采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能

1、  采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之二：集中采購(gòu)集中采購(gòu)的特點(diǎn)及其作業(yè)流程 1.集中采購(gòu)   2.集中采購(gòu)作業(yè)流程中小企業(yè)實(shí)施比較難。采購(gòu)量站供應(yīng)商銷(xiāo)售量的比例很重要！ 可以降低雙方的成本，雙贏(yíng)。任何一項(xiàng)作業(yè)都要實(shí)現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)提出的一個(gè)比較高的要求。集中采購(gòu)的流程化包括以下3個(gè)步驟：要分析國(guó)內(nèi)外的形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，在這兩組分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制訂集中采購(gòu)的策略；再制訂采購(gòu)計(jì)劃，制訂采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，要考慮到銷(xiāo)售和生產(chǎn)的現(xiàn)狀；根據(jù)現(xiàn)有的庫(kù)存、市場(chǎng)供應(yīng)的信息來(lái)相應(yīng)地做具體的采購(gòu)管理工作；最后，執(zhí)行計(jì)劃，進(jìn)行結(jié)算。整個(gè)作業(yè)是一個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、都

2、有不可替代的作用，一定要步步認(rèn)真，環(huán)環(huán)在意。分散采購(gòu)的特點(diǎn)及其作業(yè)流程1分散采購(gòu) 2.分散采購(gòu)作業(yè)流程北京某企業(yè)集中采購(gòu)的實(shí)際困難與解決辦法 1.企業(yè)概況北京東方俱樂(lè)部是一家健身俱樂(lè)部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂(lè)部為私人所有，已有15年歷史。公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)部，只有一位專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購(gòu)計(jì)劃。 2.原來(lái)的分散采購(gòu)模式為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需要許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車(chē)配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。每一家俱樂(lè)部各自負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫(kù)存而

3、是隨需隨買(mǎi)，例如需要辦公用品時(shí)就隨時(shí)到附近的商店購(gòu)買(mǎi)。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過(guò)他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購(gòu)，對(duì)其它健身中心的物品采購(gòu)僅僅只是做些采購(gòu)記錄而已。 3.現(xiàn)在的集中采購(gòu)模式經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買(mǎi)的采購(gòu)體系問(wèn)題很大，應(yīng)該采用效果最佳的集中采購(gòu)體系。集中采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開(kāi)支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買(mǎi)衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以?xún)?yōu)惠地把價(jià)格降低一半。于是，采購(gòu)人員開(kāi)始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購(gòu)體系的一系列細(xì)則。這套集中采購(gòu)體系基本上把

4、所有的采購(gòu)都集中到公司總部，各連鎖俱樂(lè)部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購(gòu)買(mǎi)所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單，然后傳真到總部。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點(diǎn)。在下周一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將由總部的相關(guān)部門(mén)及時(shí)派人送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購(gòu)量。但是每一個(gè)健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時(shí)發(fā)生的緊急采購(gòu)需求。 4.集中采購(gòu)遇到的困難在集中采購(gòu)體系實(shí)施一個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)集中采購(gòu)有些抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來(lái)拒絕接受集中采購(gòu)，他們的理由是手

5、續(xù)太繁瑣。 5.解決方案采購(gòu)管理人員要想取得采購(gòu)管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證；建立一支有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，這是實(shí)施采購(gòu)方式變革的關(guān)鍵；對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購(gòu)管理方式。（貫徹政策的實(shí)施）惠普公司的集中采購(gòu)策略【本講小結(jié)】集中采購(gòu)較分散采購(gòu)，有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時(shí)也相應(yīng)的缺乏分散采購(gòu)的靈活、快速和簡(jiǎn)便。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實(shí)際需要的集中或分散的采購(gòu)，不宜一概而論，重此輕彼。解決集中采購(gòu)困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支

6、持、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與采購(gòu)人員的培訓(xùn)。分散和集中的度如何把握？幾個(gè)采購(gòu)點(diǎn)去年采購(gòu)量，價(jià)格，加權(quán)移動(dòng)平均，再看市場(chǎng)的均價(jià)（加權(quán)移動(dòng)平均），看我們是高是低，集中后用標(biāo)桿的方法加以總結(jié)。采購(gòu)體系是不停在變動(dòng)的，動(dòng)態(tài)的采購(gòu)策略。因果圖分析，SWOT分析（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，市場(chǎng)的得出機(jī)會(huì)）   采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購(gòu) 【本講重點(diǎn)】即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟施樂(lè)等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)（JIT采購(gòu)）是指零部件、原材料恰好在所需要時(shí)到達(dá)需要這些零部件和原材料的加工車(chē)間。即時(shí)制采購(gòu)可以大大減少在制品的庫(kù)

7、存，減少零部件、原材料的庫(kù)存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過(guò)程中實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)，能有效地推動(dòng)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時(shí)制采購(gòu)的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí)，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時(shí)好幾次地供貨。JIT采購(gòu)最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。 1.即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，隨著市場(chǎng)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個(gè)因素的不斷變化，采購(gòu)戰(zhàn)略也必須要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 表31  采購(gòu)因素發(fā)展比較表項(xiàng)目過(guò)去現(xiàn)在和將來(lái)市場(chǎng)買(mǎi)方市場(chǎng)、地競(jìng)爭(zhēng)、限制出口買(mǎi)方市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)激烈、全球?qū)虍a(chǎn)品

8、種類(lèi)少、生命周期長(zhǎng)、科技含量低種類(lèi)齊全、生命周期短、科技含量高生產(chǎn)柔性低、批量大、提前期長(zhǎng)、重制造、輕購(gòu)買(mǎi)柔性高、批量少、提前期短、重購(gòu)買(mǎi)、輕制造服務(wù)高庫(kù)存、物流慢低庫(kù)存、物流塊信息手工、文書(shū)管理電子數(shù)據(jù)處理、物質(zhì)化辦公戰(zhàn)略生產(chǎn)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購(gòu)渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購(gòu)部門(mén)的手工活動(dòng)，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時(shí)制采購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)榧磿r(shí)制采購(gòu)可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶(hù)，使得采購(gòu)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中的柔性和敏捷性變得更高。 

9、l 即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)：l 能保證頻繁而可靠的交貨（即多批次采購(gòu)）l 能有效地減少每次采購(gòu)的批量（即小批量采購(gòu)）l 能有效地壓縮采購(gòu)提前，以保證供應(yīng)商快速可靠地交貨l 能有助于保證一貫的采購(gòu)物資的質(zhì)量（即穩(wěn)定的供應(yīng)質(zhì)量）2.即時(shí)制采購(gòu)的前提條件3.即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別 表32  即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的比較表即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟 即時(shí)制采購(gòu)流程圖31  即時(shí)制采購(gòu)的流程圖 即時(shí)制采購(gòu)步驟1.創(chuàng)建即時(shí)制采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)世界一流企業(yè)的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人員主要有以下3大職責(zé)尋找貨源；商定價(jià)格；發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)。常見(jiàn)的兩

10、個(gè)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時(shí)制采購(gòu)合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；專(zhuān)門(mén)從事消除采購(gòu)過(guò)程中的各種浪費(fèi)。 2.分析即時(shí)制采購(gòu)物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購(gòu)物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購(gòu)物品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮如下因素：原料及零部件采購(gòu)周期、年采購(gòu)量（額）、物品的重要性；供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫(kù)存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。 3.提出改進(jìn)即時(shí)制采購(gòu)模式的

11、具體目標(biāo)針對(duì)供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：庫(kù)存控制水平；供貨周期、批次；改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求?？傊褪且谛枰臅r(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購(gòu)到所需要的物品。 4.制訂具體的即時(shí)制采購(gòu)實(shí)施方案明確主要行動(dòng)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場(chǎng)變化而隨時(shí)增減的；調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)方的生產(chǎn)計(jì)劃能卓有成效地聯(lián)動(dòng)；在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)行動(dòng)；培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫(kù)存水平。 

12、;5.不斷改進(jìn)即時(shí)制采購(gòu)的具體措施不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫(kù)時(shí)間在不斷地縮短；將原來(lái)的獨(dú)立訂單改為滾動(dòng)訂單，將訂單與預(yù)測(cè)結(jié)合起來(lái)，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購(gòu)預(yù)測(cè)，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動(dòng)訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動(dòng)訂單的要求定期定量地及時(shí)送貨。 6.即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的評(píng)估指的是：（）計(jì)劃，（）實(shí)施，（）檢查，（）采取行動(dòng)。圖32   即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的評(píng)估發(fā)展圖施樂(lè)等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效【案例】施樂(lè)公司公司背景：

13、施樂(lè)歐洲公司（前身為 ）有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購(gòu)系統(tǒng)的案例。作為施樂(lè)公司在美國(guó)之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂(lè)歐洲與英國(guó)蘭克這兩家公司（）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷(xiāo)售。20世紀(jì)80年代，施樂(lè)歐洲公司開(kāi)始實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)。作為即時(shí)制采購(gòu)計(jì)劃的一部分，公司還安裝了自動(dòng)化物料和采購(gòu)信息的處理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)流程。作為即時(shí)制采購(gòu)和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂(lè)歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂(lè)歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個(gè)減少到了300個(gè)；（2）入庫(kù)交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；（3）倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存從3個(gè)月的供給下降

14、到半個(gè)月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫(kù)產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷(xiāo)了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了08%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫(kù)運(yùn)輸配送總成本減少了40%；（9）倉(cāng)庫(kù)給生產(chǎn)線(xiàn)的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了28%。在采購(gòu)物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購(gòu)的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；（3）來(lái)自不同部門(mén)的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購(gòu)策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級(jí)物流采購(gòu)經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大

15、；（5）同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其它部門(mén)的績(jī)效。 【案例】通用公司如何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)上海通用汽車(chē)有限公司是美國(guó)通用汽車(chē)公司和上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)共同投資152億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車(chē)。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車(chē)零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車(chē)供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門(mén)到門(mén)”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車(chē)有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的庫(kù)存控制模式，由國(guó)際知名的物流咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車(chē)零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉(cāng)庫(kù)，而是在生產(chǎn)線(xiàn)旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫(kù)存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，

16、對(duì)于上海通用汽車(chē)有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車(chē)零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下來(lái)安全運(yùn)行。 【案例】一汽如何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)中國(guó)第一汽車(chē)制造廠(chǎng)利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠(chǎng)，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠(chǎng)內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如剎車(chē)碲片，過(guò)去由石棉廠(chǎng)，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù)，再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬(wàn)元。橡膠廠(chǎng)供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車(chē)皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬(wàn)套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬(wàn)元。軸承座生產(chǎn)線(xiàn)的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線(xiàn)