國外人力資源管理研究回顧與展望

1、國外人力資源管理研究回顧與展望摘要:自1986 年Mahoney 和Desktop 將人力資源管理研究劃分為宏觀和微觀兩個研究分支以來,人力資源管理宏觀與微觀研究都取得了顯著的進步,但兩者一直處于互不交融的狀態(tài),各自沿著獨立的軌道發(fā)展。本文回顧了人力資源管理研究在過去幾年內(nèi)的進展,在此基礎(chǔ)上以更加整合的研究視角,指出了已有研究的局限性和未來研究的發(fā)展方向。關(guān)鍵詞:人力資源管理研究;隔離;融合技術(shù)革命和經(jīng)濟全球化迅速改變著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。為了克服環(huán)境中的不確定性因素,繼續(xù)保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,企業(yè)的人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。與之相適應(yīng),傳統(tǒng)的人力資源管理研究也需要為迎接新的挑戰(zhàn)而作出調(diào)整,其中

2、很重要的一點就是消除人力資源管理宏觀與微觀研究的隔離狀。就總體而言,人力資源管理研究的隔離狀態(tài)不利于人力資源管理研究的發(fā)展,未來的研究應(yīng)該以更加整合的視角尋求兩者的融合。一、人力資源管理研究的分類雖然Mohoney 和Desktop 將人力資源管理研究劃分為宏觀和微觀兩個研究分支,但是,兩者各自的內(nèi)容仍包羅萬象,為在紛繁復(fù)雜的研究中探求一個比較清晰的結(jié)構(gòu),本文從兩個維度對它們進行劃分。從分析層次的維度可以將人力資源管理研究劃分為微觀研究與宏觀研究兩大類。宏觀人力資源管理研究是在組織層次上進行的,關(guān)注的是人力資源管理實踐對組織績效的影響。微觀人力資源管理研究是功能導向型的,在個體層次上進行,主要

3、研究的是人力資源管理實踐對個體的影響。劃分人力資源管理研究的另外一個維度是人力資源管理實踐的數(shù)量(單一/ 復(fù)合) 。無論是在組織層次上還是個體層次上進行人力資源管理研究都可以根據(jù)人力資源管理實踐的數(shù)量作進一步的細分(詳見圖1) ?，F(xiàn)有的研究大多集中在領(lǐng)域和,而對領(lǐng)域和的研究相對較少。本文接下來對這四個分支在過去幾年里取得的成果,分別進行簡單回顧。二、人力資源管理研究的回顧(一) 個體層次上的單一實踐研究1. 招聘。面對頻繁的員工流動和激烈的人才競爭,雇主怎樣才能招聘到所需的員工呢? 研究者認為雇主應(yīng)從五個方面增強自身的吸引力; (1) 明確目標員工的類型。雇主首先應(yīng)清楚自己的需求:是尋求與組織

4、相適應(yīng)的員工還是與工作匹配的員工。(2) 利用求職者的偏好。求職者對于公司規(guī)模的偏好各不相同,雇主應(yīng)根據(jù)實際情況利用他們的不同偏好為招聘服務(wù)。(3) 傳達組織的真實信息。招聘實質(zhì)上是一個雙向選擇的過程,組織傳達真實的信息有助于求職者了解組織的情況,幫助他們作出選擇,從而無形中淘汰了不合適的求職者,同時借此行為展現(xiàn)組織的真誠,贏得求職者的信任,為將來員工適應(yīng)組織,實現(xiàn)較高的組織承諾與較低的員工流動率奠定基礎(chǔ)。(4) 進行切合實際的工作預(yù)演(realistic job preview) 。工作預(yù)演是雇主向應(yīng)聘者披露未來工作的真實信息。研究者發(fā)現(xiàn)這種招聘新方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期望,建立互

5、相的信任,減少求職者對工作的負面認知并降低未來的員工流動率。(5) 個性化的薪酬制度。薪酬激勵是人力資源管理非常重要也是最基本的激勵方式,不同的薪酬安排對求職者產(chǎn)生大小不同的吸引力。如今,員工需求千差萬別,雇主應(yīng)根據(jù)員工的不同情況來設(shè)計相應(yīng)的薪酬體系以滿足員工的需要。2挑選。員工招聘進來以后,緊接著就要解決如何配備的問題,安排員工到合適的崗位,將不同員工組成團隊等都涉及到對員工的挑選。首先,挑選的依據(jù)是員工個性。研究者認為個性可以預(yù)示重要的工作表現(xiàn)、領(lǐng)導能力、職業(yè)成功等。在很多工作中,個性(主要是責任心) 與認知能力可以預(yù)測工作的質(zhì)量與數(shù)量、員工的職業(yè)成功。當然也有人對這種理論提出質(zhì)疑。Bou

6、dreau 等(2001) 認為,個性或許可以通過人力資本和動機等因素間接地作用于職業(yè)成功,但實證研究表明,人力資本和動機等因素很少受到個性的影響。其次,如何進行挑選。既然根據(jù)員工個性能預(yù)測績效,那么了解員工個性,在員工管理實踐中利用個性已成為理所當然的事情。管理者應(yīng)該對員工進行動機測試,了解員工個性;通過精心設(shè)計的面試來篩選員工;分析員工對篩選系統(tǒng)的反應(yīng),消除篩選系統(tǒng)的副作用。3培訓與開發(fā)。知識經(jīng)濟時代,學習已成為員工的終身行為,企業(yè)必須通過把自己改造成學習型組織來應(yīng)對競爭和挑戰(zhàn)。因而,人力資源管理中的培訓與開發(fā)變得相當重要。首先,新員工的社會化和定位。由于新員工本身的特殊性,其培訓內(nèi)容有所

7、側(cè)重,培訓專家認為,企業(yè)文化培訓是新員工培訓的主要內(nèi)容之一。員工主要通過非制度化培訓來獲得企業(yè)所需的知識、職業(yè)觀念、行為和工作態(tài)度,使新員工與企業(yè)盡快磨合,并融入企業(yè)。Klein 和Veaver (2000) 研究發(fā)現(xiàn),公司積極幫助員工參與職業(yè)定位,有利于他們更快地適應(yīng)新環(huán)境,了解公司的歷史戰(zhàn)略目標。而且員工往往會因此而能夠更加認同公司的價值觀,員工對組織的承諾也比較高。其次,培訓與開發(fā)的新目標。培訓與開發(fā)為解決現(xiàn)實問題而存在。管理者目前面臨三大難題:如何克服團隊的績效障礙(設(shè)備和人手不夠等) ;怎樣構(gòu)建員工自我管理的心智模式;怎樣構(gòu)建培養(yǎng)團隊的心智模式。所以,工作技能培訓、創(chuàng)新能力培訓、團隊

8、合作精神培訓和員工形象及心理培訓已成為近年來的研究熱點。4報酬。對報酬的研究很多,綜合起來還是圍繞一些傳統(tǒng)問題: (1) 報酬的決定因素。工作績效(task performance) 不再是報酬的唯一決定因素,背景績效（contextual performance) 在決定報酬方面也發(fā)揮著重要的作用。(2) 不同的報酬方案對績效的作用。研究者設(shè)計了不同的報酬方案,并探求每一種方案的實際效果。事實上,沒有一種完美的報酬方案,任何一種報酬機制都有它的負面影響,管理者要做的是盡量減少、避免或彌補這種負面影響。(3) 報酬的公平性。組織內(nèi)部報酬分散,研究者注意到等級工資制給員工造成的不公平感,從而導致

9、許多激勵問題。所以,報酬公平(包括員工所感知的公平) 仍然是一個不容忽視的重要問題。(4) 員工福利。福利作為工資的補充,往往能收到金錢激勵所不能收到的效果。不愛護、不幫助員工的組織是得不到員工寶貴的忠誠與信賴的。Lambert (2000) 認為,員工認識到組織為他們提供的價值,這反過來會促進他們回報組織的行為。5績效管理?？冃Ч芾頍o法避免考核,近來有三個研究焦點值得關(guān)注: (1) 拓展考核內(nèi)容。僅僅評估那些由組織決定的、與特定工作相關(guān)的工作行為是不夠的,考核越來越關(guān)心員工的角色外行為(extra n role behavior) 。角色外行為是指員工可能作出的超越工作職責之外的行為。角色外

10、行為對組織戰(zhàn)略的成功非常重要。環(huán)境因素(組織文化) 與個體特征(負責、樂于接受挑戰(zhàn)、適應(yīng)性強等) 會影響員工的這類行為。(2) 豐富考核標準。由于外部環(huán)境迅速變化,員工的適應(yīng)能力(對組織文化、工作壓力的適應(yīng),對不確定性的忍耐) 與解決問題的能力對很多工作都非常關(guān)鍵。所以,應(yīng)該加入一些能夠反映、測度和評價員工行為實際變化,以及態(tài)度和反應(yīng)改善狀況的考核指標。(3) 反饋機制?？己瞬⒉皇强冃Ч芾淼娜績?nèi)容,管理者應(yīng)該將考核的結(jié)果反饋給員工,通過表揚或批評來改善員工的行為。一個支持性的環(huán)境、員工的自我效能(員工應(yīng)付不確定情況的信心) 、員工對組織和績效管理體系的態(tài)度、管理者與下屬之間的關(guān)系、管理者的溝

11、通技巧和藝術(shù)等都會影響考核反饋的接受程度。6工作設(shè)計與參與。工作設(shè)計與參與主要涉及兩方面的內(nèi)容: (1) 工作設(shè)計的新使命。工作與家庭沖突,以及工作和生活滿意度等問題,伴隨工作本身的變化、員工收入的提高以及生活觀念的變革而凸顯出來。怎樣設(shè)計工作才能幫助員工在工作與生活、家庭與公司之間很好地保持平衡呢? 在世界500 強企業(yè)中已經(jīng)有300 多家設(shè)置了工作家庭副總裁的職位。目的就是關(guān)心、解決員工的工作與家庭生活之間的沖突。研究者探討過各種不同的工作設(shè)計方案(輪班工作計劃、彈性工作時間和壓縮工作周等) 以及它們的實際效果。(2) 參與團隊及團隊授權(quán)的重要性。研究者普遍認為,積極參與和團隊授權(quán)可以影響

12、員工的工作態(tài)度、滿意度、員工表現(xiàn)與組織績效。(二) 個體層次上的復(fù)合研究個體層次上的復(fù)合研究最突出的是對心理契約的研究。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,企業(yè)重組、兼并與并購、大規(guī)模的裁員使得企業(yè)人力資源的心理狀態(tài)始終處于變動之中。人力資源管理的任務(wù)是,保證員工持續(xù)、忠誠地為企業(yè)服務(wù),促使員工與企業(yè)達成(除了正式雇傭合同之外) 一份心理契約來維護組織心理狀態(tài)的穩(wěn)定性。心理契約在內(nèi)涵上存有獨有論和共享論的矛盾;在構(gòu)成基礎(chǔ)上又存在權(quán)利義務(wù)論和承諾論的紛爭。筆者認為,我們最好把心理契約看作是人力資源管理實踐與個體態(tài)度、行為之間的聯(lián)合機制。組織文化、人力資源管理實踐和人力資源政策等是影響心理契約構(gòu)建的因素。研究者

13、們大多認為,心理契約作為聯(lián)系員工和組織的心理紐帶,會影響員工的行為和態(tài)度、工作績效、滿意度及流動率等。但是,現(xiàn)有的研究探討心理契約的前置條件和存在障礙的并不多見。(三) 組織層次上的復(fù)合研究組織層次上的復(fù)合研究包含兩方面的議題:人力資源管理實踐和組織績效的關(guān)系和人力資源管理實踐的分類。1人力資源管理實踐和組織績效的關(guān)系。人力資源管理實踐的目的就是幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標,其作用具體表現(xiàn)改善組織的績效。所以,自20 世紀90 年代中期以來,闡述人力資源管理和組織績效的關(guān)系一直是宏觀研究的主題。這個領(lǐng)域的研究在美國、法國、新西蘭和日本等許多國家里都得到了飛速的發(fā)展。研究的內(nèi)容也非常豐富,以Husel

14、id(1995) 的人力資源管理實踐與公司財務(wù)狀況之間的關(guān)系研究為代表,在過去的幾年里,大量的研究致力于解釋人力資源管理系統(tǒng)(HRMS) 怎樣才能幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。如Lam和White (1998) 在對14家制造企業(yè)進行了研究以后發(fā)現(xiàn),公司的人力資源管理同資產(chǎn)增值、銷售額增加、股票增值相關(guān)。這個領(lǐng)域出現(xiàn)了新的研究動態(tài),美國的研究者們已經(jīng)開始總結(jié)、評估已有的研究并尋求新的研究范式。2對人力資源管理實踐的分類。研究者一直致力于將龐雜的人力資源管理實踐分門別類,他們提出了不同的方法,總結(jié)起來主要有三種: (1) 根據(jù)實踐的目的來分類。主要有培訓員工使其獲得知識與技術(shù);采用各種方式激勵員工,以激

15、發(fā)和培養(yǎng)工作動機;或是擴大員工職責范圍,為發(fā)揮員工潛力而進行授權(quán)。(2) 根據(jù)實踐中采用的方式或方法來進行分類。通常,研究者根據(jù)信息共享、知識/ 技術(shù)、權(quán)力、獎勵等因素來對人力資源管理實踐進行分類。(3) 采取聚類分析的方法。研究者對組織實施的相似的人力資源管理系統(tǒng)進行歸類,有人將其分為綜合系統(tǒng)、參與系統(tǒng)等五類;也有人認為,人力資源管理實踐不是監(jiān)督就是控制。(四) 組織層次上的單獨研究在組織層次上單獨研究人力資源管理實踐的文獻比較少見。近來的研究主要集中在證明人力資源管理實踐對組織績效的作用方面。這種作用通過績效的測度指標在實踐中得到了反映。有學者研究了工作設(shè)計、人力資源政策的選擇、員工報酬、

16、工作團隊的組建和領(lǐng)導特征的多樣化等對組織績效的影響。這些影響因素有可能在銷售額、顧客滿意度、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量與勞動生產(chǎn)率上得到體現(xiàn)。三、現(xiàn)有研究的不足雖然人力資源管理宏觀和微觀各領(lǐng)域的研究都取得了顯著的成就,但是相互之間的分離是顯而易見的,四個分支的研究在各自的軌道上平行地發(fā)展著。筆者認為,現(xiàn)有的人力資源管理研究存在以下兩方面的不足:(一) 忽視了微觀研究和宏觀研究的互相融合問題微觀研究更多地集中在單獨的人力資源管理實踐上,主要致力于解釋個體差異,研究具體的管理實踐怎樣提高個體的工作效率、工作質(zhì)量或工作滿意度。研究者在該領(lǐng)域作出了卓越的貢獻,形成了各自獨特的技術(shù)、技巧和方法。例如,工作預(yù)演、認知

17、能力測試和360 度績效考核等,推動了實際管理工作的開展。關(guān)注細節(jié)是微觀研究的特點,但著眼于過分細微之處,往往會忽視整體的和諧。當研究者越來越關(guān)注一個相對狹窄的單個人力資源管理實踐的現(xiàn)象時,常常會看不到組織整體的人力資源管理實踐的最終目標。宏觀研究在整體上尋求把人力資源管理系統(tǒng)當成一個目標而不是個體實踐來理解。宏觀研究主要偏重于解釋組織差異,主要研究人力資源管理系統(tǒng)在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標方面的作用,或人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略互相匹配的狀況。宏觀研究者認為,人力資源管理實踐應(yīng)該是一個協(xié)調(diào)的系統(tǒng),各種實踐最終都是為了提高組織績效和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。他們偏好于面向未來的更廣闊的實踐運作項目,提出了很多戰(zhàn)略

18、性議題,如規(guī)定接受正式績效考評的職工比例和員工每年參加培訓的平均時間等。但是,宏觀研究常常忽視實施特定的人力資源管理實踐的技術(shù)或細節(jié)方面,從而導致一項很好的政策在實際運作過程中往往會背離管理者的初衷。因為人力資源政策再完善,也必須通過實際的人力資源管理運作來體現(xiàn),員工只對實際的人力資源管理實踐(而不是公司制定的政策與戰(zhàn)略) 作出反應(yīng)。(二) 忽視了不同管理實踐之間的匹配與整合對單個人力資源管理實踐進行研究固然很重要,但是研究者經(jīng)常會忽視其他可能存在的人力資源管理實踐對觀察結(jié)果的影響。以員工滿意度研究為例,假如研究者過分關(guān)注薪酬激勵的影響,那么很可能會對有關(guān)薪酬激勵的某項人力資源管理實踐作出過分

19、的評價。事實上,組織內(nèi)部影響員工滿意度的因素有很多。如果研究者僅僅根據(jù)薪酬激勵簡單作出結(jié)論,那么很可能就會忽視其他激勵方式的效果。影響組織績效的是人力資源管理實踐的系統(tǒng),而非單獨的人力資源管理實踐。組織實施的人力資源管理實踐是復(fù)合的,人力資源管理實踐是相互作用、相互影響的。不同的人力資源管理實踐應(yīng)該相互匹配,只有互相協(xié)調(diào)的人力資源管理實踐才可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),共同協(xié)助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。所以,管理者應(yīng)該在系統(tǒng)背景下設(shè)計人力資源管理實踐,把不同的實踐整合成系統(tǒng)來進行評估。四、未來人力資源管理研究的趨勢與主題人力資源管理研究各個分支之間應(yīng)該是互相融合、互相借鑒的關(guān)系。而事實上,在過去的近20 年里,宏

20、觀和微觀研究在分離的軌道上越走越遠。處于隔離狀態(tài)的人力資源管理研究不僅對現(xiàn)實只有有限的指導意義,而且從長遠看,也必然會牽制人力資源管理的進一步發(fā)展。未來的人力資源管理研究應(yīng)該克服這些缺陷,實現(xiàn)整體協(xié)調(diào)的發(fā)展。(一) 微觀和宏觀研究的相互融合1宏觀研究與微觀研究可以互相借鑒。以往的宏觀研究忽視了人力資源管理實踐的細節(jié)。如果宏觀研究能夠借鑒微觀研究的嚴謹方法體系和技巧,那么必將獲益匪淺。微觀研究應(yīng)該注意從整體上把握人力資源管理,把人力資源管理看成是一個系統(tǒng)目標,而不是單個人力資源管理實踐來理解。研究者應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)向人力資源管理系統(tǒng),從系統(tǒng)的視角來理解、設(shè)計和應(yīng)用單個人力資源管理實踐。2區(qū)分人力資

21、源政策和人力資源管理實踐。畢竟,解釋組織績效的是真實的人力資源管理實踐,而不是宏觀的人力資源管理政策,很多管理者沒能認識到這一點。實際上,制定一項政策并沒有多大的實際意義,而重要的是,這項政策在實際當中能否得到不折不扣的執(zhí)行,是否發(fā)揮了它的作用,是否產(chǎn)生了政策制定者想要達到的效果。很多看上去、聽起來都很好的政策在實踐中往往沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。為什么帶有良好的主觀愿望的人力資源政策卻會導致實際執(zhí)行走樣的人力資源管理實踐呢? 這是未來的研究必須回答的問題。3建立員工與組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟。員工是組織成功的關(guān)鍵因素,應(yīng)該將員工與組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,這已經(jīng)不是什么人力資源管理的新鮮話題。但問題是如何建立這樣

22、的戰(zhàn)略聯(lián)盟,如何分解組織戰(zhàn)略,使得員工認識到組織的目標? 如何支持這樣一個聯(lián)盟? 什么時候這種聯(lián)盟對組織的貢獻最大? 聯(lián)盟的結(jié)果是什么?這些都是值得研究者進一步探討的問題。(二) 單個與復(fù)合：>人力資源管理實踐的相互融合1了解人力資源管理實踐之間的差異。不同的組織采用不同的人力資源管理實踐系統(tǒng),在同一個組織內(nèi)部,人力資源管理實踐是豐富多樣的。組織不可能照抄照搬其他成功者的實踐,適應(yīng)才是最好的。未來的研究應(yīng)該是根據(jù)組織的特殊情況設(shè)計和實施合適的人力資源管理實踐。2實現(xiàn)人力資源管理實踐之間的有效協(xié)同。組織的人力資源管理實踐是一個系統(tǒng)的概念。作為一個系統(tǒng)的有機組成部分,各人力資源管理實踐應(yīng)該互

23、相補充,而不是互相沖突。組織的人力資源管理實踐應(yīng)該互相協(xié)調(diào)、彼此匹配,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于不同實踐之間的匹配問題,研究者已經(jīng)從概念與經(jīng)驗層面進行了初步的探討,但如何界定它們之間的匹配,怎樣開發(fā)和測度彼此匹配產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng),這必將是未來的研究主題。3關(guān)注員工認知。未來的人力資源管理研究將更多的關(guān)注員工的認知,因為個體對于人力資源管理實踐的認知是其一切行為的先導,不同員工對于人力資源管理實踐的認知差異很大。為什么員工的認知會出現(xiàn)如此大的差異,人力資源管理實踐的哪些方面會導致員工認知分歧,在組織內(nèi)部存在分歧的情況下如何通過溝通、協(xié)調(diào)和合作來迅速達成一致,這些都是管理者必須面對和解決的問題。(三) 開展

24、多層次的研究宏觀和微觀的融合還應(yīng)該表現(xiàn)為多層次的研究。隨著研究者收集資料便利程度的提高和對先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)的掌握,他們可以在個體、工作和組織等多個層面上開展研究。除了經(jīng)驗性研究之外,研究者還可以進一步發(fā)展概念和理論的建模工作。參考文獻:1 Boudreau Boswell and Judge. Executive Career Success in the U. S. and Europe : Effects of personalityJ . Journal of Vocational Behavior , 2001 , 58 : 53 - 81.2 Huselid. The Impact of Human R esource Managem