長(zhǎng)城汽車的TPS精益生產(chǎn)的中國(guó)實(shí)踐

1、 長(zhǎng)城汽車的TPS：精益生產(chǎn)的中國(guó)實(shí)踐2004年起，董事長(zhǎng)魏建軍帶領(lǐng)長(zhǎng)城汽車上下開(kāi)始學(xué)習(xí)TPS。三年多來(lái)，長(zhǎng)城越學(xué)越發(fā)現(xiàn)自己的差距但長(zhǎng)城堅(jiān)信自己走上了正確的道路。長(zhǎng)城汽車已經(jīng)在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式這條道路上走了三年之久?！半m然越學(xué)越發(fā)現(xiàn)自己的差距，但我們堅(jiān)信已經(jīng)走上了正確的道路，就一定會(huì)走到底！”長(zhǎng)城汽車董事長(zhǎng)魏建軍。如何轉(zhuǎn)變觀念？三年來(lái)，精益生產(chǎn)的觀念已經(jīng)深入長(zhǎng)城人內(nèi)心，員工的執(zhí)行力越來(lái)越強(qiáng)，長(zhǎng)城汽車的效率越來(lái)越高。在長(zhǎng)城最老的工廠，當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)能力為每年1萬(wàn)臺(tái)，推行精益生產(chǎn)方式以來(lái)，現(xiàn)在每月的生產(chǎn)能力提高到3500臺(tái)，一年就是4.2萬(wàn)臺(tái)，達(dá)到了設(shè)計(jì)能力的4倍！這在中國(guó)的汽車廠商中絕無(wú)僅有。當(dāng)然，

2、在這一過(guò)程中也遇到太多的障礙，而最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于改變?nèi)藗児逃械挠^念。“我們所面臨的社會(huì)環(huán)境中，人們就沒(méi)有精益和節(jié)約的思想意識(shí)！大家從小所受的教育就是中國(guó)地大物博、物產(chǎn)豐富，沒(méi)有一點(diǎn)危機(jī)感。而企業(yè)人是來(lái)自社會(huì)的，免不了受這些觀念的影響。所以，在推進(jìn)精益生產(chǎn)方式的過(guò)程中，我們遇到的障礙就非常之大。要讓所有人改變觀念很難，又要養(yǎng)成習(xí)慣就更難了”魏建軍說(shuō)。為了轉(zhuǎn)變觀念，長(zhǎng)城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生產(chǎn)促進(jìn)部。精益管理部的主要任務(wù)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，然后制定下一步的推廣方案，再負(fù)責(zé)進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和觀念導(dǎo)入。精益促進(jìn)部的任務(wù)，是進(jìn)行指導(dǎo)和全面監(jiān)督。促進(jìn)部還制定全面的獎(jiǎng)懲制度，用比較

3、硬性的指標(biāo)，注重全員的參與，注重全員思想上的認(rèn)同。如何持續(xù)改善？持續(xù)改善是TPS的核心內(nèi)容，但如何才能讓員工有持續(xù)改善的動(dòng)機(jī)，而不是把精益生產(chǎn)看成是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)？因?yàn)橹袊?guó)最習(xí)慣、最擅長(zhǎng)的是搞運(yùn)動(dòng)，而運(yùn)動(dòng)往往來(lái)得快去得也快，留下的卻很少?！斑@里咱們的看法可能有些不同。長(zhǎng)城正是通過(guò)一場(chǎng)接一場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)來(lái)推動(dòng)大家養(yǎng)成精益習(xí)慣，并打造每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的企業(yè)文化的。”魏建軍說(shuō)。“現(xiàn)在，長(zhǎng)城的管理者都非常認(rèn)同精益理念了，也知道精益生產(chǎn)對(duì)企業(yè)非常適用。但并不是所有的基層員工也都有這么高的認(rèn)識(shí)，這時(shí)怎么辦？我們就采取運(yùn)動(dòng)的方式。但不是（孤立的）一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是每一階段都有不同的運(yùn)動(dòng)，就是在大家思想上不統(tǒng)一和認(rèn)識(shí)不透徹的情

4、況下，也需要強(qiáng)制推行精益生產(chǎn)方式，通過(guò)運(yùn)動(dòng)的沖擊力來(lái)改變?nèi)藗兊乃季S?！痹陂L(zhǎng)城廠區(qū)，到處可以看到“307狼兔行動(dòng)”的標(biāo)語(yǔ)。307是一個(gè)時(shí)間代號(hào)，是3年零7個(gè)月，更是一個(gè)目標(biāo)到2010年，長(zhǎng)城汽車的產(chǎn)品質(zhì)量、零部件質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量達(dá)到日本汽車2006年水平。狼兔是一個(gè)活動(dòng)代號(hào)，是階段性的企業(yè)的沖刺計(jì)劃，以每100天為一期，目標(biāo)是在一個(gè)非常的市場(chǎng)時(shí)期，采用非常手段，既要追求產(chǎn)量與質(zhì)量的雙重目標(biāo)。用狼兔代號(hào)的原因，是要求企業(yè)像狼一樣有團(tuán)隊(duì)精神、百折不撓的意志，要有兔子一樣拼命往前跑的精神。根據(jù)一個(gè)階段的工作需要，長(zhǎng)城還會(huì)把貫穿的理念用口號(hào)的形式喊出來(lái)。比如：“瘋狂抓執(zhí)行，玩命提品質(zhì)”等。中國(guó)式精益？前不

5、久，有日本專家對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研后發(fā)表評(píng)價(jià)說(shuō)：中國(guó)汽車企業(yè)在推進(jìn)豐田TPS(精益生產(chǎn)方式)過(guò)程中，存在的問(wèn)題很多，還沒(méi)有一家企業(yè)做得到位。聽(tīng)到上述評(píng)論，魏建軍：雖然長(zhǎng)城的精益已經(jīng)取得了一些成果，但請(qǐng)來(lái)的日本專家對(duì)長(zhǎng)城的評(píng)價(jià)依然是不“像”TPS。而成果顯著也并不證明長(zhǎng)城做得有多好，而是因?yàn)樵瓉?lái)太不精益了。就好比考試，一努力就提高到60分，但想拿到80分以上并不容易。在豐田工廠中，每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)、每一處工作銜接和每一條流程路線都是有硬性規(guī)定的，不容許出現(xiàn)任何偏差；另一方面，豐田的生產(chǎn)運(yùn)作又具有極強(qiáng)的柔性和靈活性，能夠根據(jù)客戶需求和環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整。這是因?yàn)樨S田已經(jīng)解決了生產(chǎn)和銷售的銜

6、接問(wèn)題。也就是說(shuō)，TPS的前提是訂單式銷售。所謂訂單式銷售，即根據(jù)顧客的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，最大程度上縮小庫(kù)存，減少物流成本和庫(kù)存成本。但訂單式銷售，在現(xiàn)階段的長(zhǎng)城汽車，乃至在整個(gè)中國(guó)汽車業(yè)，要完全貫徹執(zhí)行都還不切實(shí)際?！八?，學(xué)豐田重要的是找到適合自己的方法。豐田不需要績(jī)效考核，但考核卻更適合我們?！蔽航ㄜ婎H有心得地說(shuō)。在長(zhǎng)城，員工每月必須提合理化建議，這是被納入考核的，建議可以涉及任何方面，但必須可以目視化，然后由評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審。隨后，相關(guān)人員必須給予答復(fù)，意見(jiàn)如果不被采納就必須要有理由說(shuō)服建議者。如果建議被采納，則記錄入檔并與績(jī)效掛鉤，或者馬上兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。如果不與績(jī)效掛鉤的話，就很難解決動(dòng)力問(wèn)

7、題?！懊鎸?duì)的情況不同，做法也應(yīng)該不同。要把豐田模式放在歷史背景之下去考察，現(xiàn)在的豐田和現(xiàn)在的日系企業(yè)，他們的TPS已經(jīng)運(yùn)作了很多年，而我們的基礎(chǔ)管理還有差距，我們學(xué)不像現(xiàn)在的豐田。但我們可以學(xué)過(guò)去的豐田，豐田剛開(kāi)始推精益生產(chǎn)時(shí)，也面臨員工積極性差等問(wèn)題，但現(xiàn)在體系已經(jīng)完善了。所以我們沒(méi)必要因?yàn)闀簳r(shí)的挫折就悲觀失望?！蔽航ㄜ娬f(shuō)。魏建軍對(duì)TPS的精髓和它背后的原因都很了解：TPS的很多東西，長(zhǎng)城還做不到，比如：日本TPS專家所講的必須把精益與公司現(xiàn)金流結(jié)合，才算真正讀懂了TPS。再比如：豐田生產(chǎn)方式追求的是整體最優(yōu)而不是局部最佳，但整體最優(yōu)是長(zhǎng)城的理想，現(xiàn)在還達(dá)不到?！暗怯惺裁搓P(guān)系呢？正如豐田所

8、強(qiáng)調(diào)的，只要能堅(jiān)持下去、持續(xù)改善，只要重視人、發(fā)揮人的能動(dòng)性，即使現(xiàn)階段的情況還不夠理想，總會(huì)有撥云見(jiàn)日的那一天”?？蛻魸M意，還是員工滿意？長(zhǎng)城在TPS的路上已經(jīng)執(zhí)著走了三年，魏建軍對(duì)后來(lái)者：“我最想說(shuō)的是，一定要注意培養(yǎng)和尊重員工。正如日本專家那樣：制造業(yè)不能是美國(guó)式的金錢中心主義，而應(yīng)該把著力點(diǎn)放在人性尊重或以人為中心主義上?！薄熬嫔a(chǎn)中的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)等，所有這一切都取決于具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。追求客戶滿意度固然重要，對(duì)員工滿意度也要投入更大的力量。在日本，員工可以將企業(yè)作為自己終身的選擇，但中國(guó)員工沒(méi)有這種理念。打工這個(gè)詞本身所蘊(yùn)涵的意思就是不長(zhǎng)久的。但企業(yè)的問(wèn)題是沒(méi)有尊重員工，沒(méi)有能夠給他很好的待遇，也沒(méi)有用心去培育他，員工看不清自己在企業(yè)的未來(lái)。在這種情況下，就很難培養(yǎng)技能很高的團(tuán)隊(duì)，很難留住人。因?yàn)槠髽I(yè)和員工都沒(méi)有長(zhǎng)期思想，持續(xù)改善就是難上加難?！蔽航ㄜ娝f(shuō)的正是被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助所倡導(dǎo)的“造物先于造人”的理念。松下公司善