案例分析及答案講解學習

1、案例分析 : 張鵬的危機張鵬是一家生產小型機械的裝配廠經理。 每天張鵬到達工作崗位時都隨身帶了一份列出 他當天要處理的各項事務的清單。 清單上有些是總部的電話中通知他所要處理的， 另一些是 他自已在一天多次的現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)或者他手下報告的不正常的情況。一天， 張鵬與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。 他做的第一件事情就是審查工廠各 班次監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報告。他的工廠每天 24 小時連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被 要求在當班結束時提交一份報告， 說明這次開展了什么工作， 發(fā)生了什么問題。 看完前一天 的報告后， 張鵬通常邀請他的幾位主要下屬召開一個早會， 會上他們決定對于報告中所反映 的每一

2、個問題采取什么樣的解決辦法。 張鵬白天也要參加一些會議， 會見來廠的各方面的來 訪者。 他們有些是供應商或者潛在供應商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時也 有一些來自地方、 省市、 國家政府機構的人員。 總部職能管理人員和張鵬的直接上司也會來 廠考察。 當陪同這些來訪者和自己的下屬人員參觀的時候， 張鵬經常會發(fā)現(xiàn)一些問題， 并將 他們列人到他那些待處理事情的清單中。 張鵬發(fā)現(xiàn)自己明顯無暇顧及長期計劃工作， 而這些 工作是他改進工廠的長期生產效率所必須做到的。 他似乎總是在處理某種危機， 他不知道哪 里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的工作方式來工作呢 ?問題:運用管理職能

3、、管理者技能相關知識和張鵬所處的組織層次，你可以給張鵬所做的工 作做一個怎樣的分析呢 ?案例 遠大公司的困惑進人 12 月份以后，遠大實業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱為遠大公司）的總經理張軍一直 在想兩件事：一是年終已到，應該抽時間開個會， 好好總結一下今年的下作。今年外部環(huán)境 發(fā)生很大變化， 盡管公司想方設法拓展市場， 但困難重重，好在公司經營比較靈活，苦苦掙 扎，這一年總算搖搖晃晃走過來了， 現(xiàn)在是該好好總結一下， 看看問題出在哪里。 二是該好 好謀劃一下明年怎么辦，更遠的是該想想今后 5年怎么干，乃至于今后 10 年怎么干。上個 月張總從事務堆里抽出身來， 到黃河大學聽了兩次關于現(xiàn)代企業(yè)管理的

4、講座， 教授的精彩演 講對他觸動很大。公司成立至今，轉眼已有 10 多今年頭。 10 多年來，公司取得過很大的成 就，靠運氣、靠機遇，當然也靠大家的努力。細細想來，公司的管理全靠經驗，特別是靠張 總自已的經驗， 遇事都由張總拍板， 從來沒有通盤的目標和計劃， 因而常常是干到哪兒是哪 兒?？墒枪粳F(xiàn)在發(fā)展到幾千萬資產， 300多號人， 再這樣下去可不行了。 張總每想到這些， 晚上就睡不著覺， 到底該怎樣制訂公司的目標與計劃？這而是張總最近一直在苦苦思考的問 題。遠大公司是一家民營企業(yè)， 是改革開放的春風為遠大公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。 因 此，張總常對職工講，公司之所以有今天，不僅是靠他們三兄

5、弟拼命苦干， 更多的還是靠改 革開放帶來的機遇。 15 年前，張氏三兄弟只身來到省里的工業(yè)重鎮(zhèn) A 市，當時，他們口袋 里只有父母給的全家積蓄 800元人民幣， 但張氏兄弟決心用這 800 元創(chuàng)一番事業(yè)， 擺脫祖祖 輩輩日出而作、日落而歸的面朝黃土背朝天的農民生活。到了 A 市，張氏三兄弟借了一處 棚戶房落戶，每天分頭出去找營生，在一年時間里他們收過破爛、販過水果、打過短工，但 他們感覺到這都不是他們要干的。老大張軍經過觀察和向人請教，發(fā)現(xiàn) A 市建筑業(yè)發(fā)展很 快，城市要建設，老百姓要造房子，所以建筑公司任務不少，但是由于種種原因，建筑材料 卻常常短缺， 因而， 建筑公司也失去了很多工程。 張

6、軍得知， 建筑材料中水泥、 黃沙很短缺， 他想到，在老家小鎮(zhèn)邊上，他表舅開了家小水泥廠，生產出的水泥在當地還銷不完，因而不 得不減少生產。他與老二、老三一商量決定做水泥生意。他們在 A 市找需要水泥的建筑隊， 講好價，然后到老家租船車把水泥運出來，去掉成本每袋水泥能凈得幾塊錢。利雖然不厚， 但積少成多，一年下來他們掙了幾萬元。當時的中國， “萬元戶”可是個令人羨慕的名稱。 當然這一年里， 張氏兄弟也吃盡了苫，張軍一年住了兩次醫(yī)院。雖然如此， 看到一年下來所 得的收獲， 張氏兄弟感到第一步走對了。 同時又認識了很多人，有了一張不錯的關系網。張 軍在販賣水泥的過程中， 看到改革開放后， A 市到處

7、都在大興土木， 建筑隊的活多得干不過 來，他想， 家鄉(xiāng)也有土木、 泥瓦匠， 何不把他們組織起來， 建個工程隊， 到城里來闖天下呢 ? 沒幾個月一個工程隊開進了城，當然水泥照樣販，這也算是兩條腿走路。一晃 15 年過去了，當初販賣水泥起家的張氏三兄弟，今天已經是擁有幾千萬資產的遠 大公司的老板了。公司現(xiàn)有一家貿易公司、建筑裝演公司和一家房地產公司，有員工近 300 人。老大張軍當公司的總經理， 老二和老二做副總經理， 并分兼下屬公司的經理。 張軍老婆 的叔叔任財務主管， 他們表舅的大兒子任公司銷售主管。 總之， 公司的主要職位都是家族里 面的人擔任，張軍具有絕對權威。張軍在老家讀完了小學， 接著

8、斷斷續(xù)續(xù)地花了 6 年時間才讀完初中， 原因是家里窮， 又 遇到水災。他曾兩度失學，但他讀書的決心很大，一旦條件許可，他就去上學，而且邊讀書 邊干活。他為人真誠、好交朋友，又能吃苦耐勞，因此，深得兩個弟弟的敬重，只要他講如 何做， 他們就會去拼命干。正是在他的帶領下，遠大公司才從無到有、從小到大地逐步發(fā)展壯大起來的?，F(xiàn)在，在 A 市張氏三兄弟的遠大公司己經大名鼎鼎，特別是去年，張軍代表 遠大公司一下子拿出 50 萬元捐給省里的貧困縣建希望小學后，民營企業(yè)家張軍的名聲更是 不同凡響了。但張軍心里明白， 公司這幾年的日子也不好過， 特別是今年。 建筑公司任務量 還可以，但由于成本上升，創(chuàng)利已不可能

9、與前幾年同日而語，只能是維持略有盈余的現(xiàn)狀。 況且， 建筑市場競爭日益加劇， 公司的前景難以預測；貿易公司也只能勉強維持； 房地產公 司更是一年不如一年，當初開房地產公司的時候， 由于抓住了時機，確實賺了一大筆錢，但 目前，狀況是大不如從前了。面對這些困難，張軍一直在想如何擺脫現(xiàn)在這種狀況以及如何發(fā)展。 10 月 1 日，張軍 與市建委的一位處長在一起吃飯， 這位老鄉(xiāng)告訴他， 市里規(guī)劃從明年開始進行江海路的擴建 工程。該路在 A 市就像上海的南京路，兩邊均是商場。借這一機會，好多大商店都想擴建 商廈， 但一直苦于資金不夠。這位老鄉(xiāng)問張軍有沒有興趣進軍江海路。如果想的話，他可以牽線搭橋。 遠大公

10、司的貿易公司早就想進駐江海路了， 但一直苦于沒有機會， 現(xiàn)在機會來了 而且機會很誘人，但投入不少，該怎么辦?另外，隨著改革開放的深人，住房分配制度將有一個根本的變化， 隨著福利分房的結束， 張軍想到房地產市場一定會逐步轉暖。 遠大公司的 房地產公司已有一段時間沒有正常運作了，現(xiàn)在是不是該動了 ?討論題 :1、你如何評價遠大公司？如何評價張總？2、遠大公司是否應該制訂短、中、長期計劃？為什么?3、如果你是張總，你該如何編制公司的發(fā)展計劃?招聘中層管理者的困難某精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造和銷售較 復雜機器的公司， 目前重組成六個半自動制造部門。 公司的高層管

11、理者認為這些部門的經理 有必要了解生產線和生產過程， 因為許多管理決策需要在此基礎上才能做出。 公司本來是按 傳統(tǒng)嚴格地從內部選拔人員， 但不久就發(fā)現(xiàn)被提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適 應他們新職責的技能。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。通過一個職 業(yè)招募機構， 公司得到了許多經過良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。 他們錄用了一 些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提拔為中層管理人員做好準備。不料在兩年之 內所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內部提拔，但又碰到了過去同樣的素質欠佳的問題。不 久就有幾個重要職位的巾層管理人員將要

12、退休了， 他們的職位函須稱職的后繼者。 面對這一 問題，公司想請咨詢專家來出些主意。請回答下列問題 :1、這家公司確實存在選拔和招募問題嗎?2、如果你是咨詢專家，你會有哪些建議?案例：摩托羅拉公司的溝通方式摩托羅拉公司于 1992 年在天津經濟開發(fā)區(qū)破土興建第一家尋呼機、 電池、基站等 5 個生 產廠， 成為摩托羅拉在本土之外最大的生產基地，投資額比最初的投資額增加了 9 倍，工人數量從不到 100 人增加 8000 多人，年產值達 28 億美元。這是一個在華投資成功的企業(yè)。在摩托羅拉公司，每一個高級管理者都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間 的關系在人格上千方百計地保持平等。 “對人

13、保持不變的尊重 ”是公司的文化， 最能表現(xiàn) 摩托羅拉的這一文化的是它的“ Open Door ”，即“所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的， 任何職工在任何時候都可以直接進來，與任何級別的上司平等交流” 。每個季度的第一個月 的 121 日，中層干部都要同自已的下屬和自已的主管進行一次關于職業(yè)發(fā)展的對話，回答 “你在過去三個月里受到尊重了嗎” 等 6 個問題。 這種對話是一對一和隨時隨地的。 摩托羅 拉的管理者為每一個被管理者還預備了12條這種“Open Door”式表達意見和發(fā)泄不滿的途徑，即溝通方式。我建議(I recommend)。以書面形式提出對公司各方面的意見和建議，全面參與公司管理。

14、暢所欲言(Speak out)。這是一種保密的雙向溝通渠道。如果員工要對真實的問題進行評 論或投訴， 應訴人必須在 3 日內對隱去姓名的投訴信給予答復。 整理完畢后， 第三者按投訴 人要求的方式反饋給投訴人，全過程必須在 9 天內完成?？偨浝碜剷?(GM Dialogue) 。公司于每周四召開座談會，大部分問題可以當場答復，7日內對有關問題的處理結果予以反饋。報紙與電視臺 (Newspaper and TV) 。摩托羅拉給自已內部報紙起的名字叫 大家庭，內 部設有線電視臺，起名叫“大家庭電視臺” 。每日簡報 (DBS) ?？煞奖憧旖莸亓私夤竞筒块T的重要事件和通知。員工大會 (Townhal

15、l Meeting) 。由經理直接傳達公司的重要信息，而且有問必答。 教育日 (Education Day) 。每年在這一天重溫公司文化、歷史、理念和有關規(guī)定。 墻報 (Notice Board) 。墻報定期更換，刊登弘揚企業(yè)文化的勵志文章。熱線電話 (Hot Iine) 。職工遇到任何問題時，都可以向這個電話反映，晝夜均有人值守。職工委員會(ESC)。職工委員會是員工與管理層直接溝通的另一個橋梁，委員會主席由 員工關系部經理兼任。郵件系統(tǒng) (Email) 。摩托羅拉擁有自己的一套郵件體系，員工可以通過分配給自己的賬 戶和管理者溝通。589 信箱(589 Mail Box) 。當員工的意見通過

16、以上渠道無法得到充分、 及時和公正地解決 時，可以直接寫信給 589 信箱。此信箱的鑰匙由中國區(qū)人力資源部掌管。問題:I 按照你所學的內容，試著給以上12種溝通方式進行歸類。2簡述摩托羅拉溝通系統(tǒng)的特點。3 你認為這些溝通的方式是否會得到滿意的結果？案例：華東輸油管理局的激勵方式華東輸油管理局有 8000 多名職工， I 萬余名職工家屬。它管理著滄臨、濮臨和魯寧三條 輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈， 在我國經濟建設中有著重要的戰(zhàn)略意義。然而，在管線建成投產后的一段時間內，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈 等問題?；鶎訂挝坏念I導常?；ㄙM很大

17、氣力做思想工作而收效并不大。 通過調查、 分析，他 們找出了問題的原因。 從客觀原因看， 輸油生產有著與其他企業(yè)所不同的點多、 線長和分散 等特點，四個輸油公司和 20 多個輸油泵站， 70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊 性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難， 如購買糧食、 子女上學、 幼兒入托、 家屬就業(yè)、 食堂伙食花樣少和質量差，以及業(yè)余文化生活單凋，等等。從主觀原因看，一些單位的領導 片面地強調“先生產，后生活 '，甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落 后的生活后勤和廣大職工、 家屬生活方面不能相適應的矛盾， 并逐漸上升為影響職工思想情 緒影響生產的主要矛

18、盾。例如，在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦得差， 50多個職工竟有 30 多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超 過了在食堂就餐的人數； 有的由于吃菜困難， 職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生； 有的為了買 一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。請回答：根據激勵理論，分析華東輸油管理局的領導應采取哪些措施才能調動員工的積極性 ?第一章案例分析按照組織層次，可以將管理人員分為 :基層管理者、中層管理者、高層管理者。 卡茨認為上述三種管理人員所需的技能為 :(l) 專業(yè)技能是指正確地掌握從事一項工作所需的技術和方法，它包括三方面內容:掌握專業(yè)技術、掌握工作方法和程序、熟悉工

19、作制度和政策。(2) 人際技能是指在工作申與人打交道的能力，它包括以下幾方面內容:處理人際關系的技能，它主要指協(xié)調和溝通技能 ;識人用人的技能，管理是通過他人的努力來實現(xiàn)組織的目 標；評價激勵技能。 一般來說， 組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性不會白發(fā)產生，而是需要管 理者給予激發(fā)。(3) 概念技能是指對事物的洞察、判斷和概括技能，它包括以下三個方面: 預測技能。當組織內外環(huán)境發(fā)生變化時， 管理者要能夠及時地預測這些變化對組織未來發(fā)展的影響。 判定 技能。當意想不到的事情發(fā)生時，管理者應具有迅速判定問題實質，果斷采取對策的能力。 概括技能。管理者應具有布紛繁復雜的信息中， 抽象出對組織有重要影響的

20、關鍵信息的能力。根據以上理論，分析如下 :(1) 按照管理者在組織中所處的層級來劃分，張鵬應是一個高層管理者。組織的興衰存 亡依賴于他們對環(huán)境的分析判斷， 以及目標的決策和資源的運用的決策。 高層管理者應該承 擔更多的計劃類工作，定義目標，制定戰(zhàn)略， 制訂開發(fā)計劃以協(xié)調活動。他應該做一個計劃 者、指揮者和協(xié)調者， 將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。 他應該用大部分時間 去處理最難辦和非程序性問題，減少會議，減少不必要的文件報告。(2) 按照管理者的責任劃分，張鵬應該屬于決策指揮者。他的基本職責是負責組織或組 織內各層次的全面管理工作，擁有直接調動下屬，安排各種資源的權力。(3) 張鵬是

21、這個工廠的領導者，是組織中的高層管理者，他應該干領導的事，即完成計 劃和領導的職能， 承擔著制定廣泛的組織決策并為整個組織制訂計劃和目標的責任， 不能將 時間與精力作不必要的消耗。(4) 按照卡茨的管理技能理論，對于作為企業(yè)高層管理人員的張鵬來說，概念技能和人 際交往技能特別重要， 而對于專業(yè)技能的要求相對來說則較低。 而對于中層管理者而言， 對 專業(yè)技能的要求相對于基層管理者下降， 而對概念技能的要求上升， 同時， 具備人際交往的 能力仍然很重要?？傊?， 各級管理者尤其是企業(yè)的最高層管理者，肩負著采取措施的責任。因此，不同的 組織層級的管理者花日常的管理活動中， 要根據企業(yè)動態(tài)的實情， 采取

22、適合自已所處的組織 層級的措施，便個人對組織的目標做出最大的貢獻。第二章案例1、遠大公司是一家典型的中國民營企業(yè)， 它的產生、 成長和所遇到的問題都具有普遍 性。首先，遠大公司的產生是張氏兄弟當年把握改革開放的政策效應，勤儉起家的結果 ; 其次，遠大公司的發(fā)展壯大也是張氏兄弟不斷挖掘和把握各種市場機會的結果 ; 再次， 遠大公司的人事安排仍舊無法突破中國傳統(tǒng)文化中強烈的家族觀念， 使人事安排 呈現(xiàn)出明顯的 " 任人唯親 "的特點，這為遠大公司的發(fā)展埋了了隱患;最后， 遠大公司的日常管理過于依賴張軍的個人權威， 個人意志很大程度上替代了客觀 計劃，這使得公司的決策的主觀性和盲

23、目性很強， 從而使得公司的決策和經營風險也相當大。從案例提供的材料來看，張軍是一個相當勤奮刻苦，又非常善于思考和學習的總經理。 他有著強烈的事業(yè)心和進取心， 時刻在考慮如何理順內部機制、 突破管理瓶頸， 使遠大公司 得到更大的發(fā)展。但同時，他也表現(xiàn)出了一定的局限性， 比如，他在人事安排上過于依賴親 屬，在日常管理中個人的形象和地位過于突出， 以致到了影響決策的正確程序的地步， 等等。 當然， 案例中也提到了張軍在聽了黃河大學教授的講座后，對這些問題已有一定認識， 相信這位勤奮好學的總經理一定能及時地興利除弊。2、遠大公司應當制訂短、中、長期計劃，因為:第一，制訂計劃可以明確公司的目標，協(xié)調公司

24、員工的思想和行動，有利于減少內耗， 降低成本，提高效率。第二，制訂計劃可以幫助管理者認真分析外部環(huán)境可能出現(xiàn)的各種變化并布置應對措 施，從而減少公司因外部環(huán)境變化可能遭受的損失。 這對處于改革開放年代、 經濟高速發(fā)展 背景中的遠大公司來說具有巨大的現(xiàn)實意義。第三， 制訂計劃可以減少盲目決策和倉促決策， 從而減少企業(yè)因決策過失所可能遭受的 資源浪費。處于快速膨脹中的遠大公司需要用計劃來規(guī)劃資源配置。第四， 制訂計劃有利于對公司的經營過程進行控制， 對于內部人員結構比較復雜的遠大 公司來說尤其重要。3、我們認為，公司計劃的編制應根據科學的計劃流程： 第一，明確遠大公司的宗旨，即遠大公司存在的價值到

25、底是什么。第二， 明確遠大公司為實現(xiàn)其宗旨， 將如何來選擇其從事的事業(yè)領域， 是否仍舊考慮目 前的貿易業(yè)、建筑裝潢業(yè)和房地產業(yè)，還是要發(fā)展新的領域。第三，明確遠大公司布選定事業(yè)領域內的奮斗目標，這里就包括張總正在考慮的今后 5 年、10 年的發(fā)展問題。第四，明確遠大公司的戰(zhàn)略，依據前一步確定的公司目標，結合公司目前的內部條件， 完善資源調配的方案。第五，明確遠大公司的政策，告訴員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標所必須依據的方針和必須 遵守的規(guī)范，包括業(yè)務程序、行為規(guī)范和發(fā)展規(guī)劃等具體問題。明確這些具體的規(guī)定， 要充 分聽取員工尤其是幾位親屬員工的意見， 妥善處理他們的利益關系， 避免矛盾的產生和激化。第

26、六，嚴格公司的決算制度，以有效加強對公司業(yè)務的監(jiān)督，這一點對于身為民營企業(yè) 的遠大公司十分重要。第三章1 通過招聘理論分析可以看到：這家公司在招募選拔方面確實存在問題。具體來說：(1) 內部人才的選拔找不到滿意的。這家公司沒有對全公司職位做一個全面的分析，只是 嚴格按照內部提拔。在人員的挑選和招聘上，從內部選拔有利于調動組織內員工的積極性， 激勵員工努力工作奮發(fā)向上，而且比較容易形成組織內的文化氛圍。但是內部選拔不易吸收組織外部的優(yōu)秀人員，容易造成一種自我封閉的氛圍，使組織缺 少應有的活力，而且內部選拔還有一個缺點，那就是管理上的一個重要的原理彼得原 理，即管理人員最終被提拔到了與他們的能力不

27、能適應的管理崗位上。(2) 外部招募的滿意的人才留不住。外部招聘可以擇優(yōu)錄取適合的人員到組織內的崗位 任職，可以為組織帶來新的管理理念和方法。這家精密儀表公司的這種做法本身無可厚非， 而且， 從外部招聘到的大學生素質方面是令人滿意的，但最后，還沒到中層崗位就走了。公 司應該注意到， 對于將招聘的大學生女排到基層鍛煉是必要的， 但是時間不宜過長。 兩年的 時間當然有些不妥當。此外，公司選拔人的條件是比較高的，他們要求德才兼?zhèn)洌@是理想的狀況，所以，往 往找不到十全十美的人?？傊?，外部招募的滿意的人才留不住，這就是這家公司面臨的選拔和招募問題。2，作為一名咨詢專家，我認為， 分析公司內部的原因是主

28、要的。一般選拔人的條件是比 較高的，要求德才兼?zhèn)洹?這只是我們的一個理想狀況，在這種狀況下， 我們往往找不到合適 的人才。 在案例中， 內部選拔總是找不到合適的人才， 一個原因可能是員工自身的素質確實 比較差，還有一個可能是崗位對員工其他方面的素質要求比較高。為了改善這種狀況，我有如下建議：首先， 分析問題原因，分析那些中層千部需要什么樣的資質、技能，也就是做一個工作分析，然后得出工作標準，以此標準作為選人的第一步。其次，針對外部招聘的人才流失問題，可以看出兩年的基層培養(yǎng)時間太長。(1)如果招聘的是畢業(yè)生，由于學生剛畢業(yè)具有的是大量的理論知識，所以，欠缺的是 管理經驗。對于這個問題， 我們可以

29、采用直接到社會中招聘有經驗的管理人才并且直接任用。(2)公司招聘的是無經驗的畢業(yè)學生，可以讓這些學生直接到崗位上培訓，時間無須太 長。企業(yè)不僅要注重這些學生布技能方面的培訓， 而且要利用培訓來強化這些人才對組織的 認同， 提高他們的忠誠度，提高他們的適應性和靈活性，使招聘的人才與組織同步成長，并給這些人帶來晉升的希望。這樣，公司通過慢慢地培養(yǎng)就留住了人才。(3，內部選拔。定好了崗位，沒有合適的人選，但內部員工對生產線和生產過程非常了 解，可以選擇一些合適的人才先送到相應的部門培訓， 培訓回來后再從事中層干部工作， 這 樣也能解決問題。最后， 還可以到市場上招聘符合條件的職業(yè)經理。這樣外來的管理者能為企業(yè)注人新鮮血液，帶來新的管理理念。