎn)監(jiān)控；包括流程、工藝要求、板型、品質(zhì)要求

44、等；3 精通印花、繡花、訂珠、洗水各類生產(chǎn)工藝；4 熟悉各種原輔料的外觀判定；5 熟悉國家服裝紡織產(chǎn)品質(zhì)量標準（AQL驗貨標準）；5 崗位人員在建立組織結(jié)構(gòu)過程中設(shè)立了QA工作崗位，現(xiàn)在就需要為崗位配備足夠的資源，特別是分派崗位人員。從大體上說，QA人員的配備可根據(jù)企業(yè)特點分為兩類：全職和兼職。全職就是設(shè)置專門的QA人員，QA的主要職責就是質(zhì)量保證工作。在設(shè)置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質(zhì)是否符合組織和崗位的規(guī)定和要求。這些要求是依據(jù)企業(yè)文化和成熟度的不同而有所側(cè)重。比如說，對于一個協(xié)作意識較弱、官僚主義較濃的企業(yè)，溝通對QA來說可能是一個重要的素質(zhì)要求；對于成熟度較低，還沒有制度化標準過程的企業(yè)，對業(yè)務(wù)的了解和QA專業(yè)知識的精通可能是選