項目管理學(xué)第12講溝通管理

1、第講項目管理Lecture 12 Project Communication Management軟件與微電子學(xué)院朱鄭州主要內(nèi)容一、項目二、項目三、四、人際管理概論管理技巧風(fēng)格3The asexchangeofthoughts,messages,orinformation,byspeech,signals,writing,orbehavior.為什么如此重要？信息漏斗45用別人喜歡被對待的方式來對待他們一只載著各國乘客的豪華輪船撞上了冰山，馬上就要沉了。船長為了鼓勵乘客跳海逃生，人說看起來很好吃的魚在游泳呢對英國人,作為紳士這個時候?qū)Φ聡?按照規(guī)則是應(yīng)該跳的要跳下去的哦對意大利人剛才一個對美

2、國人說想當(dāng)跳下去了嗎,那就跳下去吧對俄羅斯人伏特加的瓶子被沖走了，現(xiàn)在追還來得及對法國人請千萬不要跳下去對家都跳了,你還不跳?6二、項目管理為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)?、收集、生成、發(fā)布、檢索、管理、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程溝通管理管理溝通溝通7有效的可以確保我們在適當(dāng)?shù)臅r間以低代價的方式使正確的信息被合適的人所獲得（一） Communication管理ManagementPlan根據(jù)干系人的信息需要和要求及組織的可用資產(chǎn)情況，制定合適的項目方式和計劃項目管理計劃事業(yè)環(huán)境管理計劃項目文件更新因素干系人登記冊管理需求分析技術(shù)模型方法會議8組織過程資產(chǎn)1.需求分析依據(jù)以下信息確定項目組織結(jié)構(gòu)圖需

3、求項目組織和項目干系人之間的責(zé)任關(guān)系項目所涉及的學(xué)科、專業(yè)、專長有多少人在什么地點參與項目內(nèi)部信息需求（如何時在組織內(nèi)部）外部信息需求（如何時與、公眾承包商）來自干系人登記冊的干系人信息和需求9明確和界定誰將與誰，以及誰將接受什么信息2.技術(shù)影響項目技術(shù)選擇的因素信息需求的緊迫性技術(shù)的可用性易用性項目環(huán)境信息的敏感性和性103.模型信息傳遞者接收者模型11理解接收編碼想法反饋4.方法交互式會議、即時通信、會議信件、備忘錄、報告、Fax、推式日志、稿企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電子據(jù)庫、知識庫課程、經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)拉式125.管理計劃13管理計劃l 干系人需求l 需要的信息，包括語言、格式、內(nèi)容和詳細(xì)程度l 發(fā)布信息的

4、l （發(fā)布信息、告知收悉、作出回應(yīng)）時限和頻率l 負(fù)責(zé)相關(guān)信息的l 負(fù)責(zé)信息發(fā)布的l 接收信息的個人或小組l 傳遞信息的技術(shù)或方法l 為活動分配的，包括時間和預(yù)算l 問題升級程序，用于規(guī)定下層員工無法解決問題時的 上報時限和路徑l 隨項目進(jìn)展，對管理計劃進(jìn)行更新和優(yōu)化的方法l 通用術(shù)語表l 項目信息流向圖、工作流程、報告、會議計劃等l 制約因素，通常來自特定的、技術(shù)要求和組織政策等一個計劃示例文件名稱頻率接收式/媒介細(xì)節(jié)水平交付時間人簽收月進(jìn)度報告每月主管副總裁電子郵件每月3日前項目經(jīng)理郵件回執(zhí)項目組全體成員內(nèi)部服務(wù)器共享每月3日前客戶代表每月3日前項目組全體成員會議每月5日主持：項目經(jīng)理會議

5、簽到會議紀(jì)要簽收客戶代表每月5日主管副總裁每月5日14（二）管理Manage Communication管理計劃，生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索及最終根據(jù)處置項目信息的過程管理計劃項目項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新事業(yè)環(huán)境因素項目績效報告管理技術(shù)模型方法信息管理系統(tǒng)報告績效15組織過程資產(chǎn)2.常用方式的、口頭的、非語言的面向個人：信件、和報告等書面面向法律：合同、協(xié)議、政策、指示、方針、程序等面向組織：手冊、表格等感彩口頭應(yīng)謹(jǐn)慎、主動、坦白明確時間、場所選擇身體語言（手勢、眼神、空間和觸摸） 環(huán)境氛圍組織非語言16內(nèi)部的（項目內(nèi)）和外部的（與顧客、公眾等）正式的（報告、摘要等）和非

6、正式的（備忘錄、專題談話等）縱向和橫向項目甲方責(zé)任人消息項目經(jīng)理或聯(lián)絡(luò)人設(shè)計組開發(fā)組測試組文檔組采購組服務(wù)組項目組長項目組成員縱向（vertical橫向（horizontalcommunication）：息在組織內(nèi)部的較低層之間信與較communication）：團(tuán)隊成員之間，或組織同一級別的職能領(lǐng)域內(nèi)的173.六種具體的方式會見人與人面對面的相會，具有目的性、計劃性、差異性、互動性會見步驟：確定目的è制定計劃è選擇合適場所è為會見做準(zhǔn)備è進(jìn)行會見è注意事項：分析會見結(jié)果雙方在會見之前做好準(zhǔn)備初始階段建立和諧的會見氛圍會見時運用有效的提問方式

7、對會見實施有效的具有簡潔性、鼓動性、藝術(shù)性目標(biāo)è籌劃準(zhǔn)備工作èè準(zhǔn)備素材è預(yù)講è總結(jié)經(jīng)驗步驟：確定或?qū)嵙?xí)è做好時間安排：注意事項：語言、儀表、嗓音、體語、提綱、教具、問題解答。40%40%35%30%25%20%20%20%15%10%10%10%5%0%開場白引入主題闡述主題綜合結(jié)尾會議會議形式的對全局有 會議的形式往往比較正式，容易引起員工重視影響、需要眾所周知的，有必要采用全員成員責(zé)任會前會間會后會議目的,議事日程,與會 ,時間地點,會議類型,應(yīng)散發(fā)的材料創(chuàng)造和諧的會議氣 氛，宣布開會,議程,鼓勵討論,總結(jié)發(fā)言,發(fā)言,作出決議,

8、確認(rèn)行動和責(zé)任, 閉會回顧會議情形，評價會議進(jìn)展情況和結(jié)果員檢查會場情況,通知會議參加 ,準(zhǔn)備必要的文件,資料,茶點,座位,視聽設(shè)備會議備忘錄,與會人數(shù),應(yīng)采取的行動, 具體實施及實施約束備忘錄整理成文,核對必要事實數(shù)據(jù),向遞交備忘錄并與之達(dá)成一致,散發(fā)備忘錄會議成員研究問題,記住開會時間地點,準(zhǔn)備在會間發(fā)揮作用努力完成會議安排的各項任務(wù)他人觀點,積極發(fā)表意見,與密切配合全員會議案例會議失敗的通常如下：組織不當(dāng)、理解不透、備忘錄有誤、議程安排不當(dāng)、。案例1：某項目組的鮑經(jīng)理從最近的項目里程碑評審發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在很多中斷性錯誤，系統(tǒng)質(zhì)量已經(jīng)到了不得不狠抓的時候了。鮑經(jīng)理知道這項工作的緊迫性，也知道這

9、項工作必須把需求、設(shè)計、開發(fā)各方面的都調(diào)動起來，大家一起關(guān)心的質(zhì)量，才能有效改進(jìn)它。鮑經(jīng)理知道這樣一項工作要開展下去，需要各方面深刻認(rèn)識目前質(zhì)量的現(xiàn)狀，并且一定要拿出具體的可實施的保證方 案才能有效達(dá)到目標(biāo)，于是鮑經(jīng)理決定召開一個全員質(zhì)量動員大會， 在會上統(tǒng)一強調(diào)目前質(zhì)量與預(yù)期的差異，明確提出增加一個質(zhì)量評 審里程碑，要求大家會后立即準(zhǔn)備行動計劃。談判談判是讓別人支持我們從他們那里獲得我們想要的東西！談判主要注意以下問題：談判主題、談判準(zhǔn)備、談判氣氛、 談判方式、問題解決、讓步、談判行為。不擇地獲取利益誘使旁人鉆入圈套目光長遠(yuǎn) 重在建立關(guān)系 能處變不驚行事無主見 任人左右害怕對方不高興不動腦筋

10、 輕率反應(yīng)明知不對頑固堅持方式適合于打的中要求明確知會對方某件事情，并且要求對方能夠盡快響應(yīng)，而雙方只需要語言即可明確目的 案例2：測試給Jack的系統(tǒng)管理模塊錄了3個bug，其中有 個bug是參數(shù)處理不當(dāng)引起的。Jack知道修復(fù)這個bug要依賴參數(shù)管理模塊存取接口的重構(gòu)。而參數(shù)管理模塊是Michael負(fù) 責(zé)的。Jack想敦促他快點完成重構(gòu)，以便他可以在正常的bug 帳齡內(nèi)修復(fù)它。Jack給Michael打確認(rèn)他知悉了這件事。即：“任務(wù)完成依賴于他的工作進(jìn)展，敦促他盡快工作”，請打。郵件方式適合點對多點的異步通知，希望知會對方，但是并不要求對方立即響應(yīng)。同時郵件可以保留以備查閱。 案例3：Mi

11、chael的參數(shù)模塊接口因為新的需求加入最近可能要作一些代碼重構(gòu)，Michael考慮了一下，覺得有兩種重構(gòu)方法。一種重構(gòu)辦 法是直接修改現(xiàn)在既存的接口，但是Michael擔(dān)心這個修改可能引起 大面積調(diào)用該接口程序的穩(wěn)定。另一種重構(gòu)方法是增加新的接口滿足新的需求，同時保留老的接口以暫時兼容現(xiàn)有的程序，但是把這個接口設(shè)置為depreciate（不建議使用）。穩(wěn)妥起見，Michael選擇了第 二種方式。為了知會大家，Michael決定給整個項目組一封郵件， 明確目前新增接口的，以及老接口依然保留的決定，但是不建議大家再使用老接口。Michael同時告訴大家，希望大家在兩周內(nèi)把程 序從老接口遷移到新接

12、口。因為老接口將在兩周后被刪除。即：“這件事情雖然不緊急，但是我必須知會對方，并且希望以后在必要時可以確認(rèn)各自的責(zé)任”（三）Control Communication在整個項目生命周期中對進(jìn)行監(jiān)督和項目管理計劃工作績效信息變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新事業(yè)環(huán)境因素項目問題日志人力管理組織圖和職位描述人際交往組織理論工作績效數(shù)據(jù)會議25組織過程資產(chǎn)績效報告績效報告是收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息給項目干系人，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和等3方面信息。狀態(tài)報告：介紹項目在某一特定時間點上所處的位置。項目在范圍、時間和成本目標(biāo)上所處的狀態(tài)進(jìn)展報告：介紹項目團(tuán)隊在某一特定期間內(nèi)所完成的

13、工作項目和變更請求：項目未來的狀態(tài)和進(jìn)展這三個報告有時是沒有明確界限的261.項目績效（進(jìn)展）報告的編寫項目進(jìn)展報告涉及：本期項目的進(jìn)展情況、本期項目 實現(xiàn)過程中存在的問題以及解決情況、計劃采取的措 施、項目的變更、下一期的項目進(jìn)展預(yù)期目標(biāo)等。項目進(jìn)展報告一般有三種:日常報告是有規(guī)律地報告項目日常信息的報告。日常報告可以根據(jù)利用期限提供，也可以每周甚至提供。例外報告用于報告與計劃存在差異的例外情況，并找出存在差異的與解決辦法，一般在為項目管理決策提供信息的報告上使用這種報告形式。特別分析報告常用于宣傳項目（特別是項目的研究成果）或是對項目實施中發(fā)生的一些問題進(jìn)行特別評述。272.項目進(jìn)展報告的

14、編寫方法進(jìn)度報告方法：橫道圖、里程碑表、關(guān)鍵路線圖和“香蕉”曲線圖。費用報告方法：費用報告表和S曲線。綜合報告方法：將費用和進(jìn)度兩方面都在同一個報 告內(nèi)反映，以便能夠完整地描述項目狀況。最常見 的綜合報告方法是掙值法。28橫道圖29里程碑圖30關(guān)鍵路徑圖3840033131333481131131201201281281380331313333848481131131201201281281385050553810811310610831961083840HSusan2JAndy5GAndy12MJim10LJim8KJim7ISteve65Steve103338DSusan53338CSus

15、an20BSusan10ASusan3ESteve246483848F“香蕉”曲線圖100%實際進(jìn)度優(yōu)化曲線ES曲線LS曲線時間32表1項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況報告表填表時間:2007-07-21填表人:33項目名稱項目所有者項目執(zhí)行者信息號報告日期工作編號工作名稱工作情況計劃實際估計Tfi-jDi-j/月ESi-j月、日EFi-j月、日工時/ 月開 始 月、日結(jié) 束 月、日工時/ 月結(jié) 束 月、日原有/天剩余/ 天123456789101112131320涵洞基礎(chǔ)施工提前完成52007.5.12007.9.3052007.4.202007.9.105/表2項目關(guān)鍵點檢查報告34關(guān)鍵點名稱站場土石

16、方路基防護(hù)檢查組名稱寶路7標(biāo)段進(jìn)度管理小組檢查組王大帥報告人楊愛華報告日期2001.9.10報告份數(shù)6對關(guān)鍵點的目標(biāo)描述實際進(jìn)度與計劃工期比較，提前關(guān)鍵點實際時間與計劃時間相比提前2交付物是否能滿足項目要求滿足要求預(yù)計項目發(fā)展趨勢總工期可望提前2檢查組的審核意見：實際進(jìn)度教計劃工期提前簽名：楊愛華日期： 2001.9.10表3項目執(zhí)行狀態(tài)報告35任務(wù)名稱（項目或工作）托盤式擋墻墻身任務(wù)編碼1540報告日期2007.10.31狀態(tài)報告份數(shù)6實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較滯后已用時間、尚需時間與計劃總時間比較已用時間推遲，尚需時間與計劃時間僅剩下月提交物能否滿足項目要求不能滿足要求任務(wù)能否按期完成能按期完

17、成目前配備情況不能滿足要求目前技術(shù)狀況滿足施工組織設(shè)計要求任務(wù)完成能保證托盤式擋墻子項總工期潛在風(fēng)險分析及建議風(fēng)險：投入大。建議：（1）增加人力設(shè)備 ；（2）墻身施工（1530）提早開工。任務(wù)審核意見情況屬實，同意以上建議。簽名：楊愛華日期： 2007.10.31表4任務(wù)完成報告36任務(wù)名稱及編碼滑坡體加固1420任務(wù)完成日期2007.9.20已完成任務(wù)基本情況交付物的性能特點交付物性能滿足設(shè)計要點，是寶路第七標(biāo)段風(fēng)險最大的項目實際工時與計劃工時比較提前10天實際成本與計劃成本比較ACWP-BCWS=20萬元>0，成本節(jié)約遇到的問題及解決辦法滑坡體加固方案在開工前進(jìn)行了論證緊后工作情況緊

18、后工作名稱及編碼站場土石方1600緊后工作計劃及措施可以提前10天開工評審意見：進(jìn)度超前，下道工序可以提前開工 評審人：楊愛華評審日期：2007.9.30項目審核意見：站場土石方提前 簽名：王大帥 日期：2000.9.30表5突發(fā)報告37發(fā)生時間2000.12.31發(fā)生部位擋墻托盤施工描述因測量放線偏差，造成托盤位置偏差對項目影響程度說明造成50m托盤砼施工報廢，損失10萬元發(fā)生分析點產(chǎn)生了位移建議采取的措施加強點的復(fù)測及保護(hù)項目審核意見：明確責(zé)任，增強測量技術(shù)數(shù)量簽名：王大帥日期：2001.元.5日表6項目變更報告38項目名稱A涵洞基礎(chǔ)開挖項目王大帥項目變更實際地形與施工圖描述的地形內(nèi)容不一

19、致項目變更替代方案描述A涵洞位置前移50m，變更后的中心里程為DK136700估計項目變更對進(jìn)度的影響推遲半變更所涉及到的相關(guān)寶中復(fù)線指揮部、鐵二院、城鐵監(jiān)理、工管中心項目意見：建議移動位置 簽名：王大帥 日期：2000.3.20項目主管部門意見：同意設(shè)計院意見 簽名：楊愛華 日期：2000.3.30表7項目進(jìn)度報告39項目名稱采空處理報告日期2000.3.31關(guān)鍵問題任務(wù)范圍變化情況工作量增加了1000m2進(jìn)度狀況與計劃進(jìn)度吻合費用狀況BCWP400萬元，ACWP399.6萬元，BCWP-ACWP>0，略有質(zhì)量狀況滿足鐵路驗收要求技術(shù)狀況采用了國內(nèi)先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行采空處理對跟蹤項目的解釋：

20、工作量增加了1000m2，工期沒有延誤未來設(shè)想任務(wù)計劃 ：問題和辦法 ：新技術(shù)的應(yīng)用增加了成本完成人： B日期：2000.3.31 評審人：王大帥 日期：2000.4.5表8項目管理報告40項目名稱寶路第七標(biāo)段項目號1300報告日期2007.10.31報告份數(shù)6狀態(tài)總結(jié)已完任務(wù)或工作占用時間占總工期的比例50%已完工程量或工作量占總工程量或工作量的比例已完任務(wù)或工作實際時間、費用及質(zhì)量狀況已完任務(wù)或工作計劃時間、費用及質(zhì)量要求情況實際工期較計劃工期提前，費用節(jié)約， 質(zhì)量評定：100、優(yōu)良率93提交物狀況目前狀態(tài)對項目工期的影響程度總工期可望提前2目前狀態(tài)對項目費用的影響程度實際成本可節(jié)約200

21、萬元目前狀態(tài)對項目質(zhì)量的影響程度有利于優(yōu)良率提高配備情況滿足計劃要求技術(shù)狀況滿足設(shè)計要求項目完成情況評估比計劃工期提前，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高，成本節(jié)約其他需說明的事項/審核意見：工期提前審核人：楊愛華審核時間：2001.元.1項目經(jīng)理意見：工期提前項目經(jīng)理：王大帥日期：2001.元.3費用累計曲線7000600050004000300020001000012345678910 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 2122 23 24141系列BCWS（PV） ACWS （AC） BCWP（EV ）Budgeted Costs of Works SchcduledActual Co

22、sts of Works SchcduledBudgeted Costs of Works Performed42萬元費用報告與掙值分析曲線50004000300020001000012345678910 11 12時BCWSACWPBCWP三、（一）項目技巧的幾個原則1.2.3.4.5.內(nèi)外有別非正式的有利于關(guān)系的融洽采用對方能接受的的升級原則風(fēng)格掃清的43（二）1.設(shè)身處地技巧與經(jīng)驗設(shè)身處地（putyourselfinsomeone'sposition/walkinsomeone'sshoes）：站在對方的角度來考慮問題。小狗與小羊的故事訓(xùn)練方法：多問問，他能聽懂嗎？這種方

23、式他能接受嗎？我要是他，我會感覺如何？442.恰當(dāng)表述不同的表述方式，會達(dá)到不同的效果：圖形比較簡潔，適合描述一些框架性的東西，從大處勾畫。文字比較細(xì)節(jié)，適合對細(xì)微處補充說明。顏色可以強調(diào)重點。表達(dá)要圖文并茂，并劃分細(xì)節(jié)層次453.常記筆記隨身攜帶筆記本464.先禮后兵是理由正當(dāng)?否47坦誠批評避免錯誤批評聽TA解釋項目成員沒有完成任務(wù)5.往下做足功課提供方法和建議，緊盯過程開高效的會議關(guān)心體恤手下的難處486.往上給出選擇題而不是問答題對各個和對策做好優(yōu)劣對比和可能的后果風(fēng)險評估任何時間地點都可以和室或會議室盡量簡化語言和重點，不一定非要在辦公497.有效用心聆聽感同身受語言表達(dá)10%選擇聆

24、聽只聽到談話的某一部分肢體語言60%語調(diào)聲音30%假裝聆聽根本沒有真正在聽聆聽的3個層次50四、就是計劃與現(xiàn)實之間的管理，或者是人們在不同期望或利益之間的。來源：項目的高壓環(huán)境責(zé)任模糊多個存在新科技的流行51類型7種類型：進(jìn)度計劃、項目優(yōu)先級、技術(shù)意見、行政程序上的、成本、個性52進(jìn)度項目優(yōu)先級技術(shù)管理過程成本個人概念階段計劃階段執(zhí)行階段收尾階段處理的五種方法合作(confrontation)。坦率，澄清差異，既維護(hù)自身利益，又維護(hù)對方利益，并能最終達(dá)成共識重要不緊急重要緊急競爭(forcing)。正面，直接對抗；犧牲他人利益，追求自我利益，為爭面向決策妥協(xié)(compromise)。雙方都做出

25、讓步，同時保存一部分利益贏不顧后果帶來的遷就 適應(yīng)(smoothing)。雙方既不合作也 不進(jìn)攻，“你不找我， 我不找你”。強調(diào)共 性，弱化退讓(withdrawal)。高度合作不進(jìn)攻。只考慮對方利益， 犧牲自身利益不重要不緊急面向人際關(guān)系“托馬斯基爾曼”模型53強制Win-lose解決問題Win-win妥協(xié)各讓一步撤退Lose-leave不重要 緊急調(diào)和Yield-lose處理和的技巧當(dāng)項目的每一個細(xì)節(jié)都被周密地好，風(fēng)險分析和應(yīng)急方案已準(zhǔn)備好時，項目成員就幾乎用不著面對高度的工作讓員工積極參與管理的方法能夠減少緊張程度 讓成員承擔(dān)那些他們認(rèn)為和項目相關(guān)的任務(wù) 適當(dāng)?shù)姆潘桑缋锍瘫蟮亩虝盒菁?、培?xùn)等要、解決或者糾正人際間的以消除這種類型的是常見的，在某種程度上是一種有利的因素54練習(xí)主管，有兩名檢驗員先后找到他，就小陳是某的質(zhì)量檢驗報告的遞交程序提出不同的要求。檢驗員A建議把檢驗結(jié)果送給負(fù)責(zé)樣品的生產(chǎn)部門領(lǐng)班，檢驗員B則要求將檢驗報告直接交給操作，以便盡快糾正。A和