第九章_國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、第九章第九章 國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié) 國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（一）國(guó)際化型企業(yè)的內(nèi)涵u國(guó)際化企業(yè)國(guó)際化企業(yè)：以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，以國(guó)際市場(chǎng)作為主要目標(biāo)并滿足其需要，實(shí)現(xiàn)在國(guó)際上拓展生存和發(fā)展的空間，跨國(guó)進(jìn)行科技開發(fā)、投融資、生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的企業(yè)。u作為國(guó)際化企業(yè)的標(biāo)志：以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要活動(dòng)舞臺(tái)在國(guó)際上，產(chǎn)品主要為了出口等。u區(qū)分：經(jīng)營(yíng)進(jìn)口業(yè)務(wù)活動(dòng)，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需要為主要目標(biāo)的企業(yè)，只能稱為涉外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一、國(guó)際

2、化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（二）國(guó)際化企業(yè)的類型（二）國(guó)際化企業(yè)的類型1 生產(chǎn)過程立足于國(guó)內(nèi)，產(chǎn)品銷往國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)由內(nèi)向型轉(zhuǎn)為國(guó)際化初級(jí)階段的一種類型 原來主要是立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求逐漸飽和，企業(yè)逐步開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，把產(chǎn)品逐步推向國(guó)際市場(chǎng)，外銷產(chǎn)品的比重隨著國(guó)際市場(chǎng)對(duì)本產(chǎn)品的需求增加而提高，最后占據(jù)同類產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)的主要地位。一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因例子： 2006年2月18日，中國(guó)管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭(zhēng)在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。 也是在同

3、一天，中國(guó)的硬件老大聯(lián)想公司在中國(guó)香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績(jī)時(shí)再次重申國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略。 與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬(wàn)美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國(guó)國(guó)際化的“老字輩”家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國(guó)市場(chǎng)。一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（二）國(guó)際化企業(yè)的類型（二）國(guó)際化企業(yè)的類型2 境外投資設(shè)廠，開發(fā)和利用國(guó)際資源，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品銷往世界各國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)入發(fā)展階段的一種類型。 企業(yè)的主要活動(dòng)舞臺(tái)由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際，在國(guó)際范圍內(nèi)進(jìn)行資源和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，更直接地充分利用國(guó)外的資源、資金、技術(shù)和人才，

4、在國(guó)際上拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間，使自己逐步壯大為跨國(guó)公司，參與同國(guó)際強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)，謀取更大的利益。一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（三）企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)1 經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì) 經(jīng)濟(jì)全球一體化 全球范圍生產(chǎn)分工和專業(yè)化協(xié)作 我國(guó)加入WTO一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（三）企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)2 我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需要 企業(yè)發(fā)展日益壯大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)為謀求更廣闊的發(fā)展，講目光投向國(guó)際市場(chǎng)3 我國(guó)由經(jīng)濟(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的客觀需要一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類

5、型和動(dòng)因例子： 青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。 青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬(wàn)美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬(wàn)美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。 一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因例子： 深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬(wàn)美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。 廣東TC

6、L集團(tuán)已在越南投資1000萬(wàn)美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬(wàn)臺(tái)年生產(chǎn)能力，已占越南10的市場(chǎng)份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?的市場(chǎng)份額。 廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位（一）國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)1 經(jīng)營(yíng)空間跨國(guó)化2 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜化3 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化、聯(lián)盟化4 國(guó)際市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)化、快速化5 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃周密化、組織扁平化二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位（二）國(guó)際化企業(yè)的地位 是我國(guó)對(duì)外開放、開展國(guó)際交流、經(jīng)營(yíng)合作、貿(mào)易往來的主力軍 是我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的突擊隊(duì) 是參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力

7、軍第二節(jié)第二節(jié) 國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1 經(jīng)營(yíng)國(guó)際化觀念u涵義：以國(guó)際市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向，以開辟、占領(lǐng)和擴(kuò)大國(guó)家市場(chǎng)為目標(biāo)，在復(fù)雜多變的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，求得生存和發(fā)展的過程。u發(fā)展步驟： a樹立以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀點(diǎn)，按國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的需求進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 b確立國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) c確立長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，做好長(zhǎng)期的準(zhǔn)備，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，逐步提高在國(guó)外的市場(chǎng)占有率一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想2 生產(chǎn)全球化觀念u涵義：在全球范圍內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化寫作生產(chǎn)，參與國(guó)際生產(chǎn)的分工與協(xié)作的

8、過程。u要求確立的觀念： a確立參與國(guó)際生產(chǎn)分工協(xié)作的觀念 b確立在國(guó)際范圍內(nèi)利用資源和優(yōu)化生產(chǎn)要素的觀念一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想3 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念u涵義：把國(guó)際市場(chǎng)看作是一個(gè)有機(jī)的整體，以此作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的舞臺(tái)和發(fā)展空間。u要求確立的觀念： a確立國(guó)際市場(chǎng)觀念，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到境外，發(fā)展重點(diǎn)由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模 b確立國(guó)際發(fā)展空間的觀念，即企業(yè)生存和發(fā)展空間擴(kuò)大、市場(chǎng)擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大 c確立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的觀念，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，符合國(guó)際市場(chǎng)的要求，讓國(guó)際顧客滿意一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想4 產(chǎn)品整體化觀念u涵義：把產(chǎn)

9、品生產(chǎn)和產(chǎn)品消費(fèi)看做是一個(gè)整體，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和售后服務(wù)看做是一個(gè)整體過程。u要求確立的觀念： a確立消費(fèi)觀念，把主要從消費(fèi)者的角度來考慮產(chǎn)品的功能和實(shí)用性 b確立服務(wù)觀念，既要重視產(chǎn)品的實(shí)體、增加品種、提高質(zhì)量，也要注重包裝、產(chǎn)品的附加利益和售后服務(wù)一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想5 聯(lián)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)觀念u原因：我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此，國(guó)內(nèi)各出口企業(yè)必須確立聯(lián)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的觀念。u要求確立的觀念： a確立整體功能大于各

10、個(gè)局部功能簡(jiǎn)單相加的觀念 b確立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的觀念二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（一）增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)際市場(chǎng)占有率u標(biāo)志：在各個(gè)東道國(guó)有較高的市場(chǎng)占有率u關(guān)鍵：產(chǎn)品要有其特色，品種對(duì)路，質(zhì)量可靠，價(jià)格合理，符合各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)顧客的需要，提供良好周到的售后服務(wù)。（二）發(fā)展成為知名度高、影響力大的跨國(guó)公司u是國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入成熟階段的發(fā)展目標(biāo)u關(guān)鍵：有無(wú)國(guó)際知名品牌，有多少國(guó)際知名品牌，名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（三）從以產(chǎn)品出口為主，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提高跨國(guó)投資的回報(bào)率u隨著在境外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的擴(kuò)展、投資規(guī)模的

11、擴(kuò)大，其生產(chǎn)基地逐步向國(guó)外轉(zhuǎn)移；而國(guó)內(nèi)也逐漸成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)中心，逐步提高技術(shù)出口的比重。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)在境外投資比在國(guó)內(nèi)投資回報(bào)率高的目標(biāo)。u關(guān)鍵：必須規(guī)定切實(shí)可行的、合理的、比較高的境外投資回報(bào)率，正確的選擇投資方向和有效的經(jīng)營(yíng)方式。第三節(jié)第三節(jié) 國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其決策略及其決策一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（一）按產(chǎn)品技術(shù)的來源劃分1 反回頭戰(zhàn)略 根據(jù)國(guó)內(nèi)某一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量很大，而國(guó)內(nèi)該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)落后，生產(chǎn)規(guī)模很小，通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，改造落后產(chǎn)品，然后擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足國(guó)內(nèi)需求。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本大大降

12、低，使產(chǎn)品具有價(jià)值低而技術(shù)又比較先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，該產(chǎn)品就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。 注意：選準(zhǔn)主導(dǎo)產(chǎn)品、將先進(jìn)技術(shù)與國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（一）按產(chǎn)品技術(shù)的來源劃分2 技術(shù)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略 企業(yè)開發(fā)具有中國(guó)特色的國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，然后帶動(dòng)其產(chǎn)品的出口 關(guān)鍵：要使創(chuàng)新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，即實(shí)現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分1 商品出口戰(zhàn)略 適用階段：國(guó)際化企業(yè)初創(chuàng)階段 企業(yè)生產(chǎn)過程立足于國(guó)內(nèi)，商品交換在國(guó)際市場(chǎng)上，產(chǎn)品滿足

13、國(guó)外顧客需要。 兩種方略： a間接商品出口戰(zhàn)略使用中間商（國(guó)內(nèi)出口商、出口代理） b直接商品出口戰(zhàn)略在國(guó)外建立營(yíng)銷分公司或子公司案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略 華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國(guó)際化之路。 1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國(guó)際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場(chǎng)的練兵。 此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國(guó)家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。 2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，先后在印度、印尼、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨、尼泊

14、爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國(guó)打開市場(chǎng)，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略 從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、葡萄牙經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的回報(bào)。 2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國(guó)際化的直接反應(yīng)。

15、目前華為在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國(guó)家和地區(qū)的銷量和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分2 合資經(jīng)營(yíng)出口戰(zhàn)略 國(guó)際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口 特點(diǎn)：雙方投資，共同經(jīng)營(yíng)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān) 優(yōu)點(diǎn)：見效快，收益大；可引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)裝備；增加生產(chǎn)、擴(kuò)大出口；有利于培養(yǎng)涉外經(jīng)營(yíng)人才 不足：取法支配經(jīng)營(yíng)資源的權(quán)力。擴(kuò)大出口的阻力較大一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分3 加工出口戰(zhàn)略（“三來一補(bǔ)”戰(zhàn)略） 使用階段：國(guó)際

16、化企業(yè)起步階段 來料加工、來樣加工、來件組裝、補(bǔ)償貿(mào)易，即國(guó)際化企業(yè)對(duì)外商只承擔(dān)加工裝配的任務(wù)，向外商收取加工費(fèi)，而原料和元件由外商提供，產(chǎn)品外銷也是由外商負(fù)責(zé)。 優(yōu)點(diǎn)：投資少、充分發(fā)揮我方勞動(dòng)力資源豐富的優(yōu)勢(shì) 缺點(diǎn)：被外商控制、加工費(fèi)低廉一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分4 境外投資戰(zhàn)略 使用階段：國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段 在國(guó)外辦廠，在東道國(guó)生產(chǎn)，在該國(guó)及其周邊的國(guó)家或到其他國(guó)家和地區(qū)銷售，擴(kuò)大在境外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍 兩種方略： a合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化企業(yè)與東道國(guó)廠商或其他國(guó)家廠商簽訂生產(chǎn)合同進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn) b海外獨(dú)立

17、投資戰(zhàn)略在東道國(guó)直接投資建設(shè)裝配工廠一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分5 跨國(guó)公司戰(zhàn)略 使用階段：國(guó)際化企業(yè)發(fā)展到較高的成熟階段or在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的高級(jí)階段 特點(diǎn)：國(guó)際化企業(yè)在國(guó)外不是在一兩個(gè)國(guó)家，而是在多個(gè)國(guó)家開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成母公司和境外所屬分公司、子公司之間密切的組織結(jié)構(gòu)和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（三）按企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分1 “母國(guó)取向”戰(zhàn)略 在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中以母國(guó)或母公司為中心進(jìn)行決策，集中控制 特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)中實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策和管理，優(yōu)先考慮母國(guó)或母公司的利益；采用母

18、國(guó)企業(yè)的一套經(jīng)營(yíng)管理方式；在國(guó)外的子公司負(fù)責(zé)人一般由母國(guó)派遣，由母國(guó)人員擔(dān)任一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（三）按企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分2 “東道國(guó)取向”戰(zhàn)略 國(guó)際化公司以其在國(guó)外眾多的子公司的權(quán)益作為經(jīng)營(yíng)決策前提 特點(diǎn)：較多的考慮其在國(guó)外眾多子公司的利益；實(shí)行分權(quán)型決策；強(qiáng)調(diào)按子公司所處的東道國(guó)的法律、習(xí)慣和文化靈活開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（三）按企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分3 “全球取向”戰(zhàn)略 從全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的角度進(jìn)行決策 特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)母國(guó)公司和在各東道國(guó)的子公司都必須服從國(guó)際化企業(yè)在全球范圍內(nèi)的整體利益

19、；母國(guó)公司及其在各東道國(guó)的子公司必須相互依存，緊密協(xié)作 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗尘埃?沃爾瑪自1991年開始從美國(guó)向海外拓展以來，一直大力推行全球化。 1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。 從1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。 沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆?/p>

20、的全球化和本地化具體做法： 沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。 沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗?/p>

21、案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗唧w做法： 到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語(yǔ)言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿?首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國(guó)、印

22、度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國(guó)的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開設(shè)了三家Value Club會(huì)員制折扣商店。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿?然后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國(guó)）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)商品的充分

23、熟悉，直到放量采購(gòu)上。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿?2002年，其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市保持長(zhǎng)期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用購(gòu)并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗u(píng)述：1.管理團(tuán)隊(duì)本地化 1996年在中國(guó)開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。 人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以