顧客反饋我行動

1、顧客反饋我行動(發(fā)表日期：2004年11月02日)第1頁 共2頁 反饋，是創(chuàng)造價值的起點；價值，是贏得顧客的關(guān)鍵。J.Nicholas De Bonis、Eric Balinski、Phil Allen對于顧客反饋的重要性，道康寧公司（Dow Corning）可以說是深有體會。通過率先進行硅技術(shù)創(chuàng)新，道康寧公司在贏得顧客方面取得了長期的成功。然而現(xiàn)在公司意識到，有必要在許多重要的新領(lǐng)域評估顧客反饋。這一意識是由兩個因素促成的：其一是來自一個外部的獨立調(diào)研公司的客戶調(diào)研反饋；其二是道康寧自身的客戶關(guān)系管理程序所記錄的一些特殊案例。道康寧公司同時還鼓勵所有與顧客有接觸的員工就顧客的滿意度向他們提問

2、，并且運用客戶關(guān)系管理程序獲得反饋。 負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理程序的摩爾（Jamie Moore）說：借助于客戶關(guān)系管理程序提供的方法，那些與顧客打交道的員工可以通過一對一的交流，把握顧客的具體需求和關(guān)心的問題。我們可以獲得每個顧客的見解，對其做出回應(yīng)，之后將所獲得的信息集中起來進行分析，根據(jù)分析結(jié)果對我們的整個客戶群采取相應(yīng)措施。 道康寧公司意識到，要對這些反饋數(shù)據(jù)做出令人滿意的回應(yīng)有相當(dāng)?shù)碾y度，于是決定繼續(xù)進行定期調(diào)研來評估顧客的見解，并且不斷查看是否需要進一步調(diào)整公司的客戶價值承諾。正如摩爾所描述的：道康寧公司承諾滿足顧客需求，這促使我們采用按需求進行細(xì)分的方法。這樣我們能夠更好地理解什么對于我

3、們的顧客才是最重要的。這些方法使得我們能夠?qū)蛻暨M行主動性的細(xì)分，為不同的客戶創(chuàng)造不同的價值主張；改進業(yè)務(wù)部門的員工對待客戶的方法；對客戶需求進行預(yù)測，從而更好地調(diào)整資源開發(fā)。 道康寧的經(jīng)驗表明了系統(tǒng)地獲取并且評估顧客反饋是至關(guān)重要的。這可以使公司實現(xiàn)兩大目標(biāo)：第一，證實顧客得到的價值符合或者大于顧客的期望值如果能夠?qū)崿F(xiàn)后者當(dāng)然更好；第二，積極主動地甄別顧客價值期望的變化和發(fā)展。 獲取和評估顧客反饋可以采取以下五種方法：追蹤分析業(yè)務(wù)獲取和流失的原因；判斷客戶界面的組成，并促進各客戶界面的緊密合作；妥善解決客戶投訴；打破陳規(guī)，盡可能地滿足客戶期望；最后，在綜合分析顧客反饋的基礎(chǔ)上做出必要的改進。

4、 業(yè)務(wù)變動：分析其原因 要從實際情況出發(fā)來分析顧客價值細(xì)分，從而理解公司贏得或失去業(yè)務(wù)的原因。這種分析實際上是對公司過去的一種評估，并對公司未來的走向進行預(yù)測。當(dāng)公司業(yè)務(wù)越來越以顧客為本時，對顧客滿意度和忠誠度的衡量就成了一種常規(guī)。 通常的假設(shè)是，如果你的顧客繼續(xù)從你這里購買產(chǎn)品或服務(wù)，那么這一定意味著他們對你的公司很滿意而且忠實于你的公司。因而你也可以自然而然地得出結(jié)論：你的公司是一個以價值為導(dǎo)向的組織。遺憾的是，這個假設(shè)是錯誤的有很多合理的原因可以解釋重復(fù)購買行為，而這些原因與你的顧客價值承諾毫不相干。在衡量顧客實際所得到的價值時，衡量什么以及如何衡量，決定了你的公司究竟是以產(chǎn)品為本還是以

5、價值為本。 同樣重要的是你如何理解衡量結(jié)果。有研究表明，即使有些顧客的滿意度高達(dá)75%，他們對于供應(yīng)商的選擇也還是抱有一種無所謂的態(tài)度，這樣的顧客很容易被更優(yōu)惠的條件所吸引而選擇別的供應(yīng)商。 衡量的關(guān)鍵在于，當(dāng)客戶做出購買決定時，你是否滿足或超出了你所做出的顧客價值承諾這才是需要衡量并告知客戶的要素。如果你能夠明確地說：我們將所節(jié)約的375萬美元返還給客戶，每位顧客平均能得到295美元，這就比泛泛地說我們能提供給你們價值來得更有效。 這也就解釋了許多關(guān)于忠誠度和滿意度的有效性的研究報告看似奇怪的結(jié)果即：往往是那些滿意度和忠誠度很高的顧客，反而轉(zhuǎn)投了競爭者的懷抱。企業(yè)們恰恰沒有意識到，只有完全或

6、超額實現(xiàn)自己的價值承諾才是防止客戶流失的有效途徑。 要追蹤分析業(yè)務(wù)的獲取和流失，你只需要一份簡單的清單： 客戶的詳細(xì)情況； 客戶歷史； 所調(diào)查的業(yè)務(wù)； 是贏得還是失去了該業(yè)務(wù)？ 贏得或失去業(yè)務(wù)的原因何在？ 流失的業(yè)務(wù)：如何才能重新贏得這些業(yè)務(wù)？ 新業(yè)務(wù)：要怎么做才能繼續(xù)保有這份業(yè)務(wù) 最后要提醒的是：這些問題應(yīng)該由銷售部以外的人員負(fù)責(zé)詢問和調(diào)查，這一點極其重要。正如某位經(jīng)理所說：由銷售人員所做的新業(yè)務(wù)和流失業(yè)務(wù)報告總是讓我大跌眼鏡。我們贏得新業(yè)務(wù)時，他們列出的原因準(zhǔn)是銷售人員擁有良好的客戶關(guān)系。如果我們把業(yè)務(wù)弄丟了，那么原因則是價格沒有競爭性，而絕不是競爭對手的銷售人員擁有良好的客戶關(guān)系。 客戶

7、界面：促進其合作 要管理客戶界面，首先得鑒定所有與客戶打交道的界面，而其中的許多界面不是被完全忽略就是壓根沒有得到重視。客戶界面包括從顧客最初知道你們公司，到向你們詢價，到下定單、付款，以及和市場營銷、銷售、供應(yīng)鏈、研發(fā)、生產(chǎn)、客戶服務(wù)、技術(shù)支持和中間渠道等部門發(fā)生的接觸其中可能包括了組織中每一個直接或間接地與客戶進行接觸的員工和職能部門。 同樣，你也不應(yīng)忽視那些售后合同，比如售后服務(wù)、出具發(fā)票、處理顧客投訴、滿意度調(diào)查以及產(chǎn)品回收再利用和包裝回收等。公司的每一名員工都應(yīng)隨時準(zhǔn)備尋求客戶反饋，當(dāng)他們將在日常與顧客打交道過程中所獲得的反饋與大家分享時，他們應(yīng)該得到獎勵。 凱茜是一家瓶裝水公司的營

8、銷部主任。她向我們講述了一個關(guān)于客戶界面的故事，然而她并沒有意識到她解決問題的辦法有多妙。上任后沒多久，凱茜就發(fā)現(xiàn)發(fā)貨部和客戶服務(wù)部的工作方法常常有悖于公司以顧客為中心的價值理念，這兩個部門甚至還常常對著干。司機們沒能將水或者休息時間喝咖啡的相關(guān)用品送到客戶公司內(nèi)正確的地點，或者沒有將發(fā)票交到正確的人手中。而對于顧客的抱怨，客戶服務(wù)人員怒火中燒，不管三七二十一，將發(fā)貨中的錯誤一律歸罪到司機的頭上。 針對這個問題，凱茜提出了一個建議，雖然管理層對此持保留態(tài)度但最終還是通過了。凱茜的建議是每個司機在客戶服務(wù)部工作一周的時間，其間他們將和客戶服務(wù)代表一起處理客戶來電。司機們開始意識到他們所造成的麻煩

9、顧客們抱怨司機把貨車停在錯誤的地方，運水時不用貨運電梯而是堂而皇之地穿過大堂。 凱茜然后要求每個客戶服務(wù)代表和他的司機搭檔一起工作一個星期，由她自己領(lǐng)頭開始。這樣，服務(wù)代表們也體會到了干司機這一行的辛苦你得把卡車停在送貨區(qū)最邊遠(yuǎn)的某個角落，然后想辦法把要送的水裝上位于大樓后方的貨運電梯，再把水送到位于大樓前方的四樓休息室，再到二樓拐角的一個辦公室去交發(fā)票，然而那個應(yīng)該接收發(fā)票的家伙卻不一定正好在那兒。兩個星期角色互換的結(jié)果是，司機和客戶服務(wù)代表們對彼此的工作抱有深切的理解和同情，他們形成了更緊密的合作伙伴關(guān)系，共同確保顧客的期望得到滿足，從而避免了許多顧客投訴。 希望看到前面這一段文字的同事能

10、從中體會到：大家都只有一個目標(biāo)，就是把工作做好，不論是業(yè)務(wù)人員還是客服人員。我希望商品部同仁們能從另一個思考的角度去理解并幫助公司成品倉、生產(chǎn)部等其它與我們配合的經(jīng)理、主管以及一般職員。 下面這些問題應(yīng)該在每位員工的頭腦中占據(jù)重要位置，一旦有機會尋求顧客的反饋意見時，這些問題應(yīng)當(dāng)作為模板來使用： 今天的客戶世界到底是什么樣的一幅圖景？ 在客戶的整個成本框架中，你的報價處于何種位置？ 是什么使你的顧客夜不能寐、尋思如何才能改進業(yè)務(wù)？ 這樣的改進對顧客有何價值？ 客戶世界在未來的三年會發(fā)生什么樣的變化？ 客戶投訴：妥善去解決 絕大多數(shù)公司的客戶服務(wù)部用95%的時間來解決問題，而僅用5%的時間來分析

11、這些問題的起因。如果將你的客戶分成三大類的話，你會發(fā)現(xiàn)客戶保有率變動的一般規(guī)律。 比如，第一類客戶是指那些投訴沒有得到認(rèn)可，因而更談不上得到解決的客戶。通常這類客戶的保有率小于10%。第二類是指投訴被登記在案，但沒有得到滿意解決。通常這類客戶的保有率約為20%。第三類是指投訴得到認(rèn)可，并予以妥善解決。這類客戶的保有率通常為54%。 客戶投訴必須得到處理，這意味著你必須體諒客戶并做出積極的回應(yīng)。你的客戶投訴程序應(yīng)當(dāng)滿足下列要求： 客戶能夠方便地進行投訴； 感謝客戶提出的所有投訴，不管它是多么的微不足道； 承諾在一定的時間內(nèi)會給予回復(fù)并且信守承諾； 提供一個解決方案； 確認(rèn)提供的方案達(dá)到或超過客戶

12、的期望值； 授權(quán)給接待客戶投訴的員工，讓他們來解決問題； 詳細(xì)記錄所有的投訴，然后對其進行分析以理解問題的根源； 確保由人，而不是電話系統(tǒng)或者電腦來接待客戶投訴。如果你使用的是一套自動系統(tǒng)，那么你要確保顧客能夠很容易聯(lián)系到真人進行對話；不要讓顧客兜圈子，使他們繞回到自動應(yīng)答系統(tǒng)的菜單選項。 客戶期望：盡量去滿足 對于顧客的問題提出一個簡單的解決辦法，就可以使客戶保有率大幅提升，并且?guī)順I(yè)務(wù)量的增長，這一切都直接影響著客戶終身價值（CLV）。如果你根據(jù)客戶的期望值來衡量你的業(yè)績，那么你將為你的產(chǎn)品或服務(wù)增添價值。 在客戶服務(wù)業(yè)流傳著這樣一個故事：有一天，一個人走進一家銀行要求給他的停車券蓋個章。

13、柜臺的出納看了一眼這個衣衫破舊的老人，然后問他剛才是否在銀行里辦理了業(yè)務(wù)。老人回答說沒有：我只是進來給停車券蓋個章。出納于是告訴他說，銀行只給來銀行辦事的顧客蓋章。接著他問老人是否在銀行開有戶頭。老人回答說有。那你應(yīng)該知道我們銀行的規(guī)矩??！出納說。 老人要求見銀行經(jīng)理，出納告訴他經(jīng)理正在開會。他又要求見助理經(jīng)理，回答是和經(jīng)理一起在開會。老人于是一屁股坐在大廳的椅子上，說：那我等著。半個小時后經(jīng)理開會回來了，他看到了老人，走過去向他打招呼：早上好，米勒先生。我們今天能為您做些什么呢？老人的回答是他想關(guān)閉他的銀行賬戶，并且把所有的存款都轉(zhuǎn)移到另外一家銀行去，那家銀行碰巧是這家的競爭對手。事實上，米

14、勒先生是當(dāng)?shù)刈畲蟮霓r(nóng)場主之一，他的賬戶里有四百多萬美元，占這家銀行所有存款的近十分之一。就為了區(qū)區(qū)一美元的停車券，銀行卻損失了幾百萬美元的存款。 那么銀行出納是否應(yīng)該打破規(guī)矩呢？畢竟，規(guī)矩就是規(guī)矩。出納是對的銀行的政策是只能給來銀行辦事的顧客蓋章。按照銀行的規(guī)矩，顧客的期望值確實有那么點兒離譜。 然而，如果員工們真正理解公司的業(yè)務(wù)的話這包括公司的價值承諾、顧客以及運營，那么當(dāng)某些情況看上去似乎超出了業(yè)務(wù)規(guī)則時，員工應(yīng)該能做出自己的判斷。這個案例想要說的是，出納本應(yīng)認(rèn)識到那條規(guī)則有不足之處，然后做出自己的判斷，給停車券蓋章。而銀行自身本應(yīng)當(dāng)更好地理解顧客的期望，并做出相應(yīng)的客戶價值承諾。 如何去

15、理解公司針對業(yè)務(wù)問題提出每個規(guī)定呢？我們是否也會和出納一樣處理相同的事件呢業(yè)務(wù)改進：從反饋出發(fā) 迅速采取行動。有數(shù)據(jù)表明，高達(dá)91%的不滿客戶不會再光顧你的公司了，也就是說不滿的客戶們十之有九是黃鶴一去不復(fù)返了。通常96%的不滿客戶不會向公司投訴，這也就意味著你根本沒有糾正錯誤的機會。同時，每個不滿客戶都會將他的不快經(jīng)歷告訴另外10至16個人或公司。剩下的4%的客戶會向你投訴，并期待你能夠解決問題。迅速解決不滿客戶的問題可以使他們中的85%成為回頭客。 一位CEO曾和一家電腦公司有過一段不甚愉快的經(jīng)歷，當(dāng)時這家公司剛剛開業(yè)不久，而這位CEO也還在職業(yè)生涯的起步階段?；谶@種負(fù)面的經(jīng)歷，CEO明

16、確指示，采購部門不得從這家電腦公司購買任何軟件或硬件，就算對方愿意倒貼錢也不行。組織的記憶通常更加專注于最近發(fā)生的行為和負(fù)面行為，而不是長期的成就記錄和創(chuàng)造的正面價值。 我們是否做到反饋與回報呢？對于我們的上級布置的工作，做到了回報嗎？ 動態(tài)規(guī)劃流程。大多數(shù)公司仍然沿用過時的規(guī)劃流程，這種程序是圍繞一年一度的報告體系進行的。為反映市場性質(zhì)、你的業(yè)務(wù)狀況以及變化速度，你需要建立起動態(tài)的戰(zhàn)略和規(guī)劃程序。建立靈活的時間表，這樣你可以隨時檢查并糾正你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)；而不是沿用陳腐過時的時間表，這樣的時間表是與傳統(tǒng)的企業(yè)規(guī)劃方式緊密相聯(lián)的。 當(dāng)公司的財政年度與日歷年一致時，公司在每年七月份開始做下一年的計劃

17、，然后在第四季度開頭，也就是十月份的時候確定來年的戰(zhàn)略。這樣做的問題是，如果客戶需求在第二年一季度發(fā)生重大變化，而你的戰(zhàn)略計劃要到第二年四季度才獲準(zhǔn)調(diào)整，屆時，恐怕一切都為時晚矣。 企業(yè)應(yīng)該放棄制訂1-12月份的商業(yè)和市場計劃，而代之以動態(tài)的滾動計劃。這樣的計劃能夠反映過去12個月的業(yè)務(wù)情況，并對未來三年做出規(guī)劃，也就是一份詳細(xì)的年度計劃和對未來三年的預(yù)測。這份計劃，如果不能逐月更新的話，至少每季度要更新一次。一個動態(tài)的滾動規(guī)劃流程意味著你隨時都在注意觀察，它能幫助你滿足顧客的需求和期望，更新你對客戶的理解、你的客戶承諾，以及你創(chuàng)造、提供和獲得客戶價值的能力。 隨時跟著市場的改變而改變自身的計劃 配備客戶經(jīng)理。另外，很重要的一點是鼓勵各級別、各職能的員工與顧客進行接觸。同樣重要的是，為不同規(guī)模、類型和等級的顧客指定專門的客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理的人選取決于客戶性質(zhì)