員工激勵(lì)存在的問題

1、在介紹激勵(lì)理論之前，首先要先引進(jìn)與激勵(lì)概念關(guān)系緊密的另一個(gè)概念一一動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是任何行為發(fā)生的動(dòng)力，動(dòng)機(jī)對(duì)行為有激發(fā)，引導(dǎo)和維持的作用，沒有動(dòng)機(jī)就沒有行為。而激勵(lì)正是幫助和促使人們產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的過程。人力資源管理中的激勵(lì)是指通過采取一定的政策和措施，調(diào)動(dòng)員工努力工作，愛崗敬業(yè)，提升個(gè)人績(jī)效，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的潛能，并最終促使組織發(fā)展和績(jī)效提升的過程。從心理學(xué)的觀點(diǎn)來看，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的行為積極性，是個(gè)體在工作中的動(dòng)機(jī)。美國行為科學(xué)家馬斯洛1943年在人類動(dòng)機(jī)理論一書中提出了“需要層次理論”。他把人的需要按重要性和產(chǎn)生次序分為五個(gè)層次，從低到高依次是生存需要、安全需要、愛和歸屬需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的

2、需要。他指出低級(jí)需要如生存需要和安全需要，一旦得到滿足就不再成為激發(fā)人們行為的動(dòng)力；而高級(jí)需要往往不易滿足，但它對(duì)激發(fā)人的行為具有持久的作用。馬斯洛強(qiáng)調(diào)人的不同層次的需要都是激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素。如果要激發(fā)某個(gè)人，就需要知道他現(xiàn)在所處的需要層次，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出“公平理論”。他認(rèn)為個(gè)人不僅關(guān)心自己工作得到的實(shí)際收入，還會(huì)將自己收入與他人收入進(jìn)行比較。如果他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等，他感覺正常，因而心情舒暢，努力工作；反之則產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致緊張、不安和對(duì)工作不滿。公平理論強(qiáng)調(diào)公平對(duì)激勵(lì)效果及人們行為的

3、重大影響，要求組織對(duì)所有員工一視同仁，給與他們公正的報(bào)酬和待遇。怎樣引導(dǎo)人們改變錯(cuò)誤的行為？這是改造型激勵(lì)理論研究的問題。其主要代表人物是心理學(xué)家斯金納，他提出當(dāng)個(gè)體的某種行為受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他很可能重復(fù)這一行為；反之，當(dāng)某種行為招致負(fù)面后果時(shí)，他很可能會(huì)終止這一行為。正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更起激勵(lì)作用。因此，管理人員在運(yùn)用強(qiáng)化理論實(shí)施激勵(lì)時(shí)要注意以正強(qiáng)化為主，在選擇激勵(lì)的時(shí)間與頻率上要精心設(shè)計(jì)，要因人而異，形式多樣，實(shí)事求是，及時(shí)反饋等等。哈佛大學(xué)的教授威廉詹姆士調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：一般員工在平時(shí)工作中僅發(fā)揮20%30%的能力;如果收到充分的激勵(lì)，則員工的能力可以發(fā)揮80%90%,其中50%60%的差距是激勵(lì)的

4、作用所致?？梢娙绻覀兛茖W(xué)，合理的運(yùn)用激勵(lì)手段開發(fā)人力資源，必將取得巨大的效果。因此，有人說：“激勵(lì)“是管理的核心是很恰當(dāng)?shù)?。世界著名的希爾頓飯店公司成功的經(jīng)驗(yàn)之一就是他們特別重視從各方面去激勵(lì)員工，他們認(rèn)為富有積極性和創(chuàng)造性的員工能為酒店帶來滾滾客源。金港大酒店經(jīng)營管理現(xiàn)狀金港大酒店地處瀑河高新技術(shù)開發(fā)區(qū)腹地，東鄰京珠高速公路瀑河南口，西臨京廣鐵路瀑河站。酒店于1993年建成并試營業(yè)，2004年轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。整個(gè)酒店成裙樓式建筑結(jié)構(gòu)，氣勢(shì)恢宏，造型流暢。內(nèi)部裝修均按國際三星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，格調(diào)高雅，獨(dú)具特色。金港大酒店2000年被省旅游局授予十佳賓館；2001年7月正式批準(zhǔn)為國家三星級(jí)旅游酒店；2

5、002年12月通過國際ISO質(zhì)量和環(huán)境雙認(rèn)證；2003年1月，被評(píng)為河南省最佳星級(jí)飯店。金港大酒店現(xiàn)擁有高級(jí)客房100間，200多個(gè)床位，擁有能接納400人的宴會(huì)大廳，容納200人的宴席廳房和會(huì)議大廳，其它高中檔會(huì)議室3個(gè)，并安裝了網(wǎng)絡(luò)會(huì)議系統(tǒng)。金港大酒店設(shè)有中餐廳、宴會(huì)廳、咖啡廳、卡拉0K歌舞廳、商務(wù)中心等各服務(wù)項(xiàng)目?，F(xiàn)可接納貿(mào)易洽談、展銷、表演和各種會(huì)議的食宿、娛樂。金港大酒店扎根瀑河十六個(gè)春秋，經(jīng)歷了五任總經(jīng)理的辛勤耕耘，現(xiàn)已成為瀑河服務(wù)行業(yè)的窗口。2004年轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)后，在酒店總經(jīng)理的英明的領(lǐng)導(dǎo)下，酒店的客房出租率不斷提高，2006年，其平均每月客房出租率達(dá)到了82.5%,餐飲收入

6、的業(yè)績(jī)也有不俗表現(xiàn)，占到當(dāng)年總收入的60%左右，當(dāng)年酒店的營業(yè)收入已達(dá)到3000萬元左右，這在以前是不敢想象的。這也許跟酒店的公有背景有關(guān)，在轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)前，酒店與當(dāng)?shù)氐恼块T和大小企業(yè)都有不錯(cuò)的合作關(guān)系。知名的企業(yè)有瀑河雙匯集團(tuán)，瀑河華強(qiáng)塑料有限公司，瀑河雙龍紡織有限公司等。但這也與酒店在轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)后的一系列有效改革是分不開的。在制度上，酒店完善了一系列管理制度，如員工手冊(cè)，前廳管理制度和客房管理制度等一系列制度來約束和規(guī)范員工言行；在管理理念上，管理者轉(zhuǎn)變了對(duì)員工即是雇員的看法，并隨著“以人為本”思想內(nèi)涵以及外延的不斷深入和擴(kuò)展而不斷提高。但酒店的人力資源現(xiàn)狀并不容樂觀，還存在諸多

7、漏洞。例如：薪酬機(jī)制不夠合理，酒店內(nèi)部信息溝通不暢，對(duì)員工的職業(yè)前途發(fā)展重視不夠，酒店的用人機(jī)制不完善等一系列問題。從總體來看，這些問題都與員工激勵(lì)有或多或少的聯(lián)系，因此能否有效地激勵(lì)員工成為影響金港大酒店進(jìn)一步提升經(jīng)營業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，更是當(dāng)前酒店管理者最迫切解決的問題之一。三、員工激勵(lì)存在問題分析（一）薪酬機(jī)制不科學(xué)，員工認(rèn)可度低首先由于金港大酒店的薪酬制度不健全，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不公平，致使薪酬設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性，從而造成員工的對(duì)酒店薪酬機(jī)制的認(rèn)可度低。從前任大堂副理的憤然辭職，可看出這一問題的存在。事情的經(jīng)歷是這樣：大堂副理已經(jīng)有三年了，月固定工資2400元，他業(yè)務(wù)能力高，工作努力，深得領(lǐng)導(dǎo)

8、重用，考慮到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，幾次3000元的跳槽機(jī)會(huì)都放棄了，可在去年3月，他得知另外一位新來的部門經(jīng)理工資竟然有3600元，楊軍待不下去了，馬上找酒店的領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職報(bào)告書，并很快跳槽到市內(nèi)另一家酒店工作。楊軍走后，酒店又有一批員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍所在的酒店，由于其對(duì)金港大酒店的顧客情況很清楚，拉走了酒店的一大批顧客，給酒店造成了很大的損失。再者，金港大酒店制定的“一刀切”的福利項(xiàng)目，對(duì)員工的激勵(lì)效果不大，有的員工對(duì)其并不領(lǐng)情，甚至還有的員工還頗有微詞。這主要?dú)w咎于酒店的管理人員沒能認(rèn)識(shí)到酒店里員工的職位不同，文化程度不同，性別不同，年齡不同等等都會(huì)導(dǎo)致所需采用的激勵(lì)手段各不相同。例

9、如，女性員工比男性員工，中老年員工比青年員工對(duì)福利更為重視一點(diǎn)。這點(diǎn)非常符合人們的心理和生理特征。一般而言，女性和中老年員工更希望工作和生活比較穩(wěn)定，因而他們重視福利因素。青年人有沖勁，更看重發(fā)展前途。最后，由于受公有背景的影響，金港大酒店的管理者“官本位”思想太濃，造成在酒店中,誰的“官”大，誰的薪酬就高。而普通員工工作再努力，優(yōu)秀，卻由于缺乏一套科學(xué)，合理的績(jī)效評(píng)估體系及職位評(píng)估體系，也只能拿到帶有較大主觀隨意性的工資。這都是造成酒店員工對(duì)其薪酬機(jī)制認(rèn)可度低、致使員工頻繁跳槽的原因。（二）員工積極性低在激勵(lì)機(jī)制中金錢等物質(zhì)激勵(lì)手段占有非常重要的地位，尤其在酒店業(yè)，物質(zhì)激勵(lì)所起的作用不可替代

10、。也正因如此，金港大酒店的管理者也只看到了這一激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)：1.簡(jiǎn)便易操彳2.感受直觀，可量化比較3.起效迅速。忽視了金錢作為唯一激勵(lì)模式所存在的缺陷：1.激勵(lì)效果泛化，引導(dǎo)性不明確2.激勵(lì)效果短暫3.短期功力行為導(dǎo)向。因此，金港大酒店的激勵(lì)體系主要以金錢物質(zhì)激勵(lì)為主，長(zhǎng)期忽視了精神激勵(lì)的作用，酒店的管理者在對(duì)員工進(jìn)行管理時(shí)缺乏人情味兒，造成酒店員工的滿意度和工作積極性低。（三）酒店內(nèi)部信息溝通不暢，員工滿意度低從楊軍對(duì)此事的反應(yīng)，以及金港大酒店提供的福利項(xiàng)目不能滿足員工需要，在顧客就餐時(shí)存在的點(diǎn)錯(cuò)菜，走錯(cuò)單和餐廳、廚房環(huán)境與設(shè)備、溫度、噪聲、空氣、照明、電氣系統(tǒng)、供暖通風(fēng)和制冷設(shè)備影響營業(yè)

11、等問題的存在，我們可以看出金港大酒店的溝通渠道也存在問題，而溝通是一個(gè)企業(yè)能健康，持續(xù)發(fā)展的前提，在酒店業(yè)更是這樣，因?yàn)樾畔⑶赖牟粫硶?huì)導(dǎo)致員工的工作效率降低和業(yè)績(jī)的下滑，上下級(jí)之間，員工之間的沖突增加，從而導(dǎo)致員工不滿情緒的產(chǎn)生，員工的滿意度低，金港大酒店在這一方面的問題尤為突出。（四）員工忠誠度低，危機(jī)感高酒店員工的忠誠度低，危機(jī)感高，這首先是由于金港大酒店缺乏針對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)，酒店的經(jīng)營管理者把培訓(xùn)看做有無均可的形式主義，對(duì)員工的培訓(xùn)的投入看作是酒店的“費(fèi)用”，而不是一種投資。認(rèn)為人才多的是，走了再招就是，沒必要浪費(fèi)酒店的資源搞什么沒意義的培訓(xùn)。而通過對(duì)影響金港大酒店員工激勵(lì)因素的簡(jiǎn)單

12、調(diào)查以及其他相關(guān)調(diào)查的結(jié)論，可以看出酒店員工最看重的激勵(lì)影星因素依次是：薪酬與福利，包括工資，獎(jiǎng)金，基本保險(xiǎn)等；管理制度，包括公平、清晰、完善的規(guī)章制度，獎(jiǎng)罰合理、及時(shí)等；職業(yè)發(fā)展。酒店良好的發(fā)展前景，較多的晉升機(jī)會(huì)，培訓(xùn)；同事關(guān)系，指同事之間關(guān)系融洽，團(tuán)隊(duì)精神；領(lǐng)導(dǎo)水平；信息，酒店內(nèi)部信息公開，溝通順暢員工之間經(jīng)常交流工作心得和專業(yè)技術(shù)信息等；工作環(huán)境和工作本身等等?？梢娊鸶鄞缶频甑膯T工在關(guān)注薪資福利和科學(xué)、完善的規(guī)章制度的同時(shí)，也非常關(guān)注酒店的發(fā)展前景和自己個(gè)人的職業(yè)前途發(fā)展，也即較多的晉升、培訓(xùn)與進(jìn)修機(jī)會(huì)。因此，金港大酒店的管理人員應(yīng)轉(zhuǎn)變對(duì)培訓(xùn)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)酒店員工的培訓(xùn)。再則，金港

13、大酒店經(jīng)營者認(rèn)為員工工作的動(dòng)機(jī)不過是為錢而已，只要付給他們較高工資并按時(shí)發(fā)放工資，他們就會(huì)滿足，努力工作，沒有必要為員工規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展前途。殊不知，這樣會(huì)使員工感到自己不過是打工仔，打工妹，而不是酒店的一員，在酒店中沒有“奔頭”導(dǎo)致員工消極工作，積極尋找跳槽機(jī)會(huì)。（五）主管與顧客對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大金港大酒店雖然制定了一套完善的人力資源績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，卻由于管理者忽視了績(jī)效管理的全過程，孤立地看待績(jī)效評(píng)估，沒有使企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，而且對(duì)評(píng)估前的準(zhǔn)備工作重視不夠，員工對(duì)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，程序及意義不了解，從而，導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)估過程中矛盾與沖突的出現(xiàn)，例如，在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)賓客

14、意見卡和賓客意見調(diào)查表上，對(duì)員工的服務(wù)評(píng)價(jià)與主管對(duì)員工的工作表現(xiàn)相差甚遠(yuǎn)。通過了解，我們得知問題主要出在主管出于維護(hù)自己班組的和諧氛圍以及利益的考慮，在對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)都給了很高的分?jǐn)?shù)，他們希望通過這種方式，激勵(lì)員工，可實(shí)際上這種不客觀的評(píng)估，卻影響了評(píng)估體系的公正性，導(dǎo)致了沖突與矛盾的存在以及酒店存在的其他問題也不能得到有效及時(shí)解決。四、員工激勵(lì)存在問題的原因分析（一）缺乏一套合理的激勵(lì)機(jī)制由于受公有背景的影響，造成金港大酒店都在人力資源管理上也多沿用人事管理的體制，而傳統(tǒng)的人事管理體制沒有給激勵(lì)一個(gè)合理的定位，認(rèn)為激勵(lì)在企業(yè)運(yùn)行中可有可無，致使激勵(lì)機(jī)制在該酒店管理中的“先天性”缺

15、失。在轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)后，酒店的經(jīng)營管理者有意引進(jìn)國內(nèi)外同行的成功經(jīng)驗(yàn)，于是也參照，模仿其他成功酒店的經(jīng)驗(yàn)制定了激勵(lì)政策，但在建立激勵(lì)機(jī)制的過程中，由于認(rèn)識(shí)和操作上的誤區(qū)，造成了激勵(lì)機(jī)制在運(yùn)行中的以下幾點(diǎn)“后天性”不足：首先，由于事先缺乏對(duì)酒店員工需求的調(diào)查和鑒別的準(zhǔn)備工作，采取的“一刀切”式的激勵(lì)措施，激勵(lì)結(jié)果泛化，并沒有取得太大的激勵(lì)效果；其次，激勵(lì)措施都是因酒店當(dāng)時(shí)的某種需要而設(shè)立，缺乏嚴(yán)格的科學(xué)論證和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，造成酒店的激勵(lì)政策、措施一再變動(dòng)（據(jù)了解，其前后實(shí)施的幾套激勵(lì)措施中最長(zhǎng)的才一年零兩個(gè)月）缺乏自我發(fā)展和調(diào)整能力，在運(yùn)行中四處碰壁；最后，由于對(duì)激勵(lì)定位不清，缺乏系統(tǒng)性，致使酒店資

16、源沒有得到有效的整合，酒店的激勵(lì)機(jī)制只與考勤、薪酬、晉升有一定關(guān)聯(lián)，并沒有同績(jī)效考核、人才流動(dòng)機(jī)制、職業(yè)生涯管理聯(lián)系起來，而且這些措施還大都就事論事，各自為政，沒有考慮到與其他政策的聯(lián)系和銜接，難以形成整體效應(yīng)。（二）人力資源管理水平低，仍停留在“人事管理"水平上管理者仍把人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和耗費(fèi)，同物質(zhì)資源一樣，管理中盡量做到降低人力成本，以求提高產(chǎn)出率，而不是酒店的可循環(huán)的、取之不盡、用之不竭的資源。招聘、錄用、工資管理、獎(jiǎng)懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開，有各部門孤立運(yùn)行管理，缺乏對(duì)“人”作為一種資源的有效開發(fā)與利用。人才資源的浪費(fèi)、閑置現(xiàn)象仍然存在。這種對(duì)人力資源

17、進(jìn)行靜態(tài)、孤立、被動(dòng)的人事管理阻礙了人力資源的流動(dòng)、開發(fā)和合理有效的利用。由于傳統(tǒng)的人事管理體系的影響，造成HRM部門的權(quán)力有限，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，可以說是該金港大酒店高層管理者和經(jīng)營者決策上的一大失誤。（三）割裂員工滿意與顧客滿意之間的關(guān)系從酒店在倡導(dǎo)的“賓客第至上，員工第一”經(jīng)營理念，可以看出金港大酒店的經(jīng)營管理者已經(jīng)意識(shí)到“顧客是上帝”、“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“顧客第一”經(jīng)營理念的不足，這說明管理者已經(jīng)意識(shí)到自己在對(duì)員工進(jìn)行管理時(shí)角色轉(zhuǎn)變的必要性一一對(duì)員工的服務(wù)意識(shí)的有待增強(qiáng)。但在執(zhí)行這一理念時(shí)，管理者卻并沒有在行動(dòng)上有多大改觀：酒店的上班時(shí)間是9小時(shí)工作制，而且每天還得加班1個(gè)小時(shí)左

18、右，卻沒有加班費(fèi)；當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，仍只要顧客的滿意，不管對(duì)錯(cuò)，總是指責(zé)、教訓(xùn)、懲罰員工，這也許挽回了顧客，但其行為成本卻遠(yuǎn)高于顧客帶來的利潤(rùn)。難怪有位老員工在酒店的領(lǐng)導(dǎo)者意見書中這樣寫道：“善待員工，做個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，記住，你管理的不全都是機(jī)器?！蔽蚁脒@也許是每一位員工都想對(duì)領(lǐng)導(dǎo)所說的話吧。五、改進(jìn)和提升激勵(lì)效果的對(duì)策探析“得人才者得天下”得人心者得人才，而善激勵(lì)者得人心。酒店的管理中存在激勵(lì)手段單一性，隨意性，不平等性等諸多問題，難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目標(biāo)。酒店管理人員該如何善用激勵(lì)，從而達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的目的呢？根據(jù)走訪調(diào)查的結(jié)果提出以下幾點(diǎn)自己的建議：（一）樹立“員工也是上帝”的經(jīng)營管理理念金

19、港大酒店管理者必須清醒的認(rèn)識(shí)到酒店要想贏得顧客的滿意與忠誠，必須先贏得員工的滿意與忠誠，因?yàn)閱T工是與顧客直接接觸的第一人，假如員工帶著對(duì)酒店的不滿情緒接待顧客，難免不會(huì)把這種不滿情緒傳遞給顧客，從而造成顧客對(duì)酒店不滿情緒的產(chǎn)生。這就是對(duì)“有了滿意的員工，才會(huì)有滿意的顧客”的最佳詮釋。因而酒店的管理者應(yīng)樹立“員工也是上帝”的經(jīng)營管理理念，將員工視為“內(nèi)部顧客”，用真情，真愛去關(guān)心員工，真正做到為員工在著想，凝聚酒店與員工，員工和管理人員，員工和員工之間的親和力。先使酒店成為“員工之家”才能使員工把酒店當(dāng)成“顧客之家”，共同把酒店建設(shè)成為可以信賴，依靠的家園。如何提高內(nèi)部顧客的滿意度呢？我想酒店可

20、以從以下幾個(gè)方面入手：1、創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的酒店工作環(huán)境公平體現(xiàn)在酒店管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平，績(jī)效考評(píng)時(shí)的公平，工資報(bào)酬的公平，晉升機(jī)會(huì)的公平等等。公平可以使員工踏實(shí)工作，使員工那個(gè)相信付出的越多得到的就會(huì)越多，公平的酒店管理使員工滿意，使員工能夠心無雜念的投入工作。2、創(chuàng)造追求進(jìn)步的酒店氛圍酒店不斷追求進(jìn)步表現(xiàn)為：重視培訓(xùn)，重視員工的職業(yè)發(fā)展。社會(huì)發(fā)展的速度越來越快，工作所需的技能和知識(shí)更新速度也越來越快，因而培訓(xùn)已成為酒店提高員工工作效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要職責(zé)。員工對(duì)自身的發(fā)展和酒店的進(jìn)步相得益彰。所以，酒店管理者應(yīng)視實(shí)際情況，運(yùn)用職業(yè)分析，培訓(xùn)等手段，為員工創(chuàng)建和諧的發(fā)展氛圍。3、創(chuàng)

21、造自由開放的酒店氛圍現(xiàn)代社會(huì)人們對(duì)自由的渴望越來越強(qiáng)烈。員工普遍希望就企業(yè)是一個(gè)自由開放的系統(tǒng)，能給與員工足夠的支持與信任，給與員工豐富的工作和生活內(nèi)容，員工能在企業(yè)里自由平等的溝通。古語云“疑人不用，用人不疑”。所以，酒店要想使員工滿意度提高，必須給與員工足夠的信任與授權(quán)，讓他們自主的完成工作任務(wù)，放開手腳，盡情的把工作才能發(fā)揮出來。4、創(chuàng)造關(guān)愛員工的酒店氛圍一個(gè)關(guān)愛員工的酒店必將使員工滿意度提高，關(guān)愛員工的酒店給予員工良好的工作環(huán)境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心的在酒店工作，如該酒店所開展的體育活動(dòng)，組團(tuán)旅游，競(jìng)技比賽等活動(dòng)，就值得繼續(xù)提倡，使其成為酒店交流溝通的平臺(tái)，贏得員工滿意的

22、一種重要手段和措施。但這些不應(yīng)是隨機(jī)的，凌亂的，應(yīng)使其規(guī)范化，制度化。因此為了員工的身心健康，緩解員工的工作壓力，酒店應(yīng)在制度上做出一些規(guī)定，如帶薪休假，養(yǎng)老保險(xiǎn)，住房保障，失業(yè)保障等制度，為員工解除后顧之憂。綜上所述，關(guān)注員工滿意度，采取各種激勵(lì)措施提高員工滿意度，并對(duì)這些措施進(jìn)行反饋控制，定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，修正或強(qiáng)化酒店為提高員工滿意度所付出的努力，使員工個(gè)大的發(fā)揮其創(chuàng)造價(jià)值，是金港大酒店管理者的職責(zé)所在。（二）建立一套發(fā)展的，持續(xù)的，易操作的以及符合實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制1、制定科學(xué)，合理的激勵(lì)性的薪酬制度酒店的基層員工是低收入的一線工作者，再加上我國目前人們的生活水平總體不高和福利機(jī)制不

23、完善的緣故，基本生活需求依然左右員工的行為，所以他們比較重視可以滿足基本需要的工資和獎(jiǎng)金。對(duì)基層員工，酒店宜采取“基薪+綜合獎(jiǎng)金（績(jī)效工資，津貼，補(bǔ)貼，獎(jiǎng)金）”的薪酬制度，特別是要充分利用獎(jiǎng)金的效用。獎(jiǎng)金可以對(duì)某些行為產(chǎn)生正強(qiáng)化作用，可以促使員工主動(dòng)為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此金港大酒店要實(shí)行差別化的激勵(lì)措施，加大獎(jiǎng)金對(duì)員工的吸引力，使員工的積極性鞏固和保持下去。同時(shí)，獎(jiǎng)金的發(fā)放要把握時(shí)機(jī)，適時(shí)適度，不能把獎(jiǎng)金和工資放在一起發(fā)，更不能輪流坐莊，人人有份，削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)強(qiáng)化作用。本次調(diào)查結(jié)果表明，金港大酒店的基層員工最看重薪酬激勵(lì)，因此本人認(rèn)為，如果酒店的管理者可以將員工不太看重的福利等其他開支

24、削減，而“集中優(yōu)勢(shì)財(cái)力”與員工的獎(jiǎng)金發(fā)放上，將取得明顯的激勵(lì)效果。2、完善員工績(jī)效考核體系為了確?？?jī)效管理工作的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)應(yīng)制定計(jì)劃，將績(jī)效與計(jì)劃連接起來，做好評(píng)估前的培訓(xùn)工作，讓員工清楚地知道工作的目標(biāo)是什么、工作合格與否的標(biāo)準(zhǔn)是什么，即讓員工明確自己該做什么、該怎么做、怎樣做才好。制定的績(jī)效目標(biāo)要切合酒店實(shí)際，不能將目標(biāo)停留在思想上的口號(hào)或空話上。制定目標(biāo)是為了取得進(jìn)步，必須將抽象的無法實(shí)施的、不可衡量的大目標(biāo)簡(jiǎn)化為實(shí)際的、可衡量的小目標(biāo)。制定的目標(biāo)應(yīng)該能做到輕松回答如下問題：如何確認(rèn)該目標(biāo)已完成？進(jìn)步的程度是多少？這樣才算實(shí)用的、有效的目標(biāo)。評(píng)估過程中要客觀、公正、保持標(biāo)準(zhǔn)的一致性，

25、即評(píng)估時(shí)要讓標(biāo)準(zhǔn)說了算，顧客的意見說了算，而不是帶主觀意識(shí)的某一位管理者說了算，可能的話，可以適當(dāng)結(jié)合員工的自我評(píng)估，同事間的評(píng)估以及第三方的評(píng)估。評(píng)估結(jié)束后，要及時(shí)將結(jié)果反饋給員工，一方面，要對(duì)員工的工作成績(jī)，進(jìn)步指出優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處，做出及時(shí)肯定，讓其發(fā)揚(yáng)光大，另一方面，及時(shí)指出員工工作的不足，找出差距，明確努力的方向和目標(biāo)，這對(duì)落后者和優(yōu)秀者在以后的工作中克服缺點(diǎn)、改進(jìn)工作績(jī)效和起到鼓舞的作用，再者，在對(duì)員工的表現(xiàn)有一個(gè)的認(rèn)識(shí)以后，還要對(duì)員工有待改進(jìn)之處進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，而不是指責(zé)員工，這樣才能使評(píng)估發(fā)揮應(yīng)有的效能，使員工不斷進(jìn)步O3、重視精神激勵(lì)手段的運(yùn)用在金錢重視物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，金港大酒

26、店也不能忽視了“精神薪酬”的激勵(lì)手段的運(yùn)用和作用：認(rèn)可和贊賞不僅能加強(qiáng)反饋與溝通，還能增強(qiáng)員工的成就感和歸屬感。根據(jù)洛克的一份評(píng)估激勵(lì)方法對(duì)生產(chǎn)率的影響的報(bào)告：金錢等物質(zhì)激勵(lì)只可以使生產(chǎn)率提高30%。而隨著物質(zhì)的不斷滿足，滿足員工的較高層次的需求則成為產(chǎn)生動(dòng)力的重要源泉。如果酒店能善于運(yùn)用這種方式，有時(shí)可能比金錢更具有激勵(lì)作用，而且還可以為酒店節(jié)約經(jīng)費(fèi)，一舉兩得。酒店的經(jīng)營管理者何樂而不為呢？4、重視員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展前途社會(huì)上存在的“酒店業(yè)是吃青春飯的行業(yè)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，使許多員工把酒店工作看做臨時(shí)性的工作，這是酒店也跳槽率高的成因之一。酒店只有重視員工的職業(yè)發(fā)展前途，按系統(tǒng)性，制度化的原則實(shí)

27、施多層次的激勵(lì)模式，根據(jù)不同的崗位制定出不同的激勵(lì)制度，注重員工知識(shí)和技能的培訓(xùn)，才能讓員工安心在最適合他的崗位上工作，這也是金港大酒店留住優(yōu)秀員工，保持員工滿意度，培養(yǎng)員工對(duì)酒店忠誠度的必由之路。在實(shí)際工作中，金港大酒店可以適當(dāng)采用多層次的級(jí)別和崗位，以便讓更多的員工得到晉升的機(jī)會(huì)。例如，服務(wù)員的上升階梯有初級(jí)服務(wù)員一一中級(jí)服務(wù)員一一高級(jí)服務(wù)技師。這樣使員工覺得工作有“奔頭”，從而安心工作。在員工的職業(yè)發(fā)展前途中，培訓(xùn)是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。酒店應(yīng)把員工當(dāng)做一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)也給他們不斷充電。通過培訓(xùn)，使員工獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力，提高了員工工作能力的同時(shí)，也提高了酒店的服務(wù)質(zhì)量和顧客的滿意

28、度，從而提升酒店的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，應(yīng)建立一套系統(tǒng)化，規(guī)范化和制度化的培訓(xùn)管理體系，以確保培訓(xùn)工作有序，有效地進(jìn)行。培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)是解決實(shí)際問題，而不是單純的理論學(xué)習(xí)。（三）提高酒店HR經(jīng)理的自身素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力首先，人力資源部門經(jīng)理要在提高自身素質(zhì)（思想品質(zhì)、價(jià)值觀、人格魅力等）和領(lǐng)導(dǎo)水平（溝通能力、執(zhí)行能力、專業(yè)技能等）的基礎(chǔ)上逐步提升自己的戰(zhàn)略分析能力和創(chuàng)造力。因?yàn)殡S著人力資源管理的不斷發(fā)展，人力資源部門的屬性也有所變化，人力資源經(jīng)理已不再局限于繁瑣的日常管理實(shí)務(wù)一一考勤、人事檔案管理、績(jī)效考評(píng)、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作，而是向?yàn)榫频曛贫ㄈ肆Y源戰(zhàn)略（人力資源政策的制定、執(zhí)行、員工的教育培訓(xùn)、生涯規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃和留住人才等），為酒店在不同的發(fā)展階段配備適當(dāng)?shù)娜肆Y源的職能轉(zhuǎn)變，因此，確定人力資源部在酒店中的位置，做到“不越位”，也“不缺位”，使HR部門成為酒店發(fā)展的前進(jìn)動(dòng)力的助推器，成為其HR經(jīng)理當(dāng)前需解決的第一要?jiǎng)?wù)。再則，作為金港大酒店的HR經(jīng)理，要充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理是一項(xiàng)不斷創(chuàng)新發(fā)展的學(xué)科和技能，人力資源經(jīng)理必須通過不斷地學(xué)習(xí)，不斷的自我發(fā)展，通過設(shè)立明確的工作思路和建立新的規(guī)劃化管理體制，從而人激發(fā)酒店員工的工作熱情，這就要求作為一個(gè)HR經(jīng)理必須要有很好的承受能力，要敢于沖破酒店的慣性行為，打破不利于HRM的不和諧局面。最后，作為HR經(jīng)理，應(yīng)在