商業(yè)銀行支行管理和人員配置

1、關(guān)于股份制商業(yè)銀行支行管理和人員配置的基本思考姜應(yīng)祥（內(nèi)容提要：在商業(yè)銀行的企業(yè)化進(jìn)程中，支行的企業(yè)化改革只是處在一個(gè)起步階段，其中的突出問題是支行的人力資源配置和管理水平相對(duì)落后；目前應(yīng)堅(jiān)持以分支行制結(jié)合事業(yè)部制的路子加快推進(jìn)企業(yè)化改革速度；要明確支行的戰(zhàn)略定位，支行不只是一個(gè)簡單的崗哨，而是具備一定能力的全能型作戰(zhàn)集體。從理論推斷和實(shí)踐分析，支行一般人員配置以30-50人左右為宜，原則上三年逐步配置齊全，重點(diǎn)是要重點(diǎn)增加業(yè)務(wù)經(jīng)理；確定好支行合理的人員結(jié)構(gòu)。只有支行功能齊全了，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也就是拓展中小企業(yè)業(yè)務(wù)和發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)才有基礎(chǔ)，銀行的發(fā)展才有后勁。）商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)是商業(yè)銀行改革和發(fā)展的

2、前沿陣地，而前沿陣地的戰(zhàn)斗力直接決定商業(yè)銀行的生死存亡，特別是在市場化競爭日趨激烈的今天，前沿陣地的作用就顯得更為重要，因此我們以為，在當(dāng)前情況下，從提高分支機(jī)構(gòu)、特別是支行的核心競爭力已是必由之路、已是迫在眉睫。一、我國商業(yè)銀行支行管理仍然處在起步階段我國商業(yè)銀行特別是國有股份制由于長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)作，基本上是按照行政區(qū)域設(shè)立機(jī)構(gòu)；而改革開放以后基本上按照市場原則設(shè)立的商業(yè)銀行，前一個(gè)階段其主要精力基本放在設(shè)立機(jī)構(gòu)、拓展規(guī)模和處置、防范風(fēng)險(xiǎn)等工作上，也就是說更多地放在外延擴(kuò)大在生產(chǎn)的工作層面上。同時(shí)，我國商業(yè)銀行的改革是自下而上的改革，前期更多的精力放在了總部公司治理、決策系統(tǒng)、制度流

3、程建設(shè)和產(chǎn)品創(chuàng)新與推廣上面，基本沒有時(shí)間和精力，也沒有太多的意識(shí)就分支機(jī)構(gòu)專業(yè)化、精細(xì)化和特色化管理問題，進(jìn)行充分的理論研究和實(shí)踐探索，也就是說我國商業(yè)銀行的企業(yè)化進(jìn)程還不徹底，改革推進(jìn)還不到位，結(jié)果是當(dāng)前各商業(yè)銀行總部的管理和決策水平得到了大幅度的提高，而對(duì)分之機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和管理水平仍然比較低下，矛盾多、效率低、執(zhí)行力差、競爭能力弱，對(duì)社會(huì)公眾服務(wù)效果差，整體形象降低。雖然一些商業(yè)銀行試圖通過事業(yè)部的管理方式推進(jìn)企業(yè)化的力度和廣度，但由于原有的管理體制和文化上的制約，效果并不理想。目前無論國有控股商業(yè)銀行，還是全國性的股份制商業(yè)其分支機(jī)構(gòu)設(shè)立基本達(dá)到一定規(guī)模，已經(jīng)到了對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行專業(yè)化和精細(xì)

4、化管理的階段，因此有必要審視目前對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理策略和管理方式。二、推進(jìn)我國商業(yè)銀行企業(yè)化管理的模式選擇目前商業(yè)銀行如何推進(jìn)企業(yè)化進(jìn)程，這是一個(gè)非常大的問題，雖然國外也有通過事業(yè)部的方式推進(jìn)的嘗試，但仍然不是主流，而且也沒有太多成功的案例。我們以為，分支行制和事業(yè)部制各有利弊。從形式上看，一個(gè)是以條條為載體推進(jìn)企業(yè)化，一個(gè)是以塊塊為載體推進(jìn)企業(yè)化。二者的目標(biāo)是一致的，都是試圖通過改革推進(jìn)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭能力，完善生產(chǎn)關(guān)系。事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)是專業(yè)性更強(qiáng)，分支行制的優(yōu)勢(shì)是綜合效益好，而二者的優(yōu)勢(shì)同時(shí)又互為不足。我們以為，在目前的情況下，結(jié)合目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是采用分公司模式和我們的習(xí)慣的管理文

5、化，從穩(wěn)健的原則出發(fā)，完善分支行制是比較可行的選擇，因?yàn)楣芾砑軜?gòu)的基本格局是矩陣模式，是條塊結(jié)合的統(tǒng)一體，簡單的條或者塊都無法實(shí)現(xiàn)管理效率的最大化，關(guān)鍵是以條還是塊為主要基礎(chǔ)和把握好二者結(jié)合的程度而已，從成本、效益和風(fēng)險(xiǎn)的綜合判斷看，無疑以塊為主要載體的條塊結(jié)合的管理方式是合理的選擇。在以塊為主體的同時(shí)，把事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)通過采取一些措施，比如加強(qiáng)總行服務(wù)指導(dǎo)、多調(diào)查研究、完善考核體系和加強(qiáng)基層業(yè)務(wù)員工培訓(xùn)等這些條的措施等，落實(shí)完善到現(xiàn)有的管理體系和管理方式之中，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有的支行存在的突出問題，進(jìn)行深入研究并逐步解決。通過總行和分支行聯(lián)動(dòng)運(yùn)作，協(xié)調(diào)改革的方式推進(jìn)企業(yè)化進(jìn)程。對(duì)于個(gè)別業(yè)務(wù)相對(duì)單一，支

6、行配合不多的也可以嘗試事業(yè)部制，也就是目前一些專業(yè)支行的管理模式。三、當(dāng)前商業(yè)銀行支行管理存在的主要問題。以分支行制為基礎(chǔ)推進(jìn)企業(yè)化管理的進(jìn)程，就要對(duì)目前支行存在的主要問題做一個(gè)梳理。當(dāng)前制約支行整體效益發(fā)揮的因素包括：（一）過繁過嚴(yán)的管理制度制約了支行發(fā)展的內(nèi)在活力，降低了內(nèi)部決策和執(zhí)行工作效率。由于在體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期積累的不良資產(chǎn)和和管理漏洞較多，近十年來，各商業(yè)銀行在偏重風(fēng)險(xiǎn)控制的指導(dǎo)下，出臺(tái)了大量制度和管理措施，這對(duì)于防范風(fēng)險(xiǎn)和強(qiáng)化管理無疑發(fā)揮了重要作用，但同時(shí)也存在制度流程之間不協(xié)調(diào)、違背成本效率原則的不必要的管理環(huán)節(jié)。同時(shí)，在風(fēng)險(xiǎn)管理和制度約束的偏好下，各總行基本偏向上收支行業(yè)務(wù)權(quán)限作

7、為防范風(fēng)險(xiǎn)的主要措施。但結(jié)果是影響工作效率和支行綜合營銷效能的發(fā)揮。上收權(quán)限應(yīng)該與內(nèi)部IT建設(shè)，文化建設(shè)，內(nèi)控系統(tǒng)和促進(jìn)支行發(fā)展結(jié)合起來，一方面上收權(quán)限應(yīng)該有度，另一方面上收權(quán)限不能孤立進(jìn)行，只是綜合管理的一個(gè)手段，不能作為唯一手段，要受到其他因素的制約。（二）總部各部門決策協(xié)調(diào)性差，過分強(qiáng)調(diào)條條重要性，忽視資源整體配置效率。目前，各商業(yè)銀行對(duì)其分支機(jī)構(gòu)的管理基本上處在比較簡單的條條管理的簡單水平上，條條之間協(xié)調(diào)差、效率低。微觀上、條條上，上級(jí)行誰都在管，宏觀上、整體上誰都不管，總部沒有牽頭部門，一些分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)實(shí)存在的許多問題總部沒有明確對(duì)應(yīng)的管理部門，造成了總部互相推委，誰都有理、誰都沒錯(cuò)，

8、誰都沒有辦法，缺乏對(duì)分支機(jī)構(gòu)的整體指導(dǎo)和協(xié)調(diào)管理。（三）對(duì)支行功能定位模糊不清，人員配置總量和結(jié)構(gòu)不盡合理。改革開放后，我國國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理辦法是適應(yīng)當(dāng)時(shí)坐柜臺(tái)、坐辦公室、等人上門的經(jīng)營理念和當(dāng)時(shí)銀行改革不到位、半企業(yè)、半機(jī)關(guān)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的。隨著我國商業(yè)銀行的改革逐步深入，作為法人的商業(yè)銀行已經(jīng)向企業(yè)化管理邁出了一大步，但仍然沒有達(dá)到預(yù)期效果，主要問題是對(duì)支行定位出現(xiàn)問題。很多商業(yè)銀行將支行沒有作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其業(yè)務(wù)范圍、人員配置和產(chǎn)品特色基本與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和市場需要沒有保持一致，而更多的是將支行作為總分行的委托單位，一個(gè)簡單的網(wǎng)點(diǎn)”，一個(gè)崗哨而已，主要特征是人員總量少、客戶

9、經(jīng)理少、管理后勤人員和必要的柜臺(tái)人員比重大，人力資源配置結(jié)構(gòu)非常不合理。（四）支行企業(yè)文化建設(shè)基礎(chǔ)差，團(tuán)隊(duì)意識(shí)弱，凝聚力不強(qiáng)。企業(yè)文化建設(shè)是從上面抓起，從基層見效果的一個(gè)必要的推進(jìn)過程，由于總部企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)力度不夠、辦法不多，企業(yè)文化并沒有落到支行每個(gè)人、每個(gè)崗位、每個(gè)時(shí)間、每段流程和每個(gè)管理、經(jīng)營和服務(wù)細(xì)節(jié)上。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于提高生產(chǎn)力，改善生產(chǎn)關(guān)系具有決定性的作用，由于支行是每家商業(yè)銀行的最基本、最前沿的戰(zhàn)斗堡壘，直接面對(duì)客戶、面對(duì)社會(huì)，因此，支行的工作效率、服務(wù)水平、市場營銷能力、服務(wù)環(huán)境、員工素養(yǎng)和精神面貌等直接影響全行的整體競爭能力和品牌形象。四、加強(qiáng)商業(yè)銀行支行管理的理論探索我

10、們以為商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)管理的基本概念是按照效益最大化和風(fēng)險(xiǎn)可控原則整合優(yōu)化條塊職能管理方式，最大程度地發(fā)揮支行效能所實(shí)行的一系列體制變革、制度流程和采取的一系列指導(dǎo)、規(guī)范、協(xié)調(diào)和監(jiān)督措施，內(nèi)容包括分支機(jī)構(gòu)設(shè)置戰(zhàn)略和步驟、設(shè)置條件和選址標(biāo)準(zhǔn)、裝修和布局風(fēng)格、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和崗位安排、人員配置和培訓(xùn)計(jì)劃、業(yè)務(wù)種類和業(yè)務(wù)授權(quán)、企業(yè)文化建設(shè)和思想政治工作等。（一）商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置的戰(zhàn)略和步驟?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展，基本上走的是外延式和內(nèi)涵式相結(jié)合發(fā)展的道路，但在不同的發(fā)展時(shí)期，其基本側(cè)重面是有所區(qū)別的。在起步時(shí)期和中期發(fā)展階段更偏重于外延式發(fā)展，講總量講規(guī)模；而在中后期和后期因?yàn)橥庋影l(fā)展的空間已經(jīng)基本飽和

11、，是以內(nèi)涵式發(fā)展為主,講人均、點(diǎn)均資產(chǎn)和利潤。經(jīng)過近20年的改革和發(fā)展，目前全國性股份制商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該處在中期和中后期的發(fā)展階段，在全國三分之二以上的省會(huì)城市和經(jīng)濟(jì)處在中上發(fā)展水平的城市基本都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。余下的空間是少數(shù)新興的中小城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的新興的經(jīng)濟(jì)發(fā)展小區(qū)和區(qū)域，已經(jīng)為數(shù)不多。（二）發(fā)掘已開業(yè)支行的潛力是當(dāng)前股份制商業(yè)銀行改革和發(fā)展的核心和突破口。1、珍惜銀行牌照資源，講求綜合效益。從社會(huì)角度看，能夠辦一家銀行哪怕是一家小銀行都是莫大的榮幸，因?yàn)槟壳拔覈鴮?duì)銀行牌照的發(fā)放仍然從嚴(yán)控制。而對(duì)于已經(jīng)成立10多年的法人銀行來說，只要管理符合要求、主要指標(biāo)滿足條件則設(shè)立一家支

12、行或者分行要容易得多。但同時(shí)，隨著商業(yè)銀行新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的增加，能夠新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有成長空間的區(qū)域則逐步減少。因此，把已經(jīng)開業(yè)的支行辦好，發(fā)揮一家支行應(yīng)有的產(chǎn)能和效益就顯得格外重要。2、支行應(yīng)該辦成一個(gè)功能相對(duì)齊全，達(dá)到基本效能的戰(zhàn)斗單位。談到一個(gè)基本能戰(zhàn)斗的單位，最值得借鑒的就是軍隊(duì)的建制和管理。如同軍隊(duì)的基本建制一樣，作為一個(gè)基本戰(zhàn)斗單位的支行應(yīng)該具有基本的人數(shù)、基本的營業(yè)面積、基本的業(yè)務(wù)品種和作戰(zhàn)時(shí)有基本的靈活權(quán)限，應(yīng)該是原則性和靈活性的統(tǒng)一。沒有基本的人數(shù)，則許多崗位缺人，或者內(nèi)部人員配備不合理無法發(fā)揮一個(gè)基本的戰(zhàn)斗效能，一些人忙得很，一些人則工作閑來無事，而一些重要工作則根本沒人去干。而基本的營

13、業(yè)面積是滿足基本業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，包括客戶的需要和員工基本工作條件的滿足；沒有基本的業(yè)務(wù)品種，則支行等同于赤手空拳去戰(zhàn)斗，支行沒有平臺(tái)與客戶溝通，也就沒有戰(zhàn)斗力；沒有基本的授權(quán)，則一方面影響工作效率，最終影響市場競爭能力；另一方面支行開展業(yè)務(wù)是綜合配置業(yè)務(wù)資源的一個(gè)過程，只要支行學(xué)會(huì)算賬，不能簡單追求每筆業(yè)務(wù)都盈利，多盈利，而是追求綜合效益最大。如果沒有基本的授權(quán)，則這樣的綜合考量過程根本無法實(shí)現(xiàn)，特別是對(duì)于中小客戶的營銷更是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程。如果沒有這些基本條件，則一家支行的效能基本上等同于一個(gè)比較大的儲(chǔ)蓄所而已，而分行的職能又有很大一部分是管理、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)職能，其業(yè)務(wù)拓展能力十分有限。提高

14、支行整體效能不僅僅是增強(qiáng)市場競爭力的要求，同時(shí)還是成本管理的要求。設(shè)立一家支行必須要有一定的營業(yè)面積，而且往往是地段比較好或者是最好的地段，無論是購買還是租賃其費(fèi)用成本都是比較高的，如果沒有達(dá)到一定的規(guī)模、實(shí)現(xiàn)一定的利潤則難以實(shí)現(xiàn)盈利，或者即使實(shí)現(xiàn)了盈利但仍然有很大的盈利空間閑置，更談不上支行效益最大化。3、調(diào)整支行功能定位，提高支行人力資源配置水平是提升支行綜合效能的突破口。實(shí)際上，有了人才有了一切。企業(yè)的發(fā)展首先還是從招兵買馬開始的，其次是招好兵買好馬，再其次是最好的兵配最好的馬。多數(shù)支行仍然處在第一、二個(gè)階段。在招兵買馬之前應(yīng)該明確，招多少兵馬,招什么樣的兵馬，以什么方式、通過什么渠道、

15、利用什么樣的條件去招，有一個(gè)基本的分析計(jì)算和策略安排。傳統(tǒng)意義上的三定”即定機(jī)構(gòu)、定職能、定編制更多的是指國家機(jī)關(guān)的人員管理安排，雖然有一點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，但在市場經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)于控制機(jī)關(guān)亂進(jìn)人，提高每個(gè)人的工作量還是起到了一定的作用。這種三定”的思路，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，也被許多企業(yè)、特別是國有大企業(yè)總部管理所借鑒，也收到了不錯(cuò)的效果。但對(duì)于基本的戰(zhàn)斗單位（支行），則缺乏這方面的研究。五、商業(yè)銀行支行人員編制配置的基本設(shè)想實(shí)際上，一家支行設(shè)置多少崗位、安排多少員工各銀行之間應(yīng)該是具有較大程度的相似安排，具有一個(gè)合理的度，過少則牌照資源浪費(fèi)，因?yàn)殚_一家支行要比開一家商店難得多；過多則管容易造成管

16、理不到位，特別是柜面人員業(yè)務(wù)壓力過大，影響效率。（一）確定支行人員編制應(yīng)考慮的基本要素。我們以為：確定支行基本崗位數(shù)量或者人數(shù)主要基于幾點(diǎn)考慮：一是柜面人員數(shù)量。柜面人員數(shù)量多數(shù)情況下有一個(gè)底線限制，這是監(jiān)管當(dāng)局對(duì)于開設(shè)一家支行的基本要求，一般在10人以上，最少也要在7人以上。以此為基礎(chǔ)，按照合理人員配置要求，安排其他崗位人員數(shù)量才是基本合理的；二是支行柜面人員年日人均業(yè)務(wù)量，經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明柜臺(tái)人均業(yè)務(wù)量一般在200筆左右比較合理，過高即在300筆甚至更多，則要考慮增加柜臺(tái)業(yè)務(wù)人員；如果過低即在100筆以下，則要增加營銷人員；短期可考慮調(diào)減柜臺(tái)人員充實(shí)營銷人員，但要考量自身形象和監(jiān)管當(dāng)局要求，一

17、般情況下并不可取，只能充實(shí)營銷人員。三是柜面人員與其他崗位的人員應(yīng)該有一個(gè)基本的比例，基本的原則是營銷業(yè)務(wù)人員要多，柜面人員相對(duì)固定、支持保障人員相對(duì)要少。就是說一線人員要多（市場經(jīng)濟(jì)條件下，營銷人員是事實(shí)上的一線人員，柜面人員其實(shí)是二線人員），二線、三線人員相對(duì)較少。四是要與網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等電子支付技術(shù)的應(yīng)用結(jié)合起來，如果營銷人員多，業(yè)務(wù)發(fā)展快，必然出現(xiàn)柜面人員吃緊的問題，這時(shí)應(yīng)通過電子支付手段分流一部分業(yè)務(wù)（當(dāng)然前期應(yīng)有宣傳推廣和優(yōu)惠措施），而不是簡單減少營業(yè)人員或者增加柜面人員；五是要與個(gè)人業(yè)務(wù)和中小企業(yè)的業(yè)務(wù)開拓結(jié)合起來。新增加的人員主要是個(gè)人業(yè)務(wù)領(lǐng)域和中小企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。六是與市場

18、需求總量和層次結(jié)合起來。一方面中小客戶多的地域，營銷人員相對(duì)較多，反之營銷人員可適當(dāng)減少；同時(shí)，要根據(jù)支行的主要客戶群體安排不同層次的營銷人員，既要有陽春白雪式的人員營銷大客戶，也有下里巴人式的人員營銷中小客戶。特大客戶可以安排幾個(gè)人服務(wù)，或者一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)。（二）支行人員編制的配置結(jié)構(gòu)?；谏厦娴乃伎?，我們以為支行管理和保障人員、柜臺(tái)營業(yè)人員和營銷人員（不完全等同于以前的信貸人員）之間，應(yīng)該有一個(gè)基本合理的比例，理想的比例也似乎適合黃金分割理論，也就是管理、保障和柜臺(tái)人員與營銷人員之間理想的比例，也就是中后臺(tái)與前臺(tái)的比例大約應(yīng)該是4:6較為合適，這樣支行的效能才能發(fā)揮較為充分。這是因?yàn)楝F(xiàn)代商

19、業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)不是等客上門的時(shí)代，走出去、找市場、找客戶是業(yè)務(wù)發(fā)展的主要渠道，那么商業(yè)銀行的人員構(gòu)成中市場營銷人員應(yīng)該是商業(yè)銀行的主體。如果沒有足夠的市場營銷人員業(yè)務(wù)開拓將成為一句空話。再看保障支持人員比例，這里所講的保障人員主要是辦公室人員、保衛(wèi)安全人員、電子設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)人員、業(yè)務(wù)司機(jī)和生活服務(wù)人員等。從經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)看，大約也是4:6的比例。如果一個(gè)支行50人，那么保障人員約為8人。同樣的道理，也是要根據(jù)支行的具體業(yè)務(wù)情況、地域情況和人員素質(zhì)情況等適當(dāng)調(diào)整。（三）支行人員編制總數(shù)的分析推斷。現(xiàn)實(shí)的情況是，支行的柜臺(tái)人員要達(dá)到一定數(shù)量是成立一家支行的基本要求。目前，股份制商業(yè)銀行支行的柜臺(tái)人

20、員一般在10人左右，才能滿足基本要求。如果再加上管理人員、服務(wù)人員10人左右，則后臺(tái)管理服務(wù)系統(tǒng)人員達(dá)到20人，按照比例推算，那么營銷人員應(yīng)該有30人左右才比較合適?；蛘哒f一家支行原則上以50人比較合適。從基本要求（柜面人員數(shù)量），到結(jié)構(gòu)基本合理，再推論到人員總量。應(yīng)該說一家支行50人左右的規(guī)模能夠滿足基本的人力資源配置的總量要求，但在具體實(shí)踐中，綜合其他涉及的影響因素應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整，一方面應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)開展情況、客戶情況確定，比如支行成立初期可以按照20-30人左右的編制配置；另一方面把市場開拓和增加人員結(jié)合起來，逐步增加編制，原則上在三年內(nèi)應(yīng)該基本配備合理。實(shí)際上，支行真正的管理人員并不多，

21、而支行長既是管理人員，也是營銷人員。如果一個(gè)支行50人，則后臺(tái)支持人員8人，柜臺(tái)人員10人，管理人員5人，支行長2人，營銷人員25人。營銷人員一般分為兩個(gè)科（部），業(yè)務(wù)一部、二部。必要時(shí)根據(jù)情況增加一個(gè)特色的專業(yè)部。都應(yīng)該是綜合業(yè)務(wù)部，不按對(duì)公、對(duì)私專業(yè)劃分，便于考核、競爭和綜合營銷。（四）支行人員配置不足可能產(chǎn)生的問題和風(fēng)險(xiǎn)。如果一家支行如果只有不到20人，或者只有10多個(gè)人，不是人力資源配置不合理，就是非正常情況的產(chǎn)物，即支行長手中的資源豐富80%的業(yè)務(wù)靠一個(gè)人的資源，其他人都是為他服務(wù)的人員。這種情況雖然有現(xiàn)實(shí)存在的合理性，一方面不會(huì)太長久，利率市場化、金融脫媒化將對(duì)短期效果帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；另一方面容易導(dǎo)致管理失控、風(fēng)險(xiǎn)加大。一個(gè)人業(yè)績占絕對(duì)地位，對(duì)其管理必然松懈。第三個(gè)方面是團(tuán)隊(duì)意識(shí)差，浪費(fèi)人才，支行缺乏發(fā)展后勁，難以做大、做穩(wěn)、做強(qiáng)。（五）支行設(shè)立缺乏監(jiān)督考核機(jī)制和目標(biāo)要求。通常在機(jī)構(gòu)設(shè)立和業(yè)務(wù)發(fā)展中，更多的是注重生孩子，而忽視了養(yǎng)孩子。實(shí)際上，養(yǎng)孩子比生孩子付出的精力要大的多。支行的設(shè)立和發(fā)展也是一樣，應(yīng)該在支行開業(yè)后，投入精力支持發(fā)展，或者建立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，不能聽任支行自然式的生存和成長，那是