婁蔭KPI與平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

1、KPI 與平衡計(jì)分卡的應(yīng)用HRM040304學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 正確應(yīng)用 KPI 與平衡計(jì)分卡； 掌握提煉 KPI 指標(biāo)的技巧； 掌握 KPI 制定的原則和方法； 應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核。KPI 與平衡計(jì)分卡的應(yīng)用一、 KPI 指標(biāo)1.KPI 指標(biāo)的含義KPI 指標(biāo)，也叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。2.KPI 指標(biāo)的三個(gè)層級KPI 的指標(biāo)由三個(gè)層級構(gòu)成，分別是公司級、部門級和個(gè)人級。公司級公司級由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

2、演化而來，企業(yè)的指標(biāo)庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在做績效考核時(shí)，要找到企業(yè)的指標(biāo)庫，也就是要建立企業(yè)級指標(biāo)庫。表 1 展示的是某公司部分關(guān)鍵績效指標(biāo)。表 1 某公司部分關(guān)鍵績效指標(biāo)表變量目標(biāo)指標(biāo)1顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)2顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3以每安裝一件產(chǎn)品的成本計(jì)算人的生產(chǎn)效率4承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度為顧客5按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率服務(wù)安裝6滿足顧客需求的反應(yīng)速度質(zhì)量高質(zhì)量7一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯(cuò)率（%）的產(chǎn)品8一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9有競爭力的產(chǎn)品保修價(jià)格10有競爭力的返修價(jià)格11付款方式從表 1 可看出， 這是企業(yè)指標(biāo)庫的一部分，主要是企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，

3、定的目標(biāo)是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品， 并在目標(biāo)的基礎(chǔ)上找到十一個(gè)因素給予支撐。 這十一個(gè)因素就叫指標(biāo)庫， 構(gòu)成了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。 對于指標(biāo)庫， 企業(yè)最多只能考核六項(xiàng)， 有些時(shí)候考兩三項(xiàng)就可以。部門級企業(yè)要建立部門的指標(biāo)庫。部門指標(biāo)庫的建立是根據(jù)公司的目標(biāo)以及部門的職責(zé)確定。個(gè)人級個(gè)人級， 是指由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位或子部門的業(yè)績衡量指標(biāo)。 個(gè)人級指標(biāo)是常用的考核指標(biāo)。要點(diǎn)提示KPI 指標(biāo)的三個(gè)層級分別是： 公司級； 部門級； 個(gè)人級。3.KPI 指標(biāo)的設(shè)定原則設(shè)定 KPI 指標(biāo)要符合Smart 原則，即具體性、可度量性、可實(shí)現(xiàn)性、現(xiàn)實(shí)性、時(shí)間限制性。表 2 所展示的是KPI 指標(biāo)設(shè)定

4、的原則。表 2 KPI 指標(biāo)的設(shè)定原則正確做法錯(cuò)誤做法1.切中目標(biāo)1.抽象的具體性2.2.specific適度細(xì)化未經(jīng)細(xì)化3.隨情況變化3.復(fù)制其它情況中的目標(biāo)1.數(shù)量化的1.主觀判斷可度量性2.2.measurable行為化的非行為化描述3.數(shù)據(jù)或信息具有可得性3.數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實(shí)現(xiàn)性1.在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)1.過高或過低的目標(biāo)Attainable2. 在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)2.期限過長現(xiàn)實(shí)性1.可證明的1.假定的Realistic2. 可觀察的2.不可觀察或證明的有時(shí)限性1.使用時(shí)間單位1.不考慮時(shí)效性Time-bound2. 關(guān)注效率2.模糊的時(shí)間概念具體性具體性，即specif

5、ic。正確做法。 切中目標(biāo)、適度細(xì)化、隨情況變化。錯(cuò)誤做法。 抽象的；復(fù)制其他情況中的目標(biāo)。凡是不可衡量的指標(biāo)，不能用于考核?？啥攘啃钥啥攘啃?，即measurable 。正確做法。 考核指標(biāo)要可量化，包括行為化和數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)或信息具有可得性。錯(cuò)誤做法。 主觀的判斷、非行為化，數(shù)據(jù)和信息不好獲得等?？蓪?shí)現(xiàn)性可實(shí)現(xiàn)性，即Attainable。正確做法。 在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，并在適度的時(shí)限內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)。錯(cuò)誤做法。 過高或過低的目標(biāo)、期限過長。現(xiàn)實(shí)性現(xiàn)實(shí)的，即Realistic。正確做法。 所謂現(xiàn)實(shí)的是可以證明的、可以被觀察的。錯(cuò)誤做法。 假定的，不可以證明、不可以被觀察的。有時(shí)限性有時(shí)限限制，

6、即Time-bound 。正確做法。 使用時(shí)間單位，要關(guān)注效率。錯(cuò)誤做法。 模糊的時(shí)間概念、不考慮時(shí)效性?？傊?，KPI 指標(biāo)一定可以用數(shù)字描述，凡是不能用數(shù)字描述出來的指標(biāo)都不能用于考核。4.KPI 指標(biāo)的提煉KPI 指標(biāo)的提煉方法提煉 KPI 指標(biāo)的方法主要有五種：頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖法、標(biāo)桿競爭、平衡計(jì)分卡和客戶關(guān)系圖法。頭腦風(fēng)暴法。通俗地說，就是找?guī)兹?，由大家進(jìn)行發(fā)散性思維，每人貢獻(xiàn)自己的想法、點(diǎn)子。魚骨圖法。 是一種人、機(jī)、料、法、環(huán)五因素的圖解，即從人、設(shè)備、原材料、方法、各環(huán)節(jié)流程尋找。標(biāo)桿競爭。 即把同行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)作為參考，當(dāng)成標(biāo)桿。平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡實(shí)際上是尋找關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

7、的方法。客戶關(guān)系圖法。 是所有方法中最原始的方法，也叫“折騰法” 。此法可以以不變應(yīng)萬變，是做咨詢常用的方法?？蛻絷P(guān)系圖法有兩個(gè)步驟：第一步，繪制出客戶關(guān)系圖?！翱蛻簟备拍顏碓从贗SO， ISO 把部門與部門之間、人與人之間都當(dāng)成客戶關(guān)系。以找出營銷部的秘書的關(guān)鍵職責(zé)為例，第一步是繪制出秘書的客戶關(guān)系圖。圖 1 所示的是某秘書的客戶關(guān)系圖。圖 1客戶關(guān)系圖法案例從圖 1 可以看出，秘書有三個(gè)重要的客戶：經(jīng)理、本部門的業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)部。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同可以先定崗位的客戶就不同。在思考客戶時(shí)， 需要思考兩個(gè)維度：內(nèi)部客戶和外部客戶，其中內(nèi)部客戶有包括上下級關(guān)系和左右關(guān)系。第二步， 找到支撐其他崗

8、位產(chǎn)生績效的增值要素。主要強(qiáng)調(diào)該崗位讓其他崗位增值，找到增值的方法有多種，可以用工作分析的原始方法，包括問卷調(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法等。要點(diǎn)提示提煉 KPI 指標(biāo)的方法主要有： 頭腦風(fēng)暴法； 魚骨圖法； 標(biāo)桿競爭； 平衡計(jì)分卡； 客戶關(guān)系圖法。KPI 指標(biāo)提煉案例分享KPI 指標(biāo)的提煉過程非常復(fù)雜，事實(shí)上是對員工折騰的過程。通過工作分析進(jìn)行考核的騰過程比結(jié)果還重要，即指標(biāo)提煉過程比結(jié)果重要?！景咐棵貢?KPI 指標(biāo)提煉找出營銷部的秘書的關(guān)鍵職責(zé)， 通過工作分析， 找到秘書的工作內(nèi)容和職責(zé)后，對所有工作職責(zé)進(jìn)行重要性的排序。 經(jīng)過分析， 找到秘書的十一條職責(zé)， 并從中提煉出秘書的 KPI

9、指標(biāo)。圖 2 所示的是秘書的KPI 指標(biāo)。圖 2秘書的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從圖 2 可以看出， 秘書十一條職責(zé)就是折騰出來的，最終哪些職責(zé)該考核，經(jīng)過提煉歸納為六條，在考核時(shí)注意強(qiáng)調(diào)和考核的內(nèi)容，無關(guān)對與錯(cuò)?！景咐繝I銷人員KPI 提煉假設(shè)提煉出營銷人員的指標(biāo)主要是：出勤率、銷售額、銷售費(fèi)用、遵守秩序、不良債權(quán)的比率、銷售額的增長率、對客戶禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用可行性的工作推行方式等九個(gè)指標(biāo)。坐標(biāo)法。這些指標(biāo)是否都要考核，可用坐標(biāo)法，即把所有的指標(biāo)寫到軸上，分成幾個(gè)層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。圖 3 所示的是營銷人員KPI 指標(biāo)的考核。圖 3營銷人員KPI 指標(biāo)的考核圖通過坐標(biāo)

10、法劃分后，指標(biāo)是否需要考核一目了然，如出勤率是需要考核的、而銷售額和銷售費(fèi)用則是非考核不可。出勤率到底要不要考，則看是否強(qiáng)調(diào)出勤率，即強(qiáng)調(diào)與考核的是什么。KPI 和目標(biāo)的關(guān)系。以考核出勤率為例，考核時(shí)一定要量化，即用數(shù)字進(jìn)行說明，該數(shù)字就是目標(biāo)。如企業(yè)要求員工月度出勤率達(dá)到98%，“ 98%”就是企業(yè)定的出勤率目標(biāo)。因此，考核時(shí)考的是KPI ，而把 KPI 量化就是目標(biāo)。【案例】員工的考核指標(biāo)表 3 所示的是企業(yè)做的員工部分考核指標(biāo)。表 3員工考核指標(biāo)表（部分）標(biāo)準(zhǔn)不符合目標(biāo)低符合目標(biāo)高項(xiàng)目02345678910主動性工作效率工作不主動，工作有一定的工作熱情，能主動對任何工作都缺乏熱情，需主動

11、性和熱考慮問題，并主動有積極持久的要上級不斷情，但還需要提出解決辦法， 對工作熱情， 能以督促，只能完上級的督促接口職責(zé)范圍之主人翁的態(tài)度成指令性工事不扯皮去完成工作，對作分內(nèi)分外之事都能積極主動去做02345678910效率差，工作工作效率不效率一般，能在要效率極高， 能在拖沓重復(fù)，不高，但不誤期求的時(shí)間內(nèi)完成相對較短的時(shí)能夠按時(shí)完工作間內(nèi)高質(zhì)量的成分內(nèi)工作完成工作， 并給予他人協(xié)助服從性02345678910對上級指令服從上級指服從上級指示， 積充分貫徹執(zhí)行陽奉陰違令，但執(zhí)行不極配合行動落實(shí)命令， 予以積極力，工作不能配合落到實(shí)處02345678910專業(yè)知識及有一般專業(yè)知有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知有

12、豐富的專業(yè)對工作的不識及能力，能識和業(yè)務(wù)能力， 能知識和很強(qiáng)的業(yè)務(wù)足，影響工作符合工作需順利完成任務(wù)， 偶業(yè)務(wù)能力， 并能水平進(jìn)展，需要經(jīng)要，需要指導(dǎo)爾需要幫助充分發(fā)揮完成常指導(dǎo)并幫任務(wù)和給他人助以協(xié)助從表 3 可以看出，員工的KPI 有四項(xiàng)， 分別是主動性、工作效率、服從性和業(yè)務(wù)水平。該員工考核指標(biāo)表存在的問題是科學(xué)而不適用。科學(xué)性。 KPI 非常量化，即目標(biāo)化，按十分制分別進(jìn)行打分非常科學(xué)。如員工工作不主動、缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作的給0 分；工作有一定的主動性和熱情，還需要上級的督促的，給2 分、 3 分、 4 分。等等。不實(shí)用性。 KPI 盡管非常量化，但考核基層

13、員工的基本是小組長。而考核指標(biāo)詞語的用法卻需要考核者深度理解，如極大的熱情、主人公的態(tài)度、服從、陽奉陰違等詞語，對小組長是挑戰(zhàn)，很難領(lǐng)會。從案例可見， 企業(yè)剛開始考核時(shí)， 應(yīng)避免難量化的指標(biāo)，以免造成員工和管理者的矛盾。企業(yè)在實(shí)行考核非量化指標(biāo)時(shí)，應(yīng)成立小組進(jìn)行考核，通過轉(zhuǎn)化的改進(jìn)方式進(jìn)行。以服從性的考核為例，可制定一個(gè)目標(biāo)，服從率達(dá)到100%就 10 分，證據(jù)以上司開出的警告條為主，就需要增加管理成本。 真正考核非量化的、 軟性的指標(biāo)時(shí)， 通?？梢圆捎眯〗M考核或者增加管理成本的方法。二、平衡計(jì)分卡1. 平衡計(jì)分卡的概述平衡計(jì)分卡，是1992 年由卡普蘭教授和咨詢公司的總裁諾頓提出的。目前世界

14、500 強(qiáng)企業(yè)超過60%的企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡，但大多企業(yè)都用錯(cuò)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡原來只是戰(zhàn)略的管理工具，不用于考核。世界上最先進(jìn)的管理工具是“六西格瑪”，平衡計(jì)分卡排在第二?！傲鞲瘳敗笔悄ν辛_拉發(fā)明的， GE 用得最好?！傲鞲瘳敗碧岢龅哪繕?biāo)是百萬之三點(diǎn)四，即做產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，允許 100 萬個(gè)中有 3.4 個(gè)不合格。2. 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用企業(yè)如果沒達(dá)到一定高度就不要濫用平衡計(jì)分卡。如今中國80%的企業(yè)用不上平衡計(jì)分卡。注重內(nèi)部邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡有四個(gè)維度， 卡普蘭教授是從企業(yè)戰(zhàn)略的維度進(jìn)行考慮的。 企業(yè)存在的價(jià)值是為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)， 實(shí)際上， 真正能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的是企業(yè)

15、員工，而且是必須符合擁有核心專長和技能、認(rèn)同企業(yè)文化這兩個(gè)條件的員工。明確最終出發(fā)點(diǎn)平衡計(jì)分卡的使用，能夠讓企業(yè)好好對待客戶、好好對待員工，即在外部經(jīng)營好客戶，內(nèi)部經(jīng)營員工， 這也是平衡計(jì)分卡的最終出發(fā)點(diǎn)。 如今很多企業(yè)進(jìn)行考核時(shí)， 只用平衡計(jì)分卡的外在形式，而忽略了其最終的出發(fā)點(diǎn)。3. 傳統(tǒng)考核模式與平衡記分卡的區(qū)別傳統(tǒng)考核模式傳統(tǒng)的考核模式偏重于有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)，重視的是財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的考核維度平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也關(guān)注員工的指標(biāo)、客戶的指標(biāo)以及內(nèi)部流程的指標(biāo)。【案例】人力資源總監(jiān)考核表 4 體現(xiàn)的是人力資源總監(jiān)考核。表 4人力資源總監(jiān)考核表指標(biāo)考核考核資料指

16、標(biāo)名稱權(quán)重績效目標(biāo)值維度頻率來源財(cái)招聘費(fèi)用預(yù)算10%年度人力資源部達(dá)到務(wù)達(dá)成率類培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算10%年度人力資源部達(dá)到%達(dá)成率人力資本總額10%年度人力資源部控制在預(yù)算內(nèi)控制成本部門工作計(jì)劃10%年度人力資源部完成率達(dá)到完成率員工工資發(fā)放5%出錯(cuò)率控制在%年度人力資源部出錯(cuò)次數(shù)以內(nèi)員工社會保險(xiǎn)%5%出錯(cuò)率控制在及其他福利計(jì)年度人力資源部內(nèi)以內(nèi)算出錯(cuò)率部營中層以上經(jīng)理運(yùn)績效計(jì)劃按時(shí)10%年度人力資源部達(dá)到%完成率類未及時(shí)對員工投訴及績效考核申訴5%季度 /有關(guān)人事爭議做出有人力資源部處理及時(shí)性年度效解決的不得超過次 / 季關(guān)鍵員工招聘完成率10%年度人力資源部完成率達(dá)到%客部門協(xié)作滿意5%滿 意度

17、評價(jià)戶年度人力資源部度為分類人員任職資格5%年度人力資源部達(dá)標(biāo)率為學(xué)達(dá)標(biāo)率習(xí)公司員工培訓(xùn)5%年度人力資源部完成率達(dá)到發(fā)計(jì)劃完成率展5%滿 意度評價(jià)類員工滿意度年度人力資源部為分關(guān)鍵員工流失5%年度人力資源部控制在%以內(nèi)率從表 4 可看出， 人力資源總監(jiān)的考核借用平衡計(jì)分卡的形式，對指標(biāo)分成四個(gè)維度，即從財(cái)務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營類、客戶類、學(xué)習(xí)發(fā)展類四個(gè)維度劃分。這四個(gè)維度，就是平衡計(jì)分卡的整個(gè)結(jié)構(gòu)，四個(gè)維度的具體指標(biāo)就是KPI。4. 完整的考核表完整的考核表，包括指標(biāo)的維度、有KPI 指標(biāo)和績效的目標(biāo)值。此外，的權(quán)重和指標(biāo)來源，甚至指標(biāo)設(shè)計(jì)成的計(jì)算方法、指標(biāo)設(shè)計(jì)成考核的頻率、還包括每個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)成考核的主體等。5. 變體的平衡計(jì)分卡所謂變體的平衡計(jì)分卡，如財(cái)務(wù)指標(biāo)變成上司的要求，學(xué)習(xí)成長指標(biāo)變成個(gè)人的學(xué)習(xí)成長，內(nèi)部流程變成品質(zhì)和行為等，把指標(biāo)類型分的更細(xì)。不管考核什么，所有的指標(biāo)類型都離不開結(jié)果、品質(zhì)和行為三個(gè)維度。只有掌握其本質(zhì)，才能真正了解、真正做考核。制度說明制度是以 執(zhí)行力為保障的。 “制度”之所以可以對個(gè)人行為起