3培訓(xùn)需求組織分析文獻(xiàn)綜述(范例)

1、培訓(xùn)需求組織分析文獻(xiàn)綜述（只學(xué)習(xí)文獻(xiàn)綜述撰寫方式，格式需調(diào)整）培訓(xùn)需求組織分析的范圍(一）20世紀(jì)6070年代的組織分析研究組織分析概念是20世紀(jì)60年代提出的，McGehee和Thayer最先提出培訓(xùn)需求分析應(yīng)該從組織、任務(wù)和人員三個層次上進(jìn)行，并主張首先進(jìn)行組織層次分析,以確定應(yīng)該追求的最佳組織目標(biāo)。他們認(rèn)為,組織分析的范圍主要是在組織戰(zhàn)略、組織資源以及資源分配上，從這里可以明確培訓(xùn)應(yīng)在哪里進(jìn)行和何時能運(yùn)用組織中提供的各種信息（Goldstein，1980；Blanchard Thacker，1999).此后，學(xué)者們紛紛就培訓(xùn)需求組織分析的范圍提出看法，不過在20世紀(jì)6070年代多數(shù)研究集

2、中在組織目標(biāo)和組織資源方面,認(rèn)為這些組織特點(diǎn)影響著組織培訓(xùn)的方向選擇，是保證培訓(xùn)計(jì)劃成功需要考慮的重要因素。如Katzh和Kahn提出組織分析應(yīng)按下列方面進(jìn)行：目標(biāo)：產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量提高,生產(chǎn)率改進(jìn)，爭取更大市場占有率,建立新市場等;顧客滿意度：減少投訴，加快送貨及時性，提高組織與產(chǎn)品形象等；內(nèi)部流程的改進(jìn)；技能資源;績效指標(biāo)等（Leat,Lovell，1997)。（二）20世紀(jì)8090年代的組織分析研究20世紀(jì)8090年代越來越多的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，一些培訓(xùn)計(jì)劃的失敗原因并不在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，而是因?yàn)榻M織本身的限制與沖突，例如管理者與員工的抵制，由此發(fā)現(xiàn)組織文化與氣候也是影響培訓(xùn)成敗的組織特征之一,

3、能夠預(yù)測受訓(xùn)者能否將所學(xué)技能運(yùn)用到工作中去(Wexley，1984）.Rouillier和 Goldstein（1993）進(jìn)行了一項(xiàng)對快餐連鎖店的研究，證明組織氣候可以推進(jìn)也可以阻礙受訓(xùn)者運(yùn)用所學(xué)技能.Tracey,Tannenbaum和 Kavanagh（1995）通過對一家超市的研究,也顯示了組織文化與氣候與受訓(xùn)后的行為有直接關(guān)聯(lián)。這一時期組織分析研究的另一個進(jìn)展是發(fā)現(xiàn)組織外部環(huán)境制約也會影響到培訓(xùn)。例如法律法規(guī)就是組織外部環(huán)境制約的重要方面，Ledvinka & Scarpello認(rèn)為法律法規(guī)的變動會影響企業(yè)經(jīng)營活動，為了確保企業(yè)管理者了解這些法律法規(guī)變動的影響,就需要進(jìn)行培訓(xùn)。

4、而跨國經(jīng)營的環(huán)境制約則使企業(yè)不僅要對外派人員進(jìn)行派遣國的語言培訓(xùn)，更要進(jìn)行派遣國的文化培訓(xùn)（Goldstein Ford,2002）.在對組織資源的認(rèn)識方面，這一時期也有擴(kuò)展，Boydell和Armstrong將人力資源看作是組織資源特征的一個重要方面,認(rèn)為組織需要通過人力資源計(jì)劃確保獲取與保留所需人員的數(shù)量和質(zhì)量,才能適應(yīng)不確定的變化環(huán)境，這是認(rèn)識組織培訓(xùn)需求的一個重要來源（Frances and Roland Bee,1994）。（三)新世紀(jì)初的組織分析研究進(jìn)入21世紀(jì)后，有關(guān)組織分析的研究在各個領(lǐng)域都有深入的發(fā)現(xiàn)。諾伊（2001）研究了企業(yè)戰(zhàn)略方向與培訓(xùn)類型的聯(lián)系，指出各種戰(zhàn)略不同，對企

5、業(yè)將資源（金錢、培訓(xùn)者的時間、方案的設(shè)計(jì))用于何種培訓(xùn)具有重要的決定作用，并具體描述了四種戰(zhàn)略的培訓(xùn)需求模型。同時，諾伊還提出培訓(xùn)資源是組織資源的重要方面，認(rèn)為企業(yè)有必要弄清楚自己是否有充足的預(yù)算、時間和專業(yè)人員來進(jìn)行培訓(xùn).McConnell（2003）也認(rèn)為，培訓(xùn)需求分析首先就需要對培訓(xùn)部門的組織結(jié)構(gòu)和能力進(jìn)行分析，因?yàn)榕嘤?xùn)需求分析要由培訓(xùn)部門來負(fù)責(zé),它的結(jié)構(gòu)與能力決定了培訓(xùn)分析以及培訓(xùn)本身可否由組織內(nèi)部來承擔(dān)。通過文獻(xiàn)回顧可以發(fā)現(xiàn),培訓(xùn)需求組織分析的范圍主要被確定在組織目標(biāo)與戰(zhàn)略、組織資源與分配、組織文化與氣候、組織外部環(huán)境制約四個維度上，每個維度又包括若干子項(xiàng)目。從組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析培訓(xùn)

6、需求的方法（一） 分析組織目標(biāo)的方法任何組織的培訓(xùn)資源始終是有限的，而組織需要進(jìn)行培訓(xùn)的項(xiàng)目又可能是大量的，但是組織不可能也沒有必要對所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都投資，所以培訓(xùn)決策必須確定將有限的經(jīng)費(fèi)投入到什么培訓(xùn)項(xiàng)目上。分析組織目標(biāo)的意義在于，它為組織提供了培訓(xùn)必須優(yōu)先考慮的方向，有利于選擇培訓(xùn)重點(diǎn)。例如，如果質(zhì)量是工作崗位第一重要的因素，那么組織分析就要懂得有關(guān)質(zhì)量的關(guān)鍵能力開發(fā)是應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮的中心（Blanchard Thacker,1999）.任何組織都是為了完成一定的使命而建立和發(fā)展的,組織使命是一個組織存在的根本動因和前提條件,因而也是組織總體目標(biāo)分析的方向。分析組織目標(biāo)首先要清晰地了解組織目

7、標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)不清晰時，設(shè)計(jì)或執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃就會發(fā)生困難，結(jié)果也將導(dǎo)致評估過程中使用的標(biāo)準(zhǔn)不明確。有時候,僅僅因?yàn)椴恢澜M織目標(biāo)在哪里就能判斷培訓(xùn)計(jì)劃失敗，原因就在于如果培訓(xùn)計(jì)劃與組織目標(biāo)有沖突時,會使員工感到困惑和不滿（Goldstein，F(xiàn)ord，2002)。London（1991)根據(jù)組織目標(biāo)的清晰度和可行性，把組織目標(biāo)分為目標(biāo)清晰且達(dá)到目標(biāo)是可行的、目標(biāo)不清晰或在過程中不斷變化以及目標(biāo)清晰但達(dá)成目標(biāo)是不可行的,并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)策略。（二） 分析組織戰(zhàn)略的方法戰(zhàn)略是組織目標(biāo)具體化的闡述，通過分析可以從中發(fā)現(xiàn)與之相匹配的培訓(xùn)方案,能夠很好使培訓(xùn)計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略服務(wù)。雷蒙德A諾伊（2001

8、)闡述組織分析時指出經(jīng)營戰(zhàn)略不同，決定了企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容不同，并用圖表的方式具體描述了分析四種經(jīng)營戰(zhàn)略的方法，也給了我們一定的啟示，所謂分析組織戰(zhàn)略的方法就是：通過了解所選擇戰(zhàn)略的類型，明確實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)、達(dá)成戰(zhàn)略的途徑和人力資源改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)，從而為實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)決定所需要開展的培訓(xùn)內(nèi)容.從組織資源分析培訓(xùn)需求的方法（一)分析組織物質(zhì)與資本資源分配的方法審視組織物質(zhì)和資本資源是為了了解組織資源投入的方向，從而考慮如何使培訓(xùn)計(jì)劃與之配合,以便使組織資源的運(yùn)用發(fā)揮最大效用.分析組織物質(zhì)與資本資源分配，明確組織添置大批物質(zhì)與機(jī)器設(shè)備的方向，以及弄清楚預(yù)算資金投入何方。如果企業(yè)為擴(kuò)大生產(chǎn)添置了新的機(jī)器設(shè)備

9、,就要求對員工進(jìn)行掌握新機(jī)器設(shè)備的培訓(xùn)，職位不同的人所進(jìn)行培訓(xùn)的重點(diǎn)也是不同的,例如一臺新的包裝設(shè)備，對于修理人員、管理人員、質(zhì)量檢查人員以及操作人員的培訓(xùn)要求就不一樣（McConnell,2003）。如果企業(yè)在已經(jīng)擁有大量的物質(zhì)與機(jī)器設(shè)備的情況下招聘新員工，就要對新員工進(jìn)行操作和安全的培訓(xùn).對原有機(jī)器設(shè)備的個別零部件進(jìn)行調(diào)整,從而導(dǎo)致設(shè)備操作流程改變時，也要對員工進(jìn)行操作培訓(xùn)。（二）分析組織人力資源的方法組織由于人員退休、調(diào)整、年齡等原因會引起對人員儲備方面的培訓(xùn)需求。對此Armstrong（1991）提出運(yùn)用人員接替計(jì)劃對組織的人力資源進(jìn)行分析，以確定組織培訓(xùn)重點(diǎn).人員接替計(jì)劃是人力資源計(jì)

10、劃的特殊形式，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在人員儲備需求和培訓(xùn)需求之間建立緊密的聯(lián)系，以盡可能地確保由于提升、退休、死亡、離職帶來的空缺有合適的管理者，同時確保在未來建立可供任命的管理者梯隊(duì)。而確定組織中哪些特殊人員需要培訓(xùn)可以采用統(tǒng)計(jì)分析的方法，例如，制定一些培訓(xùn)計(jì)劃以幫助婦女和少數(shù)民族進(jìn)入一般情況下他們極少能進(jìn)入的工作領(lǐng)域；同時統(tǒng)計(jì)分析可以反映不同群體的不同培訓(xùn)需求，例如，基層管理者需要更多的技術(shù)培訓(xùn)，中層管理者更需要人力資源管理方面的培訓(xùn)，而高層管理者則需要更多關(guān)于戰(zhàn)略與構(gòu)思方面的培訓(xùn)（西蒙多倫，2000)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫的運(yùn)用使得獲取人力資源信息變得更加容易.（Kavanagh，

11、Gueutal，Tannenbaum，1990）.企業(yè)可以建立一個與人力資源儲備相關(guān)的數(shù)據(jù)庫,以隨時監(jiān)督企業(yè)的人力資源情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)人員配置達(dá)不到企業(yè)要求時,就可以根據(jù)企業(yè)人員需求制定培訓(xùn)的重點(diǎn)。（三）分析組織培訓(xùn)資源的方法培訓(xùn)資源在組織分析中有著舉足輕重的作用，因?yàn)榕嘤?xùn)資源的充足與否不僅決定著企業(yè)培訓(xùn)所采取的形式更決定著企業(yè)能否開展培訓(xùn).培訓(xùn)資源包括企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時間以及培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識（專業(yè)人員）.培訓(xùn)資源決定著企業(yè)是否采取培訓(xùn)。例如，企業(yè)考核出有些雇員是計(jì)算機(jī)盲，在考慮到組織的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時間后,為了節(jié)約成本而讓這些人員調(diào)動工作.這種戰(zhàn)略說明公司更愿意把資源分配到人員甄選和安置上

12、，而不是用于培訓(xùn)（雷蒙德A諾伊，2001)。在企業(yè)決定采取培訓(xùn)后，培訓(xùn)的形式也要根據(jù)培訓(xùn)資源而定。例如,P。Nick Blanchard James W. Thacker（1999）指出怎樣提供所需培訓(xùn)的決策是根據(jù)人力資源部門有多少經(jīng)費(fèi)支出來決定。是聘用外部顧問，還是內(nèi)部開發(fā),這要看問題的多少，而不是花費(fèi)最少的。如果企業(yè)決定從外部獲得培訓(xùn)項(xiàng)目，雷蒙德A諾伊（2001）建議使用征詢意見書（RFP）來選拔能夠提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商。 從組織文化與氣候分析培訓(xùn)需求的方法(一)組織領(lǐng)導(dǎo)的支持雷蒙德A諾伊（2001）認(rèn)為培訓(xùn)取得成功的關(guān)鍵要素在于：管理者對培訓(xùn)活動的參與是否抱有正確的態(tài)度,并且是

13、否愿意向他們提供關(guān)于如何在工作中有效利用培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能、行為方式的信息。戈?duì)柎奶?amp;伏特（2002）特別指出高層管理者的支持，可以使培訓(xùn)者有機(jī)會使用他們在培訓(xùn)中學(xué)到的行為。大量的實(shí)證研究表明，組織領(lǐng)導(dǎo)的支持對培訓(xùn)執(zhí)行有著極其重要的作用，但是高層管理者要對培訓(xùn)做出有效支持,必須具備預(yù)見組織潛在發(fā)展的能力,只有對組織發(fā)展有益的培訓(xùn)才能獲得必要的支持。 Sharon.Bartram & Brenda Gibson（1997）認(rèn)為，可以從聚焦對組織的認(rèn)識、對成功的衡量、組織概況、定義什么是優(yōu)秀以及顧客滿意度這五個方面分析高層管理者對組織潛在發(fā)展的認(rèn)識，了解他們是否能對組織發(fā)展需要

14、的培訓(xùn)給予必要支持。（二）組織觀念與態(tài)度組織內(nèi)部對待培訓(xùn)的觀念和態(tài)度，對發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求、員工所學(xué)技能的轉(zhuǎn)移和運(yùn)用有重要的影響.首先，運(yùn)用問卷調(diào)查法調(diào)查員工對工作環(huán)境的感受以及他們的個人的需求與愿望是否協(xié)調(diào)一致。如果發(fā)現(xiàn)組織中現(xiàn)存的態(tài)度需要得到轉(zhuǎn)變時，就要考慮進(jìn)行培訓(xùn).例如,西蒙多倫（2000）指出，當(dāng)組織表現(xiàn)出低歸屬感、高缺勤率及低落的士氣時，必須通過培訓(xùn)來轉(zhuǎn)變員工對組織的認(rèn)識，培養(yǎng)員工對組織更深的歸屬感。其次,要調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，參加培訓(xùn)的員工的態(tài)度積極與否決定著他們將會掌握技能和知識的多少。Thayer Teachout(1995) 經(jīng)過研究指出培訓(xùn)過程中提高遷移的活動能促進(jìn)積極的遷

15、移。Burke&Baldwin（1999)指出在培訓(xùn)過程中即時觀察的影響和員工的參與程度是影響培訓(xùn)遷移的因素之一。最后,組織要為員工所學(xué)技能的運(yùn)用提供良好的支持氛圍。因?yàn)榻M織是否提供機(jī)會讓員工使用新的知識技能以及組織中是否有一種互相勉勵、分享心得的氛圍，將影響到員工能否順利地將所學(xué)得的技能運(yùn)用于工作。Susan E。Jackson（2004)就指出支持培訓(xùn)的氛圍會提升雇員成功地把從學(xué)習(xí)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)的技能運(yùn)用到工作中的機(jī)會。（三）組織制度的支撐組織制度可以使員工了解組織對培訓(xùn)的重視程度，從而使得員工自覺參與培訓(xùn)活動，并關(guān)注與自己有關(guān)的培訓(xùn),從而更好地促進(jìn)培訓(xùn)遷移。組織制度對培訓(xùn)的支撐體現(xiàn)在

16、兩個方面：組織制度會明文規(guī)定一些組織必要的培訓(xùn)。例如，新員工的培訓(xùn)，以了解組織的結(jié)構(gòu)、政策、程序以及福利。通過組織制度的設(shè)立為培訓(xùn)的開展提供支持。例如，通過員工的定期意見調(diào)查、部門會議的召開以及與離職人員的離職面談等（McConnell,2003）.從組織外部環(huán)境制約分析培訓(xùn)需求的方法（一）政治法律環(huán)境制約政治法律環(huán)境的制約會對培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和評估、培訓(xùn)項(xiàng)目的參與人員甚至是培訓(xùn)記錄的格式產(chǎn)生重要的影響。培訓(xùn)必須符合現(xiàn)有法律和政府有關(guān)的規(guī)章制度。例如,組織對員工進(jìn)行培訓(xùn)時要遵守國家及地方的平等法，要滿足特殊人員（如婦女和少數(shù)民族)的培訓(xùn)要求(西蒙多倫，2000)。組織必須密切關(guān)注法律法規(guī)和政府規(guī)

17、章制度的變動，以使培訓(xùn)遵守新頒布的法律和規(guī)章制度。例如,在1970年職位安全和健康法案獲得通過后，要求大多數(shù)員工的培訓(xùn)必須符合該法案的規(guī)定,同時在工作中個人的操作也要遵守該法案的相關(guān)法規(guī)（McConnell，2003)。（二）經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境制約經(jīng)濟(jì)環(huán)境的繁榮與蕭條決定了企業(yè)招聘員工的質(zhì)量,從而間接決定了企業(yè)是否要開展培訓(xùn)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境蕭條時，會導(dǎo)致工作減少、失業(yè)率增加，企業(yè)因此可以提高雇傭標(biāo)準(zhǔn)，聘用那些超過職位要求的員工，企業(yè)沒有必要對這些員工進(jìn)行培訓(xùn)。但是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境繁榮時，工作崗位增多、失業(yè)率下降，企業(yè)只能降低員工的要求,并且要對沒有達(dá)到職位要求的新員工進(jìn)行培訓(xùn)(McConnell，2003)。

18、技術(shù)領(lǐng)先對企業(yè)核心競爭力的提升有重要作用，企業(yè)要保持其競爭優(yōu)勢，就必須獲得技術(shù)優(yōu)勢.Schuler（1994)指出組織分析要解決以下問題：組織如何競爭具有技術(shù)的人員以及員工怎樣才能夠保持公司在國內(nèi)、國際的競爭力。因此，企業(yè)要密切關(guān)注行業(yè)技術(shù)的發(fā)展，并據(jù)此制定技術(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目,這樣既能吸引高技能的員工又可以使其他員工的技能得到提升。例如，在發(fā)現(xiàn)行業(yè)對計(jì)算機(jī)監(jiān)控的技術(shù)需求快速上升時,企業(yè)就需要設(shè)計(jì)該種技術(shù)的培訓(xùn)項(xiàng)目（Irwin L &Goldstein，J。Kevin Ford，2002）。（三） 社會文化環(huán)境制約隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，全球產(chǎn)品和服務(wù)市場的發(fā)展對企業(yè)來說是一個重要的挑戰(zhàn)，企業(yè)要獲得跨國經(jīng)營的成功，就必須因地制宜、入鄉(xiāng)隨俗。例如美國跨國企業(yè)對員工除了進(jìn)行語言培訓(xùn)外,還花費(fèi)了大量時間在文化培訓(xùn)上（Irwin L Goldstein，J。Kevin Ford，2002）.因此,跨國經(jīng)營的企業(yè)，必須對駐外員工進(jìn)行外派國家的社會文化方面的培訓(xùn).企