沿海高速公路某段工程成本動態(tài)管理案例

1、沿海高速公路某段工程成本動態(tài)管理案例 本章分析的是沿海高速公路滄州歧口至海豐段第七合同段的項目建設成本控制案例。該案例由國內(nèi)最大的基礎設施民營企業(yè)A公司施工，工程總額3.7億元，工期36個月。施工內(nèi)容包括了道路、橋梁和涵洞；施工地形處于沿海灘涂區(qū)；施工區(qū)域涉及農(nóng)村和企業(yè)?？芍^典型的高速公路施工項目。第一節(jié) 工程概況和成本管理基本情況 一、工程簡介 沿海高速公路滄州歧口至海豐段位于河北省滄州市東部渤海灣的頂部，該段的建成將加速沿海高速公路的貫通，實現(xiàn)黃驊港向北與天津港、曹妃甸港、秦皇島港和向南與青島港、連云港的快速連接。項目主體工程（含路面）共分為八個施工合同段。本章分析的第七合同段起止樁號分別

2、為K48+450、K62+200，共長6.875 km，包括大橋1座，中小橋4座，14 m涵洞5道，路基5.693 km，路面13.75 km（含另一標段一部分路面）。施工段地處沿海地區(qū)，沿線溝渠縱橫、水網(wǎng)密布，全線地表長期積水，地下水位較高，路線經(jīng)過魚池、蝦池和鹽場，控制路基高度的主要因素有河流、被交叉道路、城鎮(zhèn)規(guī)劃等諸多因素。工程造價為3.7億元，工程起止時間為2008年11月份至2011年11月底。主要施工內(nèi)容和環(huán)節(jié)包括：(1)路基土方工程擋水埝：82 637 m³立方；清淤：170 782 m³；填前壓實：218 112：墊層：灰土墊層，16 276 m³

3、；中砂墊層79 023 m³；砂礫墊層22 352 m³；軟基處理：直徑10 cm的袋裝砂井，81 115根827 767 m；直徑50 cm的水泥攪拌樁，29 204根292 099 m；直徑40 cm CFG樁，9 484根141 328 m； 路基填筑：544 787.75 m³；土工格柵：232 551 m³；防水土工布：199 337 m³。(2)路面工程路肩石：2 907. 67 m³；基層：二灰土底基層(18 cm) ,428 952 m³；二灰碎石基層(18 cm),373 621 ；水泥穩(wěn)定碎石基層(18

4、cm)，403 181 ；二灰土底基層(16 cm),36 981；二灰碎石基層(16cm)，36 114 ；水泥穩(wěn)定碎石基層(16 cm)，352 37 ；透層，36 189；黏層，40 500 ；SBS防水層，739 255 ；AC-13C(4 cm)，96 750；AC-16C(6 cm) ,300 070 ;AC-20C(6 cm),83 480 ;ATB-25(10 cm),35 746。(3)橋梁與涵洞 ；大橋，63O m/1座； 中小橋，190 m4座； 蓋板涵，5道。（4)其他工程片石護坡、格網(wǎng)防護+片石護坡、預制塊全防護，11 222 m；攔水帶，6 042 m，泄水槽，30

5、9道；踏步式泄水槽，5 611 m；砂礫盲井，168.3 m；改路(23 cm)混凝土，4 982 。二、施工組織基本情況設立項目管理部和10支施工隊。具體分工情況如表8-1、表8-2所列。表8-1 項目部人員配備表 部門人員工程管理科技術質(zhì)量科物資供應科機務安全科財務統(tǒng)計科中心試驗室綜合辦公室業(yè)務人員4425443部門負責1111111項目領導3（項目經(jīng)理、總工、質(zhì)監(jiān)工程師）合計36表8-2 施工任務劃分表序號 施工隊伍 施工任務 1 路基一隊 負責K50+550K51+400段路基工程施工 2 路基二隊 負責K51+40K52+577段路基工程施工 3 路基三隊 負責K53+800K55+

6、500段路基工程施工 4 路基四隊 負責K55+550K57+000段路基工程施工 5 路基五隊 負責K48+450K62+200路基工程施工 6 橋梁一隊 K53+450青鋒鹽場鹵水溝大橋施工 7 橋梁二隊 全線中小橋及涵洞工程 8 路面隊 負責K55+OOOK62+200路面工程施工 9 綜合施工隊 負責本合同段內(nèi)附屬工程的施工 10 測量隊 負責全段的施工測量及沉降和位移觀測 三、成本管理概況1成本管理人員主要由項目管理部工程管理科和財務統(tǒng)計科負責，工程管理科確保施工方案盡可能低成本，財務統(tǒng)計科負責成本核算和分析。同時，每個施工隊有一名負責上報工程物料和人工消耗情況的信息員。 2成本管理

7、方法 施工過程的成本控觸，主要采取內(nèi)部承包的方法。根據(jù)業(yè)主提供的施工預算，將成本分配到每個工序，然后組織內(nèi)部競標，將各工段和工序分別承包到各施工隊。對無人競標的標段和工序，由項目部管理隊直接管理，雇傭外來施工隊，按工程量計價，參照市場一般價格簽訂外包合同。其他輔助工程按照市場價格租用機械和雇傭工人完成。 材料采購成本，主要采取貨比三家的辦法，控制材料單價。 項目部管理成本，主要由項目經(jīng)理按照公司制度自主控制。3成本管理流程 財務統(tǒng)計科根據(jù)業(yè)務預算，根據(jù)公司內(nèi)部的人工費和機械租賃定額以及施工設計方案，制定施工預算。按照這一預算，將成本分配到各個工序和工段上，組織內(nèi)部和外部承包。實行承包后，由技術

8、質(zhì)量科抓好質(zhì)量控制，避免施工隊伍為降低成本而達不到質(zhì)量標準。在施工過程中，登記兩本賬本。第一本按照實際發(fā)生的支出記賬，第二本在實際支出的基礎上，按照施工隊信息員提供的直接費用支出計算施工成本。這一核算方法主要是為了避免在承包工程結(jié)賬前，低估工程成本。每個月根據(jù)第二賬本計算的施工成本，與已完成工程的業(yè)主預算和企業(yè)施工預算相對比，分析成本差異的原因，采取相應的管理措施。成本管理流程如圖8一l所示第二節(jié) 成本動態(tài)管理方法的應用 一、動態(tài)管理方法的應用過程 在項目1施工到軟基處理階段時，集團公司決定以此項目為試點，向項目管理部派出成本控制試驗工作小組，試驗采取新的成本控制方法，擬在試驗成功的基礎上，在

9、全公司推廣。工作小組采取了作業(yè)成本法、凈值法來加強成本控制，并利用計算機輔助手段，使用Microsoft Project軟件進行核算、分析控制。首先使用作業(yè)成本法和凈值法對前期工程成本進行了分析，通過分析，既可以找出前期工程成本控制中的問題，又可以發(fā)現(xiàn)原有成本管理體系中存在的問題。分析過程也是新的成本控制方法的應用過程。具體做法是：（1)進行任務分解，即建立WBS。 把整個工程按施工組織設計和工地實際情況分解到每個工序、工段。工序的劃分以某種機械或人工投入的連續(xù)性為基礎，即某種機械或人工不以其他步驟間隔投入的連續(xù)性，從而實現(xiàn)按資源投入確定工期計劃。共劃分工段、工序600多道。將截至目前的施工過

10、程劃分為以下工序，如圖8-2至8-10所示。 然后需要錄入每種資源的性質(zhì)（工時或材料），并設定好機械或人工的工作效率（每工時工作量）。如圖8-13所示。然后在每個工序中選擇所需的資源，并根據(jù)每個工序的工作量分配資源數(shù)量。這樣，每個工序的工期進度也相應計算出來了。(3)設定每個工序間的任務先后承接關系。設定這些關系是為了可由工程初始時間和各子工序的工期（單指時間長短），自動生成各工序的開始和完成時間，以實現(xiàn)計劃的動態(tài)管理并能夠計算關鍵路徑（決定工程最短完成時間的工程序列，對總工期和成本有重要意義）和可利用的空余時差。設置方式如圖8-14所示，便道施工第二層的施工以第一層的結(jié)束為條件，關系即為“完

11、成開始”，則第一層工期延后時，第二層的開始時間自動后推，生成新計劃。（4）錄入計劃成本基準數(shù)據(jù)如圖815所示，把計劃數(shù)據(jù)保存為比較基準。這一過程實際是重新編制直接成本預算的過程，由于是以必要工程量為基礎編制預算，充分體現(xiàn)了預算的合理性。（5）錄入實際數(shù)據(jù)由于財務核算并不是按工序、工段進行的，因而做了大量的成本采集工作。翻閱了全部的領料、工程進度報告單、工資發(fā)放記錄表、機械使用登記表、外包合同等原始記錄，并走訪了全部的施工隊，對部分數(shù)據(jù)進行了實地核實。在此基礎上，根據(jù)工程日報表整理并錄入了各工序的實際開始、完成時間，進一步根據(jù)每個月的成本分析表錄入了人、機、料的投入數(shù)據(jù)，但許多資源投入只能根據(jù)成

12、本分析表上的總數(shù)和外包合同的內(nèi)容進行推算。錄入實際數(shù)據(jù)的過程是一樣的。 (6)形成并分析差異。錄入實際數(shù)據(jù)后，對每個工序、工段，Project將自動生成即時的工時、成本、工期、開始與完成時間等指標的計劃與實際差異，并據(jù)此得出凈值法的一系列分析指標，實現(xiàn)成本的動態(tài)分析與控制。表8一3為擋水埝各工段、工序（僅舉其中第二段為例）的成本差異表（受表格長度所限，僅舉部分指標為例）。表8-4為總直接成本差異表。表83 各工段擋水埝成本差異表分析指標工序工段實際成本計劃成本成本差異（CV）差異率（CV%）K53+800K55+150￥64,952.18￥64,952.18(￥7.10)-0.01%K53+5

13、00K53+800影響因素￥1.00￥0.00￥1.00挖土填筑￥11.142.00￥8,545.08￥2,596.9130.39%橫堰施工￥760.00￥759.3￥0.630.08%鋪土工布￥13,490.90￥13,490.90￥0.000.00%K55+150K56+570￥145,278.67￥68,391.44￥76,887.23112.43%K52+600K53+500￥103,542.45￥78,117.37￥25,425.0932.55%K51+400K52+600￥249,890.06￥109,532.84￥140,357.2328.14%K56+570K57+000￥18

14、3,022.05￥28,991.78￥154,030.27531.29%K50+550K51+400￥173,330.99￥78,301.06￥95,029.93,121.36%擋水埝（總計）￥945,410.30￥154,089.11494,321.19￥109.58%表84 總直接成本差異表（截止工作小組入駐）分析指標工序工段實際成本計劃成本成本差異（CV）差異率（CV%）擋水埝￥945,410.30￥451,089.11￥494,321.19109.58%排水￥176,600.07￥186,040.25￥-9,440.46-5.07%清淤￥1,837,062.56￥1,487,035.5

15、7￥350,026.9923.54%便道施工￥1,397,522.30￥1,300,565.30￥96,957.007.45%墊灰土￥6,828,632.16￥6,510,261.37￥318,363.304.89%CFG樁￥9,457,922.92￥9,176,981.89￥280,941.023.06%水泥攪拌樁￥8,531,246.35￥8,447,394.50￥83,851.850.99%總計￥29,174,396.66￥27,559,375.26￥1,130.140.6620.36%注：CFG和水泥攪拌樁幾乎全部外包，外包方式為按工作量計費，因此，實際成本與計劃成本差異較小。(7)分

16、析成本差異的影響因素。 首先，查找成本差異形成的直接原因資源投入因素。如圖8-16所示，擋水埝施工中的K51+400K52+600段，在挖土填筑工序深水作業(yè)中，存在差異的資源投入因素包括振動壓路機、水陸挖掘機兩項，其中振動壓路機成本差異為1 742.17元，水陸挖掘機成本差異為87 471.95元。第二步，分析資源投入差異的原因。資源投入差異的直接原因包括兩方面：價格變動和數(shù)量變動。通過圖8-16可發(fā)現(xiàn)，上述兩項資源投入差異的原因在于工時投入增加。通過詢問施工人員了解到，主要認為水深將遠超業(yè)主提供的數(shù)據(jù)，提前與大批水陸挖掘機司機簽訂了租賃合同，導致水挖掘機的投放大大增加；同時，由于地下存在淤泥

17、，夯實要求高，租了較多的振動壓路機。第三步，明確各項原因的影響程度（即對成本差異影響的比較），如表8-5所列。在分析時，注意區(qū)分有關影響進度和成本的外部因素和主觀因素，從而使分析結(jié)果更具有可控性。表85 各項因素的影響程度資源名稱成本差異額成本差異程度主要原因影響程度振動壓路機1 742.17285%夯實要求高，多租賃機械95%填筑工程量增加5% (8)前期工程存在的主要問題和原因總體上來說，直接成本差異中，已完工的工序差異擋水埝和清淤差異最大，最小的也超過4%；影響固定成本的進度差異主要是由擋水埝的進度延后導致的，后期進度差異呈現(xiàn)較為平均的趨勢。從成本差異的主要影響因素來看，擋水埝成本差異主

18、要是由于機械安排不當造成的，總體上存在工效低的問題。從進度差異的主要影響因素來看，地方阻擾開工導致的前期工序延后是影響開工時間的主要因素，工作過程中的-因素主要是生產(chǎn)中的便道損壞導致施工機械不足。分析差異的主要影響因素產(chǎn)生的原因，歸結(jié)為以下幾種，如表86所列。表86 差異的主要影響因素產(chǎn)生的原因直接成本主要影響因素原因機械投入超預算36%機械使用計劃失誤，對擋水埝修建中水位估計過高，未考慮到放水后可用普通挖掘機（222元/h）;施工便道反復損壞，停工待料；運輸安排不當，運輸效率低下。缺乏機械、人工的工作量登記，難以實現(xiàn)按工作量控制機械費用施工便道建設成本超預算271%缺乏軟基便道施工經(jīng)驗，建筑

19、垃圾墊層薄，便道反處修建，承壓力差材料成本超預算5.2%缺乏CFG樁等軟站處理經(jīng)驗，材料未登記到工序、工段缺乏精確控制放水費超預算76%未提前與周邊群眾簽訂補倦合同，關系協(xié)調(diào)力度小，地方阻擾施工，污染造成賠償（9）針對原因采用的控制措施，如表87所列。表87 相應的控制措施原因控制措施地方阻擾施工，造成污染賠償在施工便道邊上圍上防塵布，加強施工紀律管理。核算可能造成的損失，據(jù)以增加關系協(xié)調(diào)的費用，盡快與周邊群眾簽訂補償合同施工便道損壞使機械停工在便道鋪設6080cm厚的建筑垃圾，加強便道日常維護外包隊惡意殆工加強合同管理，核算可能的損失，據(jù)以確定驅(qū)逐外包隊或通過協(xié)調(diào)當?shù)卣块T加強對外包隊約束

20、運輸經(jīng)常出現(xiàn)教輔現(xiàn)象，影響效率拓寬施工便道，合理搭配運輸車輛，統(tǒng)籌安排運輸時間，避免堵車路基施工延后影響箱梁施工加快路基施工，統(tǒng)籌安排，及時根據(jù)實際情況調(diào)整施工計劃材料供應不足，價格高充公利用自建攪拌站，并通過貨比三家、加強審計等措施解決攪拌站進料成本高問題天氣影響工期通過預測合理安排工期，必要時加班加點機械與施工目標不匹配做好細致的工程測量，對計劃不當造成機械租賃支出超標的，追究責任。加強對其他標段的學習，提高技術水平機械、人工的工作效率低盡可能實現(xiàn)按工程量計費，不能實現(xiàn)的要進行工作量登記材料費用缺乏控制，施工方法落后，造成材料浪費材料必須登記到工段、工序，及時嚴格控制用量，超額要追究責任。

21、加強技術培訓和學習，改進部分施工方法，例如通過試驗采用小功率的輸料泵（10)分析結(jié)果。通過分析發(fā)理，實際成本超計劃基準113.01萬元，超出企業(yè)預算87.36萬元，超出業(yè)預算5. 05萬元，施工3個月多，凈利潤竟然為負值，刨除外部客觀因素，因成本控制不力造成的損失占前期工程總預算的3. 09%。同時，發(fā)現(xiàn)了成本核算中的問題，由于原來成本核算中，缺乏對已消耗但未實際支出一成本的核算（如對外包隊的欠款），導致成本核算中虛報利潤599.9萬元。總的來說，雖然項目管理部原來意識到了部分問題，但對具體問題掌握不全面、不清楚，也不了解問題的影響程度，不能及時采取有效的控制措施和提出明確的量化控制目標，即使

22、對發(fā)現(xiàn)的問題也往往僅要求有關施工隊和管理人員今后注意，致使成本管理的實際效果較差。 二、新方法解決的其他問題 相比企業(yè)原來以業(yè)主預算為基礎采取的按月分析成本和粗放的內(nèi)部承包模式，新的本控制方法，在實現(xiàn)動態(tài)管理、開展成本即時控制的同時，還解決了以下問題。 (1)建立了成本責任落實的基礎。成本控制最終要落實到具體人員身上，在原有的方式下，成本是按項歸類的，只有當一個施工步驟結(jié)束時，才能知道該步驟的施工總成本，分解不到工段和工序的具體施工過程中。例如，領取材料時，僅核算哪個施工隊領材料，至于用于什么工序、工段不予以核算，只有當某一工序完成時，按施工隊申報數(shù)，統(tǒng)一匯總該工序的施工隊材料消耗。這種方式下

23、，施工隊長并不清楚每個施工環(huán)節(jié)中實際成本與計劃成本的差異，難以對每個人員提出管控目標，只能憑經(jīng)驗管理。而從施工隊整體而言，其承包數(shù)額是否合理也不清楚，甚至最終當完不成承包任務時礦往往歸因于承包額不科學，難以落實相應懲罰措施。新的成本控制方法，將成本核算細一化到具體工序和資源投入上，從而使每一項成本支出都有明確的責任人員；使成本責任制能夠真正落實。同時，原有的成本標準是按單項費用的周期總額來確定的；與施工環(huán)節(jié)的資源授入控制缺乏關聯(lián)，從而也就缺乏公正性。通過以資源消耗為基礎制訂計劃成本基準，使成本標準具有較強的公正性，使成本控制責任的追究得到責任人的認可。 (2)解決了成本動態(tài)管理的可操作性問題。

24、山于成本差異形成原因的復雜性，即使有電算化軟件的輔助，全面的即時成本分析也很難實現(xiàn)。大量的管理成本差異雖然數(shù)額小，卻既難以確定統(tǒng)一、長期的成本標準，而且逐項分析原因并一一控制的成本甚至高于成本差異本身。新的成本控制方法以資源投入差異為切人點，針對占工程成本90%的直接成本，重點分析其有限的資源投入因素，每天只需要錄入幾種資源的消耗數(shù)量，即可實現(xiàn)主要成本計劃實際的分析對比，從而解決了成本即時控制的可操作性問題。同時，山于施工過程的關聯(lián)性，前期工程出現(xiàn)問題往往影響的預算，使成本預算失去實際價值，在此情況下，與進度緊密關聯(lián)的計算機軟件使成本預算隨著實際情況靈活調(diào)整，為成本動態(tài)管理奠定了基礎。 (3)

25、解決了與進度聯(lián)合管控的問題。如上述分析中提到的施工便道問題，過分強調(diào)降低便道的施工成本，導致影響施工進度，最終甚至增加了成本。進度一方面是業(yè)主方的剛性要求，另一方面也是影響固定成本的關鍵因素。項目管理部日常成本和機械租賃等成本，構(gòu)成了固定成本的主要部分。新的成本控制方法將進度作為影響成本的重要因素，把成本標準與進度聯(lián)系在一起，既是開展凈值分析的基礎，也能夠從進度角度發(fā)現(xiàn)影響成本的各項原因，從而實現(xiàn)了成本與進度的聯(lián)合管控。 三、影響新方法使用的有關因素 (1)工地上習慣于主觀、粗放的定性控制，對采取免進的成本控制方法抵觸情緒大。項目管理人員往往是按經(jīng)驗資歷選拔的，其思想上抵觸現(xiàn)代的定量管理辦法，

26、這一方面使其經(jīng)驗的權威性受到質(zhì)疑，另一方面讓其缺乏自由裁量權，明確的技術限定使其喪失很多人、財、物的控制權。 (2)缺乏相應的登記核算制度。施工隊信息員每天主要上報進度情況和總的材料、機械、人工消耗，細化不到每個工序、工段，造成施工量、施工投入增加的原因在施工日志中也沒有登記。(3)管理人員的計算機操作水平低。以Project為例，雖然與Word、Excel等一樣同為微軟Office辦公系統(tǒng)軟件，使用也并不復雜，但對于從20世紀八九十年代走過來的管理和施工人員而言，由于缺乏最基本的計算機應用知識，使其無法實際應用這一軟件。第三節(jié) 相關管理措施的完善一、相關成本管理問題 工作小組在應用新方法進行

27、成本分析的過程中，進一步發(fā)現(xiàn)了原有管理模式中其他相關問題。例如，在橋梁施工中，兩個墩受養(yǎng)殖戶阻擾，1個多月未施工；一個外包隊，工程不合格通知整改，拖了2個多月一直未動，一堆沙于在工地上70多天沒人管，考慮到過冬問題，將拖延整體工期超過4個半月；施工便道老是壞，停工待料從進度和成本上均造成了重要影響，沒及時拿出根治的辦法，拖了幾個月才解決；相鄰合同段的混凝土成本比本企業(yè)的低20%。類似上述問題，其實并不需要詳細明確的成本分析，就可以發(fā)現(xiàn)其對成本的重要影響，歸根是管理問題，核心落實不了成本責任制。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1)分工不明確，責權利不匹配。在給以責任的同時，必須賦予相同的權力和相應的

28、利益，這樣才能保證成本控制真正有效。在本項目中，項目經(jīng)理沒有真正的獎勵權，難以激勵下屬。施工隊長和施工員沒有固定工地和責任，甚至一個月一變了導致大家都沒有責任。負責外部協(xié)調(diào)的人員沒有任何權力，解決不了問題也沒任何責任。項目部中橋梁公司、租賃公司、機械隊都直屬股份公司總部，項目經(jīng)理管不了人員進出升降，也管不了工資獎金，因此，很難指揮好整體工作。 (2)考校獎懲沒有嚴格落實。沒有考核定量標準，沒有真正進行獎罰，大家執(zhí)行不執(zhí)行制度一個樣，干與不干差不多，只能依靠承包額可變動的“內(nèi)部承包”解決問題，實際上等于放棄了成本控制。 (3)基本成本信息制度沒有落實。連按施工隊定期登記投入總量的制度都落實不了，

29、只有依靠按月核算總的人工費和材料費計算所謂的“實際成本”，按月分析成本制度也形同虛設。如附表2所示，工地上的所謂“實際成本”甚至是按外包隊單價乘以工作量測算出來的（不論是否竹外包），考慮到外包隊與項目部的結(jié)算時差，真實的總成本也掌握不了。 (4)進度管理以主觀計劃為基礎，不能以工時投入為基礎定量考核，缺乏評定考核的公正依據(jù)，從而難以獎懲，獎懲后則往往由于不公平引發(fā)強烈不滿，導致員工辭職等嚴重后果。 (5)合同管理不嚴格。在外包對象選擇和合同條款設計上缺乏預測和明確易行的約束以致對外包隊控制不力。 (6)工作計劃缺乏預測、調(diào)整和統(tǒng)籌。計劃中按步就班，事到臨頭才考慮，辦不了就算了，對可能出現(xiàn)的情況

30、缺乏應變。例如，材料采購全部按當時需要購買，價格缺乏預測，預測了也沒有大量儲備的決策權；路基施工延期實際從2個月前就能發(fā)現(xiàn)，但沒對箱梁生產(chǎn)作出相安排，致箱梁施工滯后，拖累整體工期；甚至在前期工作中，出現(xiàn)過因機械不到應、進場便道不能好等原因遲滯整體工期4 6天的問題。從另外一個角度來說，科學的施工安排是節(jié)約成本最基礎的問題，缺乏合理的施工計劃和成本基準，則好的控制方法很難發(fā)揮作用。 二、相關的管理改進基于項目部成本控制方法和管理中存在的問題，工作小組采取了以下改進措施。(1)提升管理隊伍素質(zhì)。組織對項目經(jīng)理、計劃科長、財務人員的培訓，樹立精確控制成本的意識，掌握新的成本控制方法。 (2)建立責、

31、權、利相對應的管理機制。落實項目經(jīng)理的全面管理權，公司與項目經(jīng)理部與各崗位人員之間都簽訂相應的責任合同。公司與項目管理部簽訂責任合同后，項目部即把施工責任成本作為成本控制目標，在此基礎上將指標層層落實到每個管理、施工人員，并與有關人員簽訂內(nèi)部崗位責任合同。成本責任關系如表88所列。表8-8 項目成本責任表序號成本項目直接責任管理責任1人工成本施工員預算員2材料價格材料采購員項目經(jīng)理3材料實耗量施工員施工隊長4機械成本施工員機械隊長5工期成本施工員計劃科長6質(zhì)量成本施工員質(zhì)量員7技術成本技術員分公司工程師8安全成本施工員安全員9專業(yè)分包成本計劃科長項目經(jīng)理10文明施工成本施工隊項目經(jīng)理11項目資

32、金成本財務人員項目經(jīng)理12項目管理成本項目經(jīng)理分公司經(jīng)理(3)建立相應的管理保障措施和工作流程。每天每個施工隊的信息員，將每個工序、工段的資源投入數(shù)據(jù)準確上報；每個正在施工的工段現(xiàn)場設立移動監(jiān)控攝像頭；設立成本分析員，對每天產(chǎn)生的成本差異及其影響因素進行定量分析，提出控制措施建議。 (4)實行全過程成本定量考核制度。對成本控制不力的，及時作出相應的獎懲。 (5)強化成本預測工作。在制定施工計劃和材料采購前，進行詳細深入的預測、調(diào)研，形成書面分析，有數(shù)據(jù)依據(jù)。在實際施工過程中，發(fā)現(xiàn)計劃出現(xiàn)問題的，追究相關人員責任。 (6)加強合同管理。與外包隊的合同中，用明確的條款保證可明確核算已完工數(shù)量和結(jié)算方式，并就糾紛解決提出具體措施