長城汽車的TPS精益生產(chǎn)的中國實踐

1、 長城汽車的TPS：精益生產(chǎn)的中國實踐2004年起，董事長魏建軍帶領(lǐng)長城汽車上下開始學(xué)習TPS。三年多來，長城越學(xué)越發(fā)現(xiàn)自己的差距但長城堅信自己走上了正確的道路。長城汽車已經(jīng)在學(xué)習豐田生產(chǎn)方式這條道路上走了三年之久?！半m然越學(xué)越發(fā)現(xiàn)自己的差距，但我們堅信已經(jīng)走上了正確的道路，就一定會走到底！”長城汽車董事長魏建軍。如何轉(zhuǎn)變觀念？三年來，精益生產(chǎn)的觀念已經(jīng)深入長城人內(nèi)心，員工的執(zhí)行力越來越強，長城汽車的效率越來越高。在長城最老的工廠，當時的設(shè)計能力為每年1萬臺，推行精益生產(chǎn)方式以來，現(xiàn)在每月的生產(chǎn)能力提高到3500臺，一年就是4.2萬臺，達到了設(shè)計能力的4倍！這在中國的汽車廠商中絕無僅有。當然，

2、在這一過程中也遇到太多的障礙，而最大的挑戰(zhàn)莫過于改變?nèi)藗児逃械挠^念?！拔覀兯媾R的社會環(huán)境中，人們就沒有精益和節(jié)約的思想意識！大家從小所受的教育就是中國地大物博、物產(chǎn)豐富，沒有一點危機感。而企業(yè)人是來自社會的，免不了受這些觀念的影響。所以，在推進精益生產(chǎn)方式的過程中，我們遇到的障礙就非常之大。要讓所有人改變觀念很難，又要養(yǎng)成習慣就更難了”魏建軍說。為了轉(zhuǎn)變觀念，長城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生產(chǎn)促進部。精益管理部的主要任務(wù)就是總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，然后制定下一步的推廣方案，再負責進行相關(guān)的培訓(xùn)和觀念導(dǎo)入。精益促進部的任務(wù)，是進行指導(dǎo)和全面監(jiān)督。促進部還制定全面的獎懲制度，用比較

3、硬性的指標，注重全員的參與，注重全員思想上的認同。如何持續(xù)改善？持續(xù)改善是TPS的核心內(nèi)容，但如何才能讓員工有持續(xù)改善的動機，而不是把精益生產(chǎn)看成是一場運動？因為中國最習慣、最擅長的是搞運動，而運動往往來得快去得也快，留下的卻很少?！斑@里咱們的看法可能有些不同。長城正是通過一場接一場的運動來推動大家養(yǎng)成精益習慣，并打造每天進步一點點的企業(yè)文化的。”魏建軍說?！艾F(xiàn)在，長城的管理者都非常認同精益理念了，也知道精益生產(chǎn)對企業(yè)非常適用。但并不是所有的基層員工也都有這么高的認識，這時怎么辦？我們就采取運動的方式。但不是（孤立的）一場運動，而是每一階段都有不同的運動，就是在大家思想上不統(tǒng)一和認識不透徹的情

4、況下，也需要強制推行精益生產(chǎn)方式，通過運動的沖擊力來改變?nèi)藗兊乃季S?！痹陂L城廠區(qū)，到處可以看到“307狼兔行動”的標語。307是一個時間代號，是3年零7個月，更是一個目標到2010年，長城汽車的產(chǎn)品質(zhì)量、零部件質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量達到日本汽車2006年水平。狼兔是一個活動代號，是階段性的企業(yè)的沖刺計劃，以每100天為一期，目標是在一個非常的市場時期，采用非常手段，既要追求產(chǎn)量與質(zhì)量的雙重目標。用狼兔代號的原因，是要求企業(yè)像狼一樣有團隊精神、百折不撓的意志，要有兔子一樣拼命往前跑的精神。根據(jù)一個階段的工作需要，長城還會把貫穿的理念用口號的形式喊出來。比如：“瘋狂抓執(zhí)行，玩命提品質(zhì)”等。中國式精益？前不

5、久，有日本專家對中國汽車企業(yè)進行實地調(diào)研后發(fā)表評價說：中國汽車企業(yè)在推進豐田TPS(精益生產(chǎn)方式)過程中，存在的問題很多，還沒有一家企業(yè)做得到位。聽到上述評論，魏建軍：雖然長城的精益已經(jīng)取得了一些成果，但請來的日本專家對長城的評價依然是不“像”TPS。而成果顯著也并不證明長城做得有多好，而是因為原來太不精益了。就好比考試，一努力就提高到60分，但想拿到80分以上并不容易。在豐田工廠中，每一項作業(yè)活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是有硬性規(guī)定的，不容許出現(xiàn)任何偏差；另一方面，豐田的生產(chǎn)運作又具有極強的柔性和靈活性，能夠根據(jù)客戶需求和環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整。這是因為豐田已經(jīng)解決了生產(chǎn)和銷售的銜

6、接問題。也就是說，TPS的前提是訂單式銷售。所謂訂單式銷售，即根據(jù)顧客的訂單進行生產(chǎn)，最大程度上縮小庫存，減少物流成本和庫存成本。但訂單式銷售，在現(xiàn)階段的長城汽車，乃至在整個中國汽車業(yè)，要完全貫徹執(zhí)行都還不切實際?！八?，學(xué)豐田重要的是找到適合自己的方法。豐田不需要績效考核，但考核卻更適合我們?！蔽航ㄜ婎H有心得地說。在長城，員工每月必須提合理化建議，這是被納入考核的，建議可以涉及任何方面，但必須可以目視化，然后由評審小組進行評審。隨后，相關(guān)人員必須給予答復(fù)，意見如果不被采納就必須要有理由說服建議者。如果建議被采納，則記錄入檔并與績效掛鉤，或者馬上兌現(xiàn)獎勵。如果不與績效掛鉤的話，就很難解決動力問

7、題?！懊鎸Φ那闆r不同，做法也應(yīng)該不同。要把豐田模式放在歷史背景之下去考察，現(xiàn)在的豐田和現(xiàn)在的日系企業(yè)，他們的TPS已經(jīng)運作了很多年，而我們的基礎(chǔ)管理還有差距，我們學(xué)不像現(xiàn)在的豐田。但我們可以學(xué)過去的豐田，豐田剛開始推精益生產(chǎn)時，也面臨員工積極性差等問題，但現(xiàn)在體系已經(jīng)完善了。所以我們沒必要因為暫時的挫折就悲觀失望?！蔽航ㄜ娬f。魏建軍對TPS的精髓和它背后的原因都很了解：TPS的很多東西，長城還做不到，比如：日本TPS專家所講的必須把精益與公司現(xiàn)金流結(jié)合，才算真正讀懂了TPS。再比如：豐田生產(chǎn)方式追求的是整體最優(yōu)而不是局部最佳，但整體最優(yōu)是長城的理想，現(xiàn)在還達不到?！暗怯惺裁搓P(guān)系呢？正如豐田所

8、強調(diào)的，只要能堅持下去、持續(xù)改善，只要重視人、發(fā)揮人的能動性，即使現(xiàn)階段的情況還不夠理想，總會有撥云見日的那一天”?？蛻魸M意，還是員工滿意？長城在TPS的路上已經(jīng)執(zhí)著走了三年，魏建軍對后來者：“我最想說的是，一定要注意培養(yǎng)和尊重員工。正如日本專家那樣：制造業(yè)不能是美國式的金錢中心主義，而應(yīng)該把著力點放在人性尊重或以人為中心主義上?！薄熬嫔a(chǎn)中的準時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費為核心的合理化運動等，所有這一切都取決于具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。追求客戶滿意度固然重要，對員工滿意度也要投入更大的力量。在日本，員工可以將企業(yè)作為自己終身的選擇，但中國員工沒有這種理念。打工這個詞本身所蘊涵的意思就是不長久的。但企業(yè)的問題是沒有尊重員工，沒有能夠給他很好的待遇，也沒有用心去培育他，員工看不清自己在企業(yè)的未來。在這種情況下，就很難培養(yǎng)技能很高的團隊，很難留住人。因為企業(yè)和員工都沒有長期思想，持續(xù)改善就是難上加難?！蔽航ㄜ娝f的正是被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助所倡導(dǎo)的“造物先于造人”的理念。松下公司善