楊帆績效管理PPT培訓(xùn)

1、2022-3-171績效管理績效管理分享人：劉永強(qiáng)分享人：劉永強(qiáng)時(shí)間：時(shí)間：20132013年年8 8月月2323日日地點(diǎn)：楊家山號會(huì)議室地點(diǎn)：楊家山號會(huì)議室HR沙龍2第一部分第三部分第二部分績效管理概念及績效循環(huán)流程績效管理概念及績效循環(huán)流程績效計(jì)劃與績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃與績效輔導(dǎo)績效評估與績效反饋績效評估與績效反饋目目 錄錄第四部分績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用2022-3-173績效管理概念與績效循環(huán)流程績效管理概念與績效循環(huán)流程第一部分楊帆品質(zhì)楊帆品質(zhì) 源于細(xì)節(jié)源于細(xì)節(jié)4累煩惱怒為什么什？楊帆品質(zhì)楊帆品質(zhì) 源于細(xì)節(jié)源于細(xì)節(jié)5茫然無措心有余消極怠工怒不可遏不公平2022-3-176為什么會(huì)出現(xiàn)這種

2、現(xiàn)象呢為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢 1、崗位職責(zé)目標(biāo)不明確、崗位職責(zé)目標(biāo)不明確2、不知道怎樣做才對、不知道怎樣做才對3、做了不知道、做了不知道有有怎樣的回報(bào)怎樣的回報(bào)怎樣才能明確目標(biāo)呢？怎樣才能明確目標(biāo)呢？ 1、明確崗位責(zé)任目標(biāo)明確崗位責(zé)任目標(biāo) 2、 引入績效引入績效管理管理2022-3-177什么是績效管理什么是績效管理績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)的溝通過程。1、首先明確公司要做什么（公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃和管理改進(jìn)目標(biāo)， 將年度計(jì)劃分解為季度月度計(jì)劃，落實(shí)到部門、崗位）。2、其次設(shè)計(jì)衡量工作做得好壞的維度和標(biāo)準(zhǔn)（績效計(jì)劃）。3、在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中，考核者對被考核者進(jìn)行監(jiān)督

3、和輔導(dǎo) （績效輔導(dǎo)）。4、在一個(gè)考核期結(jié)束后對被考核者的工作成果或行為進(jìn)行評價(jià)（績效考核）。5、將考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，指出優(yōu)缺點(diǎn)，共同制定改進(jìn)辦法 （績效反饋）。6、最后根據(jù)考核成績對被考核者進(jìn)行獎(jiǎng)懲（考核結(jié)果運(yùn)用）。2022-3-178個(gè)人素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能組織核心競爭能力力個(gè)人行為個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作組織行為組織行為個(gè)人績效個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出什么是績效管理什么是績效管理2022-3-179HR和直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)和直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)直線經(jīng)理是績效管理的直接責(zé)任人，需要對所屬管轄部門的績效及績效管理

4、工作負(fù)最終責(zé)任：制定績效計(jì)劃。與被考核者共同設(shè)定績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行績效輔導(dǎo)。隨時(shí)掌握被考核者的工作情況，提供指導(dǎo)幫助，并記錄被考核者的工作情況，收集考核數(shù)據(jù)信息；績效考核。在績效期間結(jié)束，應(yīng)當(dāng)以被考核者的實(shí)際績效為依據(jù)，依照績效計(jì)劃，對被考核者逐項(xiàng)評分并填寫綜合評價(jià)；績效面談。在評分完成之后，須要通過面談與被考核者就考核結(jié)果達(dá)成共識，并共同制定被考核者下個(gè)績效期間的績效改進(jìn)計(jì)劃。起草、修改公司績效管理制度；各項(xiàng)績效管理工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)助制定、修訂各崗位的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；組織各部門實(shí)施公司的績效管理體系、制度；收集公司內(nèi)部對績效管理工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析；組織考核數(shù)據(jù)收

5、集，匯總、統(tǒng)計(jì)考核評分結(jié)果；受理各級人員提出的績效申訴；對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行督促、指導(dǎo)與糾正；依據(jù)考核結(jié)果，提出薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)和獎(jiǎng)懲的建議。HR經(jīng)理經(jīng)理 直線經(jīng)理直線經(jīng)理10l績效管理：績效管理：l績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，不僅強(qiáng)調(diào)強(qiáng)績效結(jié)果，更是通過設(shè)立績效績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，不僅強(qiáng)調(diào)強(qiáng)績效結(jié)果，更是通過設(shè)立績效目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中進(jìn)行工作輔導(dǎo)，在一定的時(shí)期內(nèi)做績效的考目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中進(jìn)行工作輔導(dǎo)，在一定的時(shí)期內(nèi)做績效的考評，將考評結(jié)果與員工進(jìn)行考核反饋，并形成新的績效目標(biāo)的一個(gè)循環(huán)評，將考評結(jié)果與員工進(jìn)行考核反饋，并形成新的績效目標(biāo)的一個(gè)循環(huán)的管

6、理過程。的管理過程。l績效考核：績效考核：l績效考核是績效管理中的一個(gè)組成部分。績效考核是績效管理中的一個(gè)組成部分。11績效考核績效考核l績：職能、標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績、目標(biāo)、職責(zé)（定制目標(biāo)）績：職能、標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績、目標(biāo)、職責(zé)（定制目標(biāo)）l效：行為態(tài)度、品德、責(zé)任心（實(shí)施目標(biāo)過程的態(tài)度）效：行為態(tài)度、品德、責(zé)任心（實(shí)施目標(biāo)過程的態(tài)度）l考：考察、考校、考究（過程）考：考察、考校、考究（過程）l核：核對、評定、審核（結(jié)果）核：核對、評定、審核（結(jié)果）l績效考核是對個(gè)人（部門）年初制定的目標(biāo)的完成情況，做事的態(tài)度的績效考核是對個(gè)人（部門）年初制定的目標(biāo)的完成情況，做事的態(tài)度的一種過程跟蹤，校正，監(jiān)督，同時(shí)對過

7、程和事后的評估。一種過程跟蹤，校正，監(jiān)督，同時(shí)對過程和事后的評估。12績效管理與績效考核績效管理與績效考核績效管理績效考核一個(gè)完整的管理過程一個(gè)完整的管理過程管理工程中的局部環(huán)節(jié)管理工程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于信息的溝通與績效提高側(cè)重于信息的溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動(dòng)的全過程伴隨管理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事先的溝通與承諾事后的評估事后的評估13為什么績效考核為什么績效考核對員工的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以助于改進(jìn)工作；找準(zhǔn)自身的崗位對員工的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以助于改進(jìn)工作；找準(zhǔn)自身的崗位職責(zé)，人盡其才；職責(zé)，人盡其才；通過定期的考核為管理者

8、提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機(jī)會(huì)，通過定期的考核為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機(jī)會(huì)，以促進(jìn)相互理解與信任，關(guān)注下屬的發(fā)展；以促進(jìn)相互理解與信任，關(guān)注下屬的發(fā)展；有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考（如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考（如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評價(jià)、如何激勵(lì)、員工發(fā)展等問題）；如何評價(jià)、如何激勵(lì)、員工發(fā)展等問題）；考核讓大家都能考核讓大家都能“動(dòng)起來動(dòng)起來”，變得，變得“卓有成效卓有成效”。最終。最終“提提高工作效率高工作效率”14為什么進(jìn)行績效管理？為什么進(jìn)行績效管理？15 績效管理的目的是讓企業(yè)既績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事做正確的事”，還要，還要“正確做事正

9、確做事”，推，推動(dòng)企業(yè)績效的整體改進(jìn)。績效管理過程中的績效考核，不僅針對員工，動(dòng)企業(yè)績效的整體改進(jìn)?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時(shí)針對各層級的管理者，包括最高層管理者?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅同時(shí)針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結(jié)果不僅僅是職級升降、獎(jiǎng)懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù)。通過績是職級升降、獎(jiǎng)懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵(lì)等手段，提高管理者和員工工作能力，推通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵(lì)

10、等手段，提高管理者和員工工作能力，推動(dòng)企業(yè)整體績效的迅速提高。動(dòng)企業(yè)整體績效的迅速提高。 績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當(dāng)然，從績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會(huì)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，但企業(yè)的角度講，企業(yè)會(huì)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃。提升員工的績效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃。 有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度

11、有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度“3萬英尺的高度萬英尺的高度”，績效管，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)從理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)從“3萬英尺的高度萬英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)?？冃Ч芾淼哪康暮徒K級目標(biāo)績效管理的目的和終級目標(biāo)16績效管理的角色分工績效管理的角色分工l明確績效管理中的角色分工：績效管理作為企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)化管理工作，明確績效管理中的角色分工：績效管理作為企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)化管理工作，每個(gè)員工都牽涉其中，包括總經(jīng)理，共四個(gè)層面的角色分工，分

12、別是：每個(gè)員工都牽涉其中，包括總經(jīng)理，共四個(gè)層面的角色分工，分別是：l總經(jīng)理：提供支持，推動(dòng)績效管理向深入開展?？偨?jīng)理：提供支持，推動(dòng)績效管理向深入開展。lHR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實(shí)施評經(jīng)理：制定績效管理方案，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實(shí)施評估和改進(jìn)進(jìn)行組織工作。估和改進(jìn)進(jìn)行組織工作。l直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效目標(biāo)。目標(biāo)。l

13、員工：績效的員工：績效的“主人主人”，擁有并產(chǎn)生績效。，擁有并產(chǎn)生績效。17績效考核的流程績效考核的流程 績效管理倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績效合作伙伴的關(guān)系，即績效管理倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績效合作伙伴的關(guān)系，即員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取得好的績效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績效目標(biāo)的過程中做出一定的輔得好的績效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績效目標(biāo)的過程中做出一定的輔導(dǎo)，幫助員工取得好的績效，因?yàn)橹挥袉T工取得了好的績效，經(jīng)理自身導(dǎo)，幫助員工取得好的績效，因?yàn)橹挥袉T工取得了好的績效，經(jīng)理自身的績效

14、評價(jià)成績才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰。與單純的的績效評價(jià)成績才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰。與單純的績效考核不同，績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：績效考核不同，績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：l1） 設(shè)定績效目標(biāo)；設(shè)定績效目標(biāo)；l2） 績效輔導(dǎo)；績效輔導(dǎo)；l3） 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案；記錄績效，建立員工業(yè)績檔案；l4） 績效考核；績效考核；l5）績效反饋（面談）；）績效反饋（面談）；l6） 績效診斷和提高?？冃г\斷和提高。18績效考核的重心績效考核的重心績效評估績效評估評估結(jié)果面談（績效面談）評估結(jié)果面談（績效面談）制定績效改進(jìn)計(jì)劃制定績效改進(jìn)計(jì)

15、劃保密（會(huì)談內(nèi)容只對本人、直接上司和人事公開）保密（會(huì)談內(nèi)容只對本人、直接上司和人事公開）入司前要對該目標(biāo)進(jìn)行面談，談話內(nèi)容是要對其工作職責(zé)入司前要對該目標(biāo)進(jìn)行面談，談話內(nèi)容是要對其工作職責(zé)做一闡述，對入司后的工作指標(biāo)給與認(rèn)可。做一闡述，對入司后的工作指標(biāo)給與認(rèn)可。溝通列入績效考核。溝通列入績效考核。很多人片面的認(rèn)為一提績效考核就是要扣分、扣罰工資。很多人片面的認(rèn)為一提績效考核就是要扣分、扣罰工資。19績效考核的周期績效考核的周期l總經(jīng)理的（年度）總經(jīng)理的（年度）l副總（半年或者季度）副總（半年或者季度）l經(jīng)理經(jīng)理 助理（季度）助理（季度）l員工（月）員工（月）l每月的工作計(jì)劃合并（本人，上司

16、）確認(rèn)月底考核每月的工作計(jì)劃合并（本人，上司）確認(rèn)月底考核l經(jīng)理以上的列出季度或者半年工作目標(biāo)計(jì)劃經(jīng)理以上的列出季度或者半年工作目標(biāo)計(jì)劃20績效管理中業(yè)績檔案建立的重要性績效管理中業(yè)績檔案建立的重要性l 績效考核中的爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多經(jīng)理回避績效考核，回避績效反饋的一個(gè)重要原因。l為什么會(huì)出現(xiàn)爭吵？很多時(shí)候就是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有說服力的事實(shí)依據(jù)。不做績效記錄，沒有哪一個(gè)經(jīng)理可以清楚地說出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，也正因?yàn)闆]有合理的解釋和有說服力的事實(shí)依據(jù)，無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，這樣的爭吵

17、只會(huì)使工作氛圍更緊張，使工作關(guān)系更加惡化。 為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。 績效管理更多強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，而不是自上而下的單向考核關(guān)系。21績效循環(huán)流程：績效循環(huán)流程：年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)（記錄）績效輔導(dǎo)（記錄）績效考核績效考核績效改進(jìn)循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)績效反饋績效反饋公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果運(yùn)用22績效最終結(jié)果：促使員工業(yè)績及企業(yè)管理螺旋式上升（例）績

18、效最終結(jié)果：促使員工業(yè)績及企業(yè)管理螺旋式上升（例）績效管理績效管理績效管理績效管理績效管理績效管理業(yè)績不斷提升業(yè)績不斷提升反饋反饋輔導(dǎo)輔導(dǎo)考核考核計(jì)劃計(jì)劃績效管理績效管理計(jì)劃計(jì)劃反饋反饋輔導(dǎo)輔導(dǎo)考核考核計(jì)劃計(jì)劃2022-3-1723績效計(jì)劃與輔導(dǎo)績效計(jì)劃與輔導(dǎo)第二部分24績效計(jì)劃的來源績效計(jì)劃的來源年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效考核績效考核績效改進(jìn)循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)績效反饋績效反饋公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果運(yùn)用25績效計(jì)劃制訂幾個(gè)相關(guān)要素績效計(jì)劃制訂幾個(gè)相關(guān)要素l績效指標(biāo)（業(yè)績導(dǎo)向的績效指標(biāo)（業(yè)績導(dǎo)向的KPI指標(biāo)）與績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)）與績效標(biāo)準(zhǔn)(要求達(dá)到的目標(biāo)

19、要求達(dá)到的目標(biāo))l權(quán)重（在整體績效中，單個(gè)績效指標(biāo)所占的百分比）權(quán)重（在整體績效中，單個(gè)績效指標(biāo)所占的百分比）l計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)l績效考核周期績效考核周期l考核者考核者/被考核者（考核主體被考核者（考核主體/考核對象）（發(fā)約人考核對象）（發(fā)約人/受約人）受約人）l數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源26概念區(qū)分概念區(qū)分績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) 績效指標(biāo)指的是從哪績效指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估量或評估 績效指標(biāo)解決的是我績效指標(biāo)解決的是我們需要評估們需要評估“什么什么”的問的問題題績效指標(biāo)績效指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)( (目標(biāo)目標(biāo)) ) 績效標(biāo)準(zhǔn)指的是在各績效標(biāo)準(zhǔn)指的

20、是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平么樣的水平 績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是要績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得求被評估者做得“怎樣怎樣”或完成或完成“多少多少”的問題的問題績效指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)月銷售額1200萬元稅前利潤率25%27案例討論案例討論 員工考核的管理員工考核的管理l又到了半年一度的打考核成績的時(shí)候，總經(jīng)理請服務(wù)經(jīng)理到辦公室和他討論一個(gè)棘手的問題，總經(jīng)理說：今天請你到這來，主要是因?yàn)槲医邮芰艘恍┥暝V，批評你對張三的考核成績不公。服務(wù)經(jīng)理：怎么會(huì)呢，我一向做事公正，從沒有徇私行為，您說他們是怎么說我處事不公的？總經(jīng)理：申訴書說張三本位主義強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神差，脾氣古怪高傲，部門里的

21、人都不愿意和他一起工作，結(jié)果考核成績卻相當(dāng)高，而且還要給一筆獎(jiǎng)金，他們認(rèn)為你對張三有偏愛。服務(wù)經(jīng)理：說實(shí)話，我也不喜歡和張三接近，但若談?wù)摽己顺煽儯此ぷ餍矢?，工作質(zhì)量完全符合考核A等要求，從不違反公司制度，從未遲到早退缺席，績效成績自然高，雖說他脾氣古怪，團(tuán)隊(duì)精神差，但這一切實(shí)際業(yè)績擺在面前，您說應(yīng)該給他高分還是低分？總經(jīng)理：哦，這確實(shí)是個(gè)問題，但如果給張三獎(jiǎng)勵(lì)的話，一定會(huì)引起其它員工的不滿，而導(dǎo)致工作情緒的低落，損失就大了，何況，公司也不應(yīng)鼓勵(lì)他這種行為，服務(wù)經(jīng)理：您說怎么辦？張三業(yè)績一向都很好，只在比較自我和脾氣古怪而已，那是他自己的事，不影響公司業(yè)績就好，我們還是應(yīng)該給他獎(jiǎng)勵(lì)，總

22、經(jīng)理：但是這樣做，會(huì)引起其他員工降低工作情緒，不能因小失大，為了他一個(gè)人，而導(dǎo)致。服務(wù)經(jīng)理：如果我們不給張三獎(jiǎng)勵(lì)，甚至開除他的話，公司的考核制度就要破壞，員工會(huì)認(rèn)為作為公司管理層說話不算數(shù)，失去對管理層的信任，那才是因小失大呢！l問題討論：對于總經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理的看法，您贊同哪一個(gè)，您建議本案如何處理？28l1、考核標(biāo)準(zhǔn)有失偏頗，沒有進(jìn)行全面的考核；、考核標(biāo)準(zhǔn)有失偏頗，沒有進(jìn)行全面的考核；l2、增加績效考核的內(nèi)容，不僅從業(yè)績還要從團(tuán)隊(duì)精神，工作態(tài)度全方位、增加績效考核的內(nèi)容，不僅從業(yè)績還要從團(tuán)隊(duì)精神，工作態(tài)度全方位進(jìn)行考核，力爭考核的公平性。進(jìn)行考核，力爭考核的公平性。l3、與張三進(jìn)行開誠布公的

23、溝通，告訴他自己在工作中所面臨的問題，協(xié)、與張三進(jìn)行開誠布公的溝通，告訴他自己在工作中所面臨的問題，協(xié)助他改進(jìn)。助他改進(jìn)。案例簡析案例簡析 29 KPI KPI KPI+CPI 戰(zhàn) 略 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo)30KPICPI影響公司戰(zhàn)略、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域指標(biāo)指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)31關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操）是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義權(quán)重權(quán)重績效標(biāo)績

24、效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)實(shí)際實(shí)際值值計(jì)分方式計(jì)分方式數(shù)據(jù)來數(shù)據(jù)來源源單項(xiàng)單項(xiàng)打分打分月度銷售額目月度銷售額目標(biāo)完成率標(biāo)完成率實(shí)際銷售額實(shí)際銷售額/ /目標(biāo)銷售額目標(biāo)銷售額100%100%20%20%100%100%每降低每降低1%1%，扣，扣5 5分；每超過分；每超過1%1%，加，加5 5分；最高分不超過分；最高分不超過150150分分財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部月度利潤目標(biāo)月度利潤目標(biāo)完成率完成率實(shí)際利潤額實(shí)際利潤額/ /目標(biāo)利潤額目標(biāo)利潤額100%100%20%20%100%100%每降低每降低1%1%，扣，扣5 5分；每超過分；每超過1%1%，加，加5 5分；最高分不超過分；最高分不超過150150分分財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部32

25、定義定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量某部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量某部門/ /崗位工作業(yè)績崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同中最重要組成部分。表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同中最重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)特點(diǎn)1 基于對公司戰(zhàn)略的分解，并隨基于對公司戰(zhàn)略的分解，并隨戰(zhàn)略的演化而被修正。戰(zhàn)略的演化而被修正。2 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變的是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變的衡量參數(shù)。衡量參數(shù)。3 是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量。是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量。4 是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是 對所有操作過程的反映。對所有操作過程的反映。5 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核

26、者認(rèn)同，是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，在員工和主管之間溝通后達(dá)成一致。在員工和主管之間溝通后達(dá)成一致。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值1 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。2 為業(yè)績管理及上下級的溝通奠定為業(yè)績管理及上下級的溝通奠定 客觀基礎(chǔ)。客觀基礎(chǔ)。3 使管理者集中精力于業(yè)績有最大使管理者集中精力于業(yè)績有最大 驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)。驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)。4 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題 并采取行動(dòng)。并采取行動(dòng)。5 使高層領(lǐng)導(dǎo)了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵使高層領(lǐng)導(dǎo)了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵 的經(jīng)營操作情況。的經(jīng)營操作情況。33 KPIKPI制定原則 (Specific) 具體具體

27、原則原則 (Measurable) 可衡量可衡量 原原 則則 (Attainable) 可達(dá)成可達(dá)成 原原 則則 (Realistic) 相關(guān)相關(guān) 原則原則 (Time bound) 時(shí)限時(shí)限 原則原則34 KPIKPI類型數(shù)字型數(shù)字型 KPI時(shí)限型時(shí)限型 KPI混合型混合型 KPI項(xiàng)目型項(xiàng)目型 KPI35 KPIKPI的四個(gè)評價(jià)緯度 數(shù)量數(shù)量Quantity 時(shí)間時(shí)間 Time 質(zhì)量質(zhì)量 Quality 成本成本 Cost36 KPIKPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接

28、相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn) 確保可衡量確保可衡量一切指標(biāo)完成的最終結(jié)果必須是一切指標(biāo)完成的最終結(jié)果必須是“增加企業(yè)價(jià)值增加企業(yè)價(jià)值”體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn)，如：體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn)，如：“部門管理費(fèi)用成本部門管理費(fèi)用成本”包括直接管理及密切參與的工作。包括直接管理及密切參與的工作。促使管理者集中注意力，為工作有促使管理者集中注意力，為工作有限排序。限排序。計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源、信息采集、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源、信息采集、計(jì)算渠道均需具備計(jì)算渠道均需具備。37 KPIKPI的設(shè)計(jì)來源公司戰(zhàn)略及公司戰(zhàn)略及 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè) 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)技

29、術(shù)指標(biāo)國際同行業(yè)公司國際同行業(yè)公司 國內(nèi)主要競爭對國內(nèi)主要競爭對 手考核標(biāo)準(zhǔn)手考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有工作業(yè)績現(xiàn)有工作業(yè)績 匯報(bào)系統(tǒng)匯報(bào)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)與 崗位分工崗位分工KPI的收集與創(chuàng)新的收集與創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素明確各崗位明確各崗位數(shù)量化平衡數(shù)量化平衡篩選與公司戰(zhàn)略篩選與公司戰(zhàn)略及計(jì)劃密切相關(guān)及計(jì)劃密切相關(guān)的指標(biāo)的指標(biāo)借鑒先借鑒先 進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)經(jīng)驗(yàn)配合政策與競爭配合政策與競爭力分析的需要力分析的需要38 設(shè)計(jì) KPIKPI應(yīng)注意的問題1 避免自己考自己。避免自己考自己。2 避免重復(fù)考核同一項(xiàng)工作。避免重復(fù)考核同一項(xiàng)工作。3 同級崗位上必須保持一致性。同級崗位上必須保持一致性

30、。4 徹底貫徹戰(zhàn)略、工作重點(diǎn)。徹底貫徹戰(zhàn)略、工作重點(diǎn)。39KPIKPI范例參考（人）范例參考（人）人力資源部人力資源部KPIKPI范例A 核心員工流失率核心員工流失率B 人均利潤率人均利潤率C 核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率D 培訓(xùn)課時(shí)完成數(shù)培訓(xùn)課時(shí)完成數(shù)E 員工滿意度分值員工滿意度分值F 重要崗位招聘試用通過率重要崗位招聘試用通過率40KPIKPI范例參考（人）范例參考（人）人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理KPIKPI范例BSC平衡計(jì)分卡A、財(cái)務(wù)層面：人力資源管理費(fèi)用控制。 B、客戶層面：員工滿意度、核心員工流失率。C、內(nèi)部運(yùn)營方面：人力資源制度修改與運(yùn)行、本部門員工績效考核、

31、工作計(jì)劃完成情況。 D、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面：培訓(xùn)計(jì)劃完成率。41故事：兩熊賽蜜故事：兩熊賽蜜績效大不同！績效大不同！l黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 l黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。l棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它

32、直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)l問題：到底誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多？為什么？42l績效目標(biāo)績效目標(biāo) 要明確與員工進(jìn)行溝通，共同制定，要讓員工能夠認(rèn)同，并符要明確與員工進(jìn)行溝通，共同制定，要讓員工能夠認(rèn)同，并符合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。l績效指標(biāo)要與績效所要求達(dá)成的目標(biāo)有正相關(guān)關(guān)系。以保證績效指標(biāo)達(dá)績效指標(biāo)要與績效所要求達(dá)成的目標(biāo)有

33、正相關(guān)關(guān)系。以保證績效指標(biāo)達(dá)到要求，績效目標(biāo)所要求的結(jié)果就可以達(dá)成。到要求，績效目標(biāo)所要求的結(jié)果就可以達(dá)成。故事簡析故事簡析43績效計(jì)劃制訂方式與程序績效計(jì)劃制訂方式與程序回顧公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃、部門回顧公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃、部門或者單位計(jì)劃和目標(biāo)；或者單位計(jì)劃和目標(biāo)；上一次績效評價(jià)和績效計(jì)劃；上一次績效評價(jià)和績效計(jì)劃；確定本職位工作目標(biāo)并具體化；確定本職位工作目標(biāo)并具體化；制定衡量標(biāo)準(zhǔn)；制定衡量標(biāo)準(zhǔn)；討論困難和需要的幫助；討論困難和需要的幫助；重要性級別和授權(quán)問題。重要性級別和授權(quán)問題。程序程序自上而下自上而下自下而上自下而上協(xié)商式協(xié)商式方式方式44打靶的故事打靶的故事 l有一天，一個(gè)獵人經(jīng)過

34、一座猴山，發(fā)現(xiàn)前面有數(shù)不清的槍靶，每個(gè)槍靶有一天，一個(gè)獵人經(jīng)過一座猴山，發(fā)現(xiàn)前面有數(shù)不清的槍靶，每個(gè)槍靶上子彈命中的都是十環(huán)，獵人驚呆了，心想：我長這么大從來沒見有這上子彈命中的都是十環(huán)，獵人驚呆了，心想：我長這么大從來沒見有這么好的槍法，我一定要找到他，向他學(xué)習(xí)打槍的技術(shù)。么好的槍法，我一定要找到他，向他學(xué)習(xí)打槍的技術(shù)。l 獵人找到了獵人找到了“神槍手神槍手”一只猴子，要拜它為師。在交了二兩銀子一只猴子，要拜它為師。在交了二兩銀子作為學(xué)費(fèi)后，猴子說：作為學(xué)費(fèi)后，猴子說：“其實(shí)很簡單，請記住這兩個(gè)打十環(huán)的奧秘其實(shí)很簡單，請記住這兩個(gè)打十環(huán)的奧秘 ” ，猴子接著說，猴子接著說，“第一個(gè)秘訣，是槍

35、與靶子離得越近越好，最好你用槍口第一個(gè)秘訣，是槍與靶子離得越近越好，最好你用槍口頂住十環(huán)的位置，然后開槍；第二個(gè)秘訣，是先打槍，然后在槍靶上畫頂住十環(huán)的位置，然后開槍；第二個(gè)秘訣，是先打槍，然后在槍靶上畫圈。圈。”獵人聽完后，當(dāng)時(shí)就暈倒在地。獵人聽完后，當(dāng)時(shí)就暈倒在地。45故事簡析故事簡析l“指哪兒打哪兒指哪兒打哪兒”和和“打哪兒指哪兒打哪兒指哪兒”，雖失之毫厘，卻差以千里。在績，雖失之毫厘，卻差以千里。在績效管理中也常常會(huì)出現(xiàn)類似問題?？冃栘?zé)目標(biāo)確定時(shí)，必須根據(jù)公司效管理中也常常會(huì)出現(xiàn)類似問題。績效問責(zé)目標(biāo)確定時(shí)，必須根據(jù)公司整體目標(biāo)及被考核人崗位職責(zé)確定，而不能依據(jù)個(gè)人意愿和期望制定問整

36、體目標(biāo)及被考核人崗位職責(zé)確定，而不能依據(jù)個(gè)人意愿和期望制定問責(zé)目標(biāo)；對下屬工作評價(jià)時(shí)，必須基于工作本身及員工表現(xiàn)客觀評價(jià)，責(zé)目標(biāo)；對下屬工作評價(jià)時(shí)，必須基于工作本身及員工表現(xiàn)客觀評價(jià)，而不能憑主觀臆斷、先入為主地認(rèn)為而不能憑主觀臆斷、先入為主地認(rèn)為“他人很好，所以無論他做了什么他人很好，所以無論他做了什么都是對的都是對的”。各級人員只有本著客觀、公正的態(tài)度對待績效管理各環(huán)節(jié)。各級人員只有本著客觀、公正的態(tài)度對待績效管理各環(huán)節(jié)，才能避免走入，才能避免走入“打哪兒指哪兒打哪兒指哪兒”的誤區(qū)。的誤區(qū)。46績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效考核績效考核績效改進(jìn)

37、循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)績效反饋績效反饋公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果運(yùn)用47績效輔導(dǎo)階段的主要工作之一績效輔導(dǎo)階段的主要工作之一持續(xù)不斷的溝通持續(xù)不斷的溝通績效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個(gè)：一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，需求幫助和解決辦法；另一個(gè)是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正。了解自己工作不足之處，以便改進(jìn)、提高 及時(shí)了解公司的目標(biāo)調(diào)整、工作重點(diǎn)調(diào)整等信息，適時(shí)變更個(gè)人工作方向 及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)對員工的意義對員工的意義幫助下屬提升能力傳達(dá)公司政策、計(jì)劃的變更情況全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，

38、并有針對性地提供資源及輔導(dǎo) 掌握績效考核的依據(jù)，保證考核的客觀公正對主管的意義對主管的意義 正式溝通正式溝通 書面報(bào)告、定期面談、小組會(huì)議書面報(bào)告、定期面談、小組會(huì)議非正式溝通非正式溝通非正式的交談、吃飯時(shí)的閑聊、出游或聚會(huì)時(shí)的談話，非正式的交談、吃飯時(shí)的閑聊、出游或聚會(huì)時(shí)的談話，“走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理”溝通方式溝通方式48績效輔導(dǎo)階段的主要工作之二績效輔導(dǎo)階段的主要工作之二績效信息的收集和分析績效信息的收集和分析 提供一份以事實(shí)為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，為績效考核及相關(guān)決策作基礎(chǔ) 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案（財(cái)務(wù)部案例財(cái)務(wù)部案例） 對員工進(jìn)行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性地提供培訓(xùn)和再教育信息收集與信息收集與分析的目的分析的目的 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成（或未達(dá)到）的情況 員工因工作或其他行為受到的表揚(yáng)和批評情況 證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù) 對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其它數(shù)據(jù) 你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄，問題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)讓員工簽字 信息收集的信息收集的內(nèi)容內(nèi)容渠道渠道 公司中的所有員工、員工自