汽車行業(yè)采購供應鏈信息化報告

1、汽車行業(yè)采購供應鏈信息化報告汽車行業(yè)產(chǎn)銷現(xiàn)狀據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計分析，2012年12月，汽車產(chǎn)銷形勢總體穩(wěn)定，月度環(huán)比和同比呈小幅增長。2012年，汽車產(chǎn)銷雙雙超過1900萬輛，同比增幅略高于上年，創(chuàng)歷史新高，再次刷新全球記錄，連續(xù)四年蟬聯(lián)世界第一。我國汽車產(chǎn)量已連續(xù)三年超過1800萬輛，我國汽車工業(yè)已進入總量較高的平穩(wěn)發(fā)展階段。2012年乘用車產(chǎn)銷創(chuàng)歷史新高：類別數(shù)量比上年增長比上年增速生產(chǎn)1552.37萬輛7.2%2.9%銷售1549.52萬輛7.1%1.9%2012年乘用車細分車型產(chǎn)銷情況：細分車型銷量比上年同期增長乘用車增長貢獻度轎車1074.47萬輛6.2%60.8%SUV200.

2、04萬輛25.5%39.7%MPV產(chǎn)銷均低于上年同期水平交叉型乘用車產(chǎn)量略高于上年同期，而銷量下降0.1%2012年1.6升及以下乘用車銷量占乘用車總銷量的67.15%，比上年同期下降0.9個百分點。其中1.6升及以下轎車占轎車總量的比重為70.98%，比上年同期提高0.2個百分點。 1.6升及以下乘用車占比的下降與排量較高的SUV車型快速增長有關，而1.6升及以下轎車占比的提高與行業(yè)加快對低排量轎車產(chǎn)品的市場推廣速度有關。從2012年一季度開始，中國汽車產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了比2011年增速驟降還要糟糕的局面，產(chǎn)銷同比雙雙下滑。盡管有人可以把它解讀為2009年和2010年中國汽車產(chǎn)業(yè)大躍進式增長的理性調

3、整，但對于國汽車產(chǎn)業(yè)而言，國外汽車工業(yè)多年來面臨的滯漲局面已經(jīng)開始顯現(xiàn)。一些國外汽車工業(yè)在若干年前面臨的需求不足、產(chǎn)能過剩、客戶忠誠度下降、成本控制等諸多問題，將逐步擺在中國汽車企業(yè)面前。市場估計2015年國汽車廠商的總產(chǎn)能將超過3000萬輛，但銷量需求預計只有2000萬輛多一些。在新的競爭形勢下，汽車企業(yè)必須深化IT應用，對市場供求變化做出快速有效的反應，提升在研發(fā)、零部件供應、整車生產(chǎn)和銷售及售后服務等全價值鏈上的體系能力，進一步降低各個環(huán)節(jié)的運營成本。汽車零部件行業(yè)特征目前整個汽車行業(yè)遇到非常大的挑戰(zhàn)，尤其是國的汽車制造商以及其供應鏈上附著的汽車零部件制造廠商們。其中最大的挑戰(zhàn)，還是大的

4、經(jīng)濟環(huán)境的影響，耳熟能詳?shù)目梢粤邢拢?#216; 原材料的高漲；Ø 人工的提高；Ø 市場價格的不斷降低；Ø 國外市場的開拓艱難；Ø 外資企業(yè)在技術高端和供應鏈高端的壓迫。整體生存的壓力仍然很大。國企業(yè)對策基本集中在加強專業(yè)化生產(chǎn)和設計，努力降低成本，加強和主機廠的經(jīng)營協(xié)同，等等。從國家統(tǒng)計局的行業(yè)統(tǒng)計分類口徑上來看，汽車零部件行業(yè)容可以包括：汽車零部件行業(yè)國民經(jīng)濟分類產(chǎn)品構成上分類更是五花八門，根據(jù)賽迪顧問2007年的產(chǎn)品分類，圍實在廣泛，但從采購模式的研究和分析，包括模式的改進都是基于車身、底盤、發(fā)動機電子器件來說的。汽車零部件產(chǎn)品分類作為整車OEM上

5、游的汽車零部件行業(yè)來說，行業(yè)分類繁多，產(chǎn)品成千上萬，但都因為和OEM整車生產(chǎn)關聯(lián)，因此在采購模式和方式上都具有相似性，并在模式上具有彼此復制拷貝的特性。作為汽車零部件行業(yè)，或者說OEM廠的供應商，國可以分為一級系統(tǒng)集成商以及二級、三級配件配套商以及通用件配套。在產(chǎn)業(yè)布局上：按照整車的BOM金字塔結構分布;企業(yè)客戶分布：整車OEM總裝廠售前市場、售后市場、出口市場。基本的采購特征，多級配套情況下，具有很強彼此影響和復制性。而且采購模型和采購戰(zhàn)略的選擇具備很強的層次性，一般來說，產(chǎn)業(yè)鏈層次高的企業(yè)，對于下級企業(yè)產(chǎn)生很強影響。汽車零部件采購行業(yè)特征、發(fā)展汽配零部件行業(yè)整體數(shù)量發(fā)展，每年按照1000家

6、左右的速度遞增，到2008年，已經(jīng)具有7000多家(國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù))。在發(fā)展過程中，采用的采購方法特點，可以從以下的幾個方面進行說明：采購市場、采購組織、采購方式、采購渠道、采購結算方式、供應商特性、以及采購料品的國產(chǎn)化方面。一言以蔽之，汽車零部件行業(yè)對于采購的態(tài)度是零庫存，尤其是賬上零庫存 ;配套商都采取統(tǒng)一的策略，向上游壓庫存，延長結算周期。 汽車零部件行業(yè)采購管理特征談到采購發(fā)展趨勢問題，不能不提汽車零部件行業(yè)的發(fā)展趨勢。作為中國零部件產(chǎn)業(yè)在汽車工業(yè)中35%36%的比重，相較于國際60%70%水平仍然較低，整個產(chǎn)業(yè)規(guī)模具有非常大的擴展空間，單個企業(yè)規(guī)模也會越來越大。在這樣的一個背景下，中

7、國汽車零部件行業(yè)采購發(fā)展前景一片光明，也一路艱辛。目前來說，汽車零部件行業(yè)仍然存在很多問題：Ø 采購基礎結構與采購業(yè)務不合理，Ø 設計過程缺乏約束，設計、采購與制造業(yè)務間缺少協(xié)同，Ø 與供應商之間沒有建立共贏的伙伴關系，Ø 沒能在產(chǎn)品設計的早期融入供應商的資源等現(xiàn)象。這些都導致了產(chǎn)品總成本的增高、批量生產(chǎn)的時間加長、投放市場的周期增多、庫存增大或缺貨斷檔和缺少供應鏈上的可預見性。因為基于精益思想，貫穿在整個汽車生產(chǎn)、營銷供應鏈上，采購現(xiàn)狀基本上向著敏捷采購和小批量采購模式上進行探索。汽車零部件行業(yè)采購模式在采購模式上、采購關注點、采購人才需求以及采購信息

8、化上發(fā)展趨勢非常明顯，而且在短短10多年的快速發(fā)展中，向國際水平靠攏。必須承認，采購管理發(fā)展，根本是整個企業(yè)、行業(yè)的管理水平的發(fā)展縮影，也是整個企業(yè)在設計、生產(chǎn)、銷售、服務、物流上整體的發(fā)展縮影。定義VMI所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。 這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。JIT采購準時化生產(chǎn)(just in

9、 time)起源于日本豐田，核心目標是盡可能的降低庫存，實現(xiàn)企業(yè)的零庫存運行，減少資金占用，降低庫存成本，提高企業(yè)核心竟爭力。EDI全稱電子數(shù)據(jù)交換（Electronic Data Interchange），指兩個業(yè)務組織的計算機之間，以電子數(shù)據(jù)的形式交換標準業(yè)務文件，如訂單、發(fā)票、物流信息等。汽車制造行業(yè)是應用比較早的領域，幾乎所有的主機廠和主要部件制造商、大型零件供應商都在應用EDI來和其合作伙伴進行供應鏈協(xié)作。采購模式汽車零部件行業(yè)普遍開始探索基于VMI管理模式的寄存?zhèn)}供貨模式，將自身自有庫存降低到最小，并在庫存共同管理基礎上，和供應商建立一個穩(wěn)定、互信的長期供貨機制。配合著VMI的供貨

10、機制，第三方物流在汽車領域方興未艾。由主機廠或者零部件集團從整個企業(yè)集團或者供應鏈角度出發(fā)提高物流效率，加強庫存及時性和信息的共享性，建立了統(tǒng)一的部第三方物流或者倉庫，各零部件廠商租用倉庫就近設置供貨點，保障節(jié)拍式生產(chǎn)。下圖給出了在采購方式上采取JIT送貨機制和VMI機制下，供貨方，需要在和主機廠產(chǎn)品設計、產(chǎn)品計劃協(xié)同、供貨基礎數(shù)據(jù)同步、以及物流、供應商評估等多方面進行改進整治，來保證VMI采購方式的實現(xiàn)。汽車零部件行業(yè)采購進料管理疇(圖左部分)采購發(fā)展趨勢目前大多數(shù)的企業(yè)都將采購成本作為采購管理的重心，如何在供應商選擇、采購詢價、賬期控制作為具體的執(zhí)行過程。這兩年來各種生產(chǎn)材料的采購成本的大

11、幅增長也確實極大的刺激了汽車行業(yè)，抱團式生存的模式，開始在行業(yè)復制。采購關注點采購關注點，不但關注部的采購技術、付款流程、采購過程控制和供應貨源;企業(yè)的關注目光向著外部優(yōu)化和部人員與流程改良。對外發(fā)展趨勢成本降低從一單一單的成本節(jié)約，轉向長期穩(wěn)定的成本降低戰(zhàn)略。中國汽車零部件外資和私營企業(yè)收入比例占據(jù)了60%，購市場是他們主要的供貨源，早些年的大量供應商競價采購和招標采購的方式，在獲得了合約期的采購成本節(jié)約之后，由于采購方更迭，新的供應商進入，老的供應商退出，導致產(chǎn)品規(guī)格、供貨期、質量水平發(fā)生的波動，帶來成品成本和采購過程監(jiān)控成本。長期穩(wěn)定的供應商在協(xié)商成本和障礙上大大降低，產(chǎn)品設計、開發(fā)、生

12、產(chǎn)的參與度更為深入，類似于福特采取的Q1認證管理的供應商戰(zhàn)略，在汽車零部件行業(yè)企業(yè)也開始采用。供應商協(xié)同從多供應商配額選擇，轉向早期供應商參與產(chǎn)品設計的投資，按照設計投資給予供應商配額份額；供應商參與制造商的許多活動，他們往往最了解企業(yè)的強項和弱項。另一方面，供應商本身也可能在某些方面是行業(yè)的領先者，他們是制造商進行標竿學習的最好選擇。供應商參與到制造商的管理過程中來，可以使制造商在改善質量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供應商通過共同制定質量方案，確定合作目標而獲得高度整合。交易型的關系，轉向供應商協(xié)同。這是一個跨行業(yè)的業(yè)務話題，基本不用多說，但在汽車零部件行業(yè)他的協(xié)同機制是在整

13、個汽車制造供應鏈上層層傳遞的，協(xié)同發(fā)生的圍也是所有制造行業(yè)最深入和最持久。目前國的協(xié)同仍然體現(xiàn)在交易數(shù)據(jù)的協(xié)同方面，深入的進行生產(chǎn)協(xié)同、設計協(xié)同等協(xié)同，仍然需要進一步深入的發(fā)展和設計。本地化的采購源從國際采購，轉向國本地化；合乎規(guī)格的采購料品，通過進口的長途運輸，和昂貴的進口關稅之后，在成本競爭上已缺失了很多競爭力。雖然對于目前整車利潤仍然高于外國同行的背景下，趨于本地化的采購源發(fā)展，不但是對本地備用采購源大力的培育，也是對國際采購風險的規(guī)避方案。對發(fā)展趨勢重新整理采購流程將采購供貨權，下放供應商，提供給供應商足夠權力進行存貨水平、補貨頻率、庫存質量的管理。通過VMI這種方式，來帶動供應商的參

14、與，同時也將自身和供應商的關系進行了互相揣摩，猜忌的心理定位，變成了互信，互動。提高采購團隊績效進行采購人才的大力培養(yǎng)，國普遍缺少職業(yè)化的采購經(jīng)理團隊，大多數(shù)汽車零部件行業(yè)采購人員大多從技術、質量、計劃等其他崗位轉過來而且因為采購作為企業(yè)花錢的機構，大多不被特別重視。但在采購成本降低方面實際帶來了利潤的今天，國汽車零部件行業(yè)的采購經(jīng)理，也是最先，也可以說非常領先的開始了職業(yè)化的教育注入CPM等認證。提高供應鏈采購技術投資大多數(shù)的中國零部件行業(yè)還是處在凌亂的供應商管理信息技術投資階段，EDI業(yè)務接入、供應商業(yè)務協(xié)同、E化采購解決方案在國零部件企業(yè)尚未完全深入應用ERP以來，仍然尚處在聽聞雨聲不見

15、手濕的階段。OEM廠商大多應用了SAP、ORACLE、Infor等具有供應商協(xié)同管理的軟件，并要求汽車零部件廠商登錄ERP系統(tǒng)或者在門戶上下載采購交易信息來進行快速的采購和供貨。隨著國汽車零部件行業(yè)的企業(yè)規(guī)模的不斷增大，電子協(xié)同、網(wǎng)絡互聯(lián)、部采購流程電子化、供應商在線發(fā)展等也在不斷應用中。如江鈴發(fā)動機，目前通過和用友軟件股份的合作，實現(xiàn)了供應商在計劃、訂單、庫存、ASN（發(fā)貨電子單據(jù)）、質量和財務上的互聯(lián)。展望今天的汽車零部件行業(yè)的采購已非10年前可比，不論是就業(yè)人員的整體素質還是采購體系。挑戰(zhàn)更多：OEM制造商的年復一年的降價要求、低成本地區(qū)的供應商質量問題、不斷增強的高科技配置要求，更強大

16、的外資技術升級競爭都要求采購與供應管理更上層樓。單純的從圍繞采購訂單履行轉的采購流程優(yōu)化到選擇供應商、提高供應商、考核供應商，并和供應商共同發(fā)展的戰(zhàn)略性采購。但是不論什么樣的采購，發(fā)展趨勢如何，都是在獲得采購成本的競爭優(yōu)勢。因此所有采購都是要圍繞正確的需求進行采購，有效的管好銷售、預算;控制好企業(yè)材料、產(chǎn)品的規(guī)格，通用化和重用化的料品規(guī)格能夠帶來巨大的采購成本降低，另外就是有效的銷售和計劃的協(xié)調。所有這些都是不斷進行采購模式、方法以及信息化應用獲得采購績效的真正動力。趨勢縱觀汽車行業(yè)采購待征，主要有以下方面重點：采購職能變化趨勢Ø 本地采購轉向全球采購，并大力擴大本地采購比例

17、6; 單純采購職能轉向資源優(yōu)化和戰(zhàn)略采購管理采購模式變化趨勢Ø 產(chǎn)品采購轉向功能采購Ø 分散采購轉向集中采購Ø 采購產(chǎn)品標準化規(guī)格采購運作變化趨勢Ø 采購物流轉向專業(yè)物流Ø 單純采購，轉向供應鏈采購Ø 供應商發(fā)展，轉向供應商早期參與采購模式Ø 擴大電子采購平臺運營，加強伙伴間采購信息共享汽車行業(yè)供應鏈的特點從原材料到整車，汽車制造行業(yè)供應鏈管理鏈條龐大，然而，整車企業(yè)擁有汽車制造的核心價值，拉動著整個車企的供應鏈生態(tài)系統(tǒng)，與其它行業(yè)的供應商不同，汽車的零部件供應商們盤踞在整車企業(yè)的周圍，因為整車企業(yè)對零部件的龐大消耗量給他們

18、帶來客觀的利潤。俗話說，“大象身上的虱子也大個”，零部件供應商們一般不會太為難整車裝配企業(yè)，而常常唯馬首是瞻。所以，汽車制造業(yè)的供應鏈是較為緊湊的，前端供應商關系管理相對較為緊密。另外，隨著我國人均的汽車銷量的激增，消費者除了對汽車的安全性要求外，還逐漸轉向對汽車舒適性、外觀、性能、節(jié)油程度的要求，使得整車裝配企業(yè)為迎合消費者要求而生產(chǎn)不同型號和不同配置的車型，這給生產(chǎn)、設計和供應帶來挑戰(zhàn)。以整車裝配企業(yè)為供應鏈的核心企業(yè)整車裝配企業(yè)作為供應鏈的物流調度與管理中心，擔負著信息集成與交換的作用。在產(chǎn)品設計、制造、裝配等方面具有強大優(yōu)勢，其不但可以拉動上游供應商的原材料供應，也可以推動下游分銷商的

19、產(chǎn)品分銷及客戶服務。整車裝配企業(yè)作為核心企業(yè)，整合和協(xié)調供應鏈，構建戰(zhàn)略合作伙伴關系，創(chuàng)新供應鏈物流模式，協(xié)調和控制零部件供應商與分銷商的管理，以及產(chǎn)、供、銷關系等。整車裝配企業(yè)是連接供應鏈上下游企業(yè)的樞紐，發(fā)揮著供應鏈的驅動和控制主導作用。供應鏈管理側重于打造和維護優(yōu)質供應鏈核心企業(yè)專注于對供應鏈的優(yōu)化整合、協(xié)調推進和戰(zhàn)略合作伙伴關系的構建、供應鏈物流模式的創(chuàng)新、供應鏈上下游即供應商與分銷商的管理，以及產(chǎn)、供、銷關系的協(xié)調與控制等方面。供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間關系密切汽車制造商和供應商伙伴間形成共同開發(fā)產(chǎn)品的組織，持久合作。供應商提供具有技術挑戰(zhàn)性的部件；伙伴成員共享信息和設計思想，共同決定零

20、部件或產(chǎn)品以及重新定義能夠使雙方獲益的服務。采購和生產(chǎn)的全球化汽車零部件成本占汽車總成本的六七成，削減零部件成本是汽車廠商普遍關注的問題。全球采購就是汽車整車廠商為降低成本而采取的供應鏈管理上的一個戰(zhàn)略性變化。汽車的零部件有三萬多個，各零部件廠家分布在全球各個地方。為了節(jié)約成本，提高質量，整車裝配商采取零部件在全球生產(chǎn)，由整車裝配商進行集成的全球生產(chǎn)過程。信息技術的廣泛應用信息技術被應用于規(guī)劃汽車供應鏈中的信息流、資金流、物流，構建電子商務采購和銷售平臺，通過應用各類先進的信息技術，做到供應鏈中的每個成員都能及時并有效地獲取需求信息，從而做出及時響應，以滿足顧客的需求。汽車行業(yè)采購供應鏈信息化

21、國汽車行業(yè)信息化歷程時期廠家建設容80年代一汽車制造廠、標致汽車從國外引進了MRP（制造資源計劃MRP 是一種生產(chǎn)管理的計劃與控制模式，是企業(yè)資源計劃ERP的核心主體，是解決企業(yè)管理問題）94年一汽大眾SAP/ERP汽車行業(yè)解決方案，至今SAP在中國的整車廠市場中已經(jīng)擁有四十五家客戶2001年長安集團Oracle技術平臺的ERP（財務，銷售，制造）2001年通用汽車投資就達8千多萬美元建設ERP2002年中國重汽自主研發(fā)工藝路線系統(tǒng)，為ERP提供基礎數(shù)據(jù)2002年吉利啟動ERP建設2003年通用汽車建立協(xié)同供應鏈管理2003年北汽福田200坐席呼叫中心，至今已建立研發(fā)工程平臺、營銷及售后平臺、

22、供應鏈平臺等相關的平臺系統(tǒng)2003年奇瑞開始實施SAP/ERP2004年神龍、東風實施SAP/ERP2005年華晨寶馬9月開始啟動SAP項目2007年中國重汽PDM系統(tǒng)集成基本完成2009年中國市場汽車行業(yè)PLM產(chǎn)品銷量遠高于ERP的銷量十二五福田汽車準備在十二五期間就是建立適應海外業(yè)務發(fā)展模式的高效信息平臺。比如OA系統(tǒng)、全球化的財務管理平臺、全球化的研發(fā)平臺，以及為國外工廠規(guī)劃信息管理平臺等信息化現(xiàn)狀汽車行業(yè)在發(fā)展的同時，必然存在競爭的壓力?，F(xiàn)在所有的汽車行業(yè)跨國公司都完成了對中國產(chǎn)業(yè)的布局。下表是2010年全球幾大汽車供應商，觀察它的全球銷量和中國銷量的比例，會發(fā)現(xiàn)這個比例已經(jīng)達到了25

23、%，相當于他們1/4的產(chǎn)業(yè)布局在中國。同時受到國際大公司產(chǎn)業(yè)布局的影響，國大型汽車集團也在加緊布局?，F(xiàn)在的全球汽車行業(yè)形勢可謂逆水行舟，不進則退。   2010年主要跨國公司銷售數(shù)據(jù)    包括奇瑞、比亞迪在的許多大型企業(yè)都對中國汽車市場做出了符合自身特點的產(chǎn)業(yè)布局，這無疑給中國汽車行業(yè)帶來了一些新特點：Ø 整個汽車產(chǎn)業(yè)會將保持發(fā)展，但是這種發(fā)展的模式，由從前的盲目擴型變成涵發(fā)展型發(fā)展；Ø 乘用車保持快速增長，商用車受到?jīng)_擊；Ø 高級別車保持較快發(fā)展形勢，低級別車發(fā)展受阻；Ø 自主品牌車受到較大

24、的競爭壓力；Ø 市場由一二線城市向三級、四級城市蔓延；Ø 產(chǎn)業(yè)布局由局部重點布局向全國蔓延；Ø 新能源汽車政策拉動投資熱情?；谝陨系奶攸c分析，亦充分說明了汽車行業(yè)涵型的發(fā)展需要，說明我們需要從部提高競爭力，這時信息化的手段就顯得非常的重要。汽車行業(yè)是中國所有產(chǎn)業(yè)里市場化競爭相對比較強的一個行業(yè)，同時其信息化的運用的水平也相對較高。然而汽車行業(yè)信息化運用模式有著自身的特點，這與傳統(tǒng)企業(yè)相比較亦存在著較大的區(qū)別。這種挑戰(zhàn)帶給我們汽車產(chǎn)業(yè)就像中國的改革開放走向深水期一樣，汽車產(chǎn)業(yè)的信息化運用也走到了深水期，這種深水期會在戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層、運維層帶來新的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略

25、層面臨的挑戰(zhàn)Ø 動態(tài)調整將是企業(yè)應對外界變化和部提升的需要而采取的“常態(tài)”戰(zhàn)法，如何未雨綢繆，使得信息系統(tǒng)建設能快速適應、支撐并推動公司動態(tài)發(fā)展；Ø 生產(chǎn)組織銷售預測計劃、生產(chǎn)計劃與車間作業(yè)計劃之間如何實現(xiàn)緊密銜接，主機廠與零部件供應商之間的計劃協(xié)同；Ø 研發(fā)設計如何實現(xiàn)“正向創(chuàng)新”，創(chuàng)新設計與變型設計實現(xiàn)融合，設計與生產(chǎn)管理如何實現(xiàn)一體化，如何支撐大批量定制以及協(xié)同設計；Ø 企業(yè)的運行效率與運營成本壓力逐漸加大，如何在能滿足公司發(fā)展的前提下，有效提升信息化投資的投入產(chǎn)出效率，尤其是有效降低信息系統(tǒng)的運維成本；Ø 隨著新建信息系統(tǒng)所涉及的業(yè)務圍

26、廣泛、技術難度加大、投資金額巨大，決策及項目推進的難度必將提升，如何選擇合適的高層管理者的介入時機，明晰決策風險，細化責任目標成為難題。管理層面臨的挑戰(zhàn)Ø 需求如何在保持適度前瞻性的前提下，“激發(fā)”并“控制”業(yè)務需求；Ø 流程不應成為降低效率的借口，通過“簡化”和“優(yōu)化”流程，有效減少冗余環(huán)節(jié)，提升流程效率，進而提升企業(yè)的運行效率；Ø 如何有效對所提出的軟件問題進行甄別，并保證在軟件系統(tǒng)存在一些問題的情況下，發(fā)揮其最大的作用；Ø 系統(tǒng)的逐漸增多，數(shù)據(jù)本身的規(guī)問題面臨挑戰(zhàn)？一方面如何制定主數(shù)據(jù)管理標準；另一方面，如何在該標準下完成歷史數(shù)據(jù)的梳理。執(zhí)行層面臨

27、的挑戰(zhàn)Ø 未來公司將面臨的系統(tǒng)實施及維護將越來越復雜，企業(yè)信息化骨干員工的要求越來越高；Ø 需求如何在多個部門之間求得平衡，并有效將系統(tǒng)目標、系統(tǒng)邊界傳遞到執(zhí)行層；Ø 執(zhí)行層人員的流動會給系統(tǒng)的應用帶來一定的沖擊，導致需要不斷的培訓，不斷的產(chǎn)生問題；Ø 現(xiàn)有系統(tǒng)的功能并沒有完全發(fā)揮出作用，需建立有效的體系和制度，以推動和引導系統(tǒng)的應用；Ø 由于系統(tǒng)越來越多，信息集成問題日漸凸顯。運維層面臨的挑戰(zhàn)Ø 如何加快基礎運維的響應效率，細化運維的標準化工作（規(guī)不同問題的處理周期）；加強運維數(shù)據(jù)的分析工作，總結共性問題，提升運維的效率和質量；&#

28、216; 如何有效監(jiān)督信息化相關制度的執(zhí)行情況，加大對現(xiàn)有信息系統(tǒng)的監(jiān)控力度。主動預防信息系統(tǒng)故障的發(fā)生；Ø 信息系統(tǒng)越來越多，同時新的項目不斷實施，將來如何保證系統(tǒng)實施和運維的人力資源；Ø 如何有效加大基本數(shù)據(jù)的維護力度，尤其是有效避免如物料重復編碼的現(xiàn)象。如何加大對系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的管理工作，如需對采購提前期，安全庫存等進行更新維護，并定期清除垃圾信息等。信息化趨勢現(xiàn)階段中國汽車行業(yè)正處于一個從量變到質變的重要關鍵時期。汽車行業(yè)的信息化系統(tǒng)架構發(fā)展，將會成為汽車企業(yè)由“做大”到“做強”的重要支撐體系。一、實現(xiàn)汽車企業(yè)的“精細”和更先進的管理理念整車企業(yè)在國汽車行業(yè)信息化的建

29、設方面是走在最前面的。到“十一五”未期，除了新上馬的造車企業(yè)外，大部分中國汽車企業(yè)都已經(jīng)用ERP系統(tǒng)構建好了企業(yè)資源信息化的基礎管理架構，對財務、計劃、采購、生產(chǎn)和交付等主要環(huán)節(jié)進行了有效的管理。目前為止，SAP在中國的整車廠市場中已經(jīng)擁有四十五家客戶；Oracle在長安汽車已經(jīng)耕耘很深；Infor也在整車企業(yè)擁有一定數(shù)量的客戶，近期還贏得了自主品牌廣汽集團乘用車的項目。為了應對不斷變化的市場，汽車企業(yè)在戰(zhàn)略、業(yè)務以及管理模式上，也涌現(xiàn)了大量精細管理的需求，解決好這些問題將是“十二五”期間整車企業(yè)的重點課題。二、零部件供應商信息化呈現(xiàn)國際化、集團化和全面整合趨勢零部件供應商領域在過去十幾年里的

30、發(fā)展一直比較平穩(wěn)。近期出現(xiàn)了明顯的向上趨勢。一些供應商為了配合他們的全球化戰(zhàn)略，開始進行一些大手筆的信息化投入。例如，SAP的客戶京西重工去年收購德爾福的制動和懸掛系統(tǒng)，不單收購了工廠，還有研發(fā)中心。像京西重工這樣的供應商在收購之初，就開始面臨一個全球化的 IT系統(tǒng)，需要一個強大的平臺來配合其全球化的運營和布局?！半S著整車廠的迅猛發(fā)展，下游的產(chǎn)量提高以后，上游的零部件廠商也將迎來高速的發(fā)展，未來幾年，國際化、集團化和全面整合將是汽車零部件企業(yè)信息化規(guī)劃中的趨勢和特點。三、電子商務拉動完整的供應鏈規(guī)劃及存貨管理雖然大多數(shù)企業(yè)都意識到信息共享和集成的重要性，但是仍舊缺乏合理的合作機制。中國汽車工業(yè)

31、的高速發(fā)展，使得供應鏈上的利益關系，包括制度規(guī)章的建設，都落后于整個汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。供不應求的時代終將會過去。為了應對持續(xù)的成本壓力日益激烈的競爭，整車廠和供應商都必須系統(tǒng)性地重新評估自己在價值鏈上的關鍵業(yè)務流程。電子商務將成為拉動完整的汽車行業(yè)供應鏈規(guī)劃、提高管理效率的重要手段。加強供應鏈管理汽車信息化從ERP駛向SCM中國汽車行業(yè)目前的產(chǎn)量已經(jīng)上升到全球汽車產(chǎn)量的第二位。未來五年，中國汽車市場的規(guī)模很可能會超過日本汽車市場。隨著國汽車市場快速增長，中國汽車行業(yè)面臨著原材料成本的上漲、人力成本的提升，以及同業(yè)企業(yè)的價格壓力等多項挑戰(zhàn)，而國汽車產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模化的擴和個性化的營銷，其作用于企業(yè)外

32、部的管理能力勢必會成為核心競爭優(yōu)勢。n 如何在激烈的全球或本地競爭中保持持續(xù)的新產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品組合管理以及業(yè)務流程優(yōu)化；n 如何與上下游供應商網(wǎng)絡進行協(xié)同，從而降低供應鏈的整體成本，這一切成為現(xiàn)今整車和零部件生產(chǎn)商面臨的巨大挑戰(zhàn)。ERP已成必備汽車行業(yè)一直是中國ERP系統(tǒng)最大買家之一。國汽車行業(yè)的ERP進程起步于上世紀90年代。2001年，投資1億元人民幣成立了汽車信息產(chǎn)業(yè)投資。僅通用汽車一家，當時在建設信息管理系統(tǒng)上的投資就達8千多萬美元。廠家現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)系統(tǒng)描述一汽豐田TACT系統(tǒng)：一汽豐田漢化的豐田管理系統(tǒng)提供整車要貨計劃、到貨、銷售管理，維修服務管理（七步法），零件的采購、入庫、出庫管

33、理；一汽奧迪R3系統(tǒng)：由一汽啟明公司開發(fā)；DSCRM系統(tǒng)：的一家公司開發(fā)；目前已整合一體化提供整車要貨計劃、到貨、銷售管理，維修服務管理，零件的采購、入庫、出庫管理；雷克薩斯L_TACT系統(tǒng)：TOYOTA提供LEXUS品牌專用TACT系統(tǒng)；E-CRB系統(tǒng)：TOYOTA開發(fā)的客戶關系管理系統(tǒng)；目前尚未整合一體化L_TACT：提供整車要貨計劃、到貨、銷售管理，維修服務管理（七步法，重點強調報價確認），零件的采購、入庫、出庫管理；E-CRB：提供客戶關系管理，主要是客戶信息的管理和分析統(tǒng)計；廣汽豐田G-TACT系統(tǒng)：廣汽豐田在TACT系統(tǒng)上漢化升級系統(tǒng)；E-CRB系統(tǒng)：TOYOTA開發(fā)的客戶關系管理

34、系統(tǒng)；目前已整合一體化L_TACT：提供整車要貨計劃、到貨、銷售管理，維修服務管理（七步法），零件的采購、入庫、出庫管理；E-CRB：提供客戶關系管理，主要是客戶信息的管理和分析統(tǒng)計；廣汽本田DMS系統(tǒng)提供整車要貨計劃、到貨、銷售管理，維修服務管理，零件的采購、入庫、出庫管理；東風日產(chǎn)NCIC DMS系統(tǒng)：東風聯(lián)友科技開發(fā)提供整車要貨計劃、到貨、銷售管理，維修服務管理，零件的采購、入庫、出庫管理；東風本田DMS系統(tǒng)：提供整車要貨計劃、到貨、銷售管理，維修服務管理，零件的采購、入庫、出庫管理；各廠家信息化建設發(fā)展至今，一些大型汽車廠(尤其是中外合資企業(yè))的整體信息化水平已經(jīng)達到了較高水平，傳統(tǒng)的

35、ERP也有了相當?shù)钠占奥?。其中，一汽大眾、大眾、通用、長安汽車和江鈴集團等整車企業(yè)在這方面表現(xiàn)得尤為出色。然而，目前國汽車行業(yè)的信息化并沒有完全發(fā)揮其提升行業(yè)整體效率的功能n 單獨企業(yè)獨立的ERP系統(tǒng)可以滿足企業(yè)部的日常管理功能，但它尚不能真正有效地降低汽車企業(yè)供應鏈的整體晌應時間和整體生產(chǎn)成本，而這正是汽車行業(yè)提升效率的重中之重。n 與此同時，更多的汽車行業(yè)新進入者卻非常缺乏相關信息化應用。該行業(yè)在中國的發(fā)展，也并不象多數(shù)人想象的那樣，信息化應用被武裝到了牙齒。中國汽車行業(yè)發(fā)展非常不規(guī)，業(yè)界有人預測，未來5年，中國將發(fā)生“汽車泡沫”。有一大批新生企業(yè)將會倒下。這種危機感：n 一方面催生了汽車

36、行業(yè)信息化的需求n 另一方面，也迫使中國汽車業(yè)必須在不規(guī)發(fā)展中摸索自己的管理模式。所有這些注定了中國汽車企業(yè)管理模式將是多變的，從而也為其信息化建設帶來了非常大的難度。同時由干會出現(xiàn)倒閉或重組、收購，在很多汽車企業(yè)建設之初，就最好考慮到日后可能發(fā)生的不同系統(tǒng)間的整合。目前，各汽車整車制造和零部件制造企業(yè)的當務之急，是需要發(fā)現(xiàn)ERP應用的缺失之處，與相關上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)合，共同掃除盲區(qū)，科學地展開企業(yè)信息化發(fā)展的綜合性戰(zhàn)略部署。SCM加速在即如何整合汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游的關系?加強供應鏈管理是必然之舉。在汽車行業(yè)，傳統(tǒng)業(yè)務模型正在向透明的、以客戶為導向的價值鏈轉變，成功取決于以下諸多方面：&

37、#216; 產(chǎn)品開發(fā)的速度裝配的速度Ø 交貨的速度Ø 經(jīng)銷商和客戶服務響應的速度。為了持續(xù)處在通往成功的快車道上，OEM組裝廠、零部件供應商、汽車經(jīng)銷商以及客戶，都是汽車行業(yè)進行供應鏈協(xié)同管理的圍和對象。SCM管理系統(tǒng)Scm即供應鏈管理，是ERP外部的延伸，主要強調企業(yè)間的合作，供應鏈是一個由自主或半自主的企業(yè)實體構成的網(wǎng)絡，包括子公司，制造廠，倉庫，供應商、銷售商及用戶等，始于原材料供應商終止于用戶。供應鏈管理實施的核心容包括兩個：Ø 一、倡導協(xié)同商務；Ø 二、開展供應鏈圍的高級計劃。優(yōu)化零部件供應商與整車生產(chǎn)廠商的協(xié)作關系一方面，制造企業(yè)可以通過與零

38、部什供應商之間的計劃協(xié)同，提前得到詳細的供應計劃信息并預知交貨需求，從而保證原料的供應被及時執(zhí)行。進一步地，當計劃信息的透朋度能到達多層級的供應商時，供需多方之間的整體協(xié)同性和需求的響應率將大大被提高。另一方面，在降低了需求計劃響應時間后，企業(yè)對需求的執(zhí)行能力成為其提高整合效率的關鍵問題。在供應商與整車制造商被擁綁得更為緊密之后，一旦某個環(huán)節(jié)不能及時響應，就會影響整體需求的執(zhí)行。因此，供應商與整車制造商之間的物流效率必須實現(xiàn)最大程度的優(yōu)化。對于整車生產(chǎn)廠商來說，“看板”(KANBAN)、準時化(JIT)等一系列的IT方案可以實現(xiàn)信息直接從生產(chǎn)線上產(chǎn)生，從而在OEM(整車生產(chǎn)商)端把采購損耗時間

39、降低到接近于零;而對于零部件廠商而言，通過重復制造(REM)以及對計劃信息的提前預知，就可以保證零部件廠商能夠提前對OEM的執(zhí)行需求做出響應。除此之外，科學的供應商庫存管理理念(如供應商管理庫存等)也需要被貫徹，從而保證零部件供應商對執(zhí)行信息響應率的最大化，進而使零部件廠商具備能及時完成物料派送的能力。不管是整車生產(chǎn)商。還是零部件供應商，只有其協(xié)同起來做到物流效率最大化，才能從根本上降低庫存、降低供應鏈的整體成本。而協(xié)同，正是體現(xiàn)在具體的協(xié)作細節(jié)之中。體現(xiàn)在對物料配送的有序性管理、對零部件打包的全方位支持、對供應鏈透明性的考量。需要重點指出的是物料配送，在這一方面，國整車廠和零部件廠商常常缺乏

40、有效的系統(tǒng)管理手段：n 對汽車生產(chǎn)、銷售和零部件生產(chǎn)銷售等企業(yè)而言，“零庫存”的要求越來越緊迫。n 而對需求市場，個性化生產(chǎn)定制的需求策動了一場趨向于“定制化”的生產(chǎn)模式來對應這趨勢。n 零部件廠商和整車廠商需要為物料配送有序性的問題尋找更好的IT實現(xiàn)手段。提升整車銷售企業(yè)的效率上有整車生產(chǎn)供應鏈、下有包含經(jīng)銷商/服務商布分銷鏈的汽車整軍銷售企業(yè)，是整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈后端的核心。因此，銷售流程的優(yōu)化也是整個產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的重要環(huán)節(jié)。作為產(chǎn)業(yè)鏈下游，汽車銷售企業(yè)的銷售業(yè)績可謂上游產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況的晴雨表。在銷售公司與制造公司的協(xié)同：n 銷售公司對車輛歷史信息及保修信息的處理中，VMS（整車管理系統(tǒng)）可以為銷

41、售公司提供了一個能夠靈活執(zhí)行車輛的采購和銷售、全方位跟蹤車輛歷史信息的相關完整平合;n WTY（保修處理系統(tǒng)）則可支持對保修、維護、召回等一系列業(yè)務的全面支持。通過這兩套為整車銷售企業(yè)量身定做的系統(tǒng)，可以順利理順銷售公司與制造公司、下游經(jīng)銷商之間對車輛歷史信息及保修信息處理的系統(tǒng)協(xié)同關系。經(jīng)銷商的網(wǎng)點分布(Branch)、功能設置(Function)、經(jīng)銷商管理(Management)、經(jīng)銷商運營(Operation)等容都將是上游企業(yè)在外部渠道上研究和進行戰(zhàn)略部署的關鍵，要使整個行業(yè)的協(xié)同順暢，自然也離不開銷售公司和經(jīng)銷商之間的密切協(xié)同。Dealer Portal(經(jīng)銷商門戶)就可使經(jīng)銷商通

42、過網(wǎng)絡快速準確地預定、采購車輛，并可通過網(wǎng)絡維護一系列與車輛相關信息，這也是改變因庫存而導致價格戰(zhàn)的汽車行業(yè)發(fā)展厄運的切入點。優(yōu)化經(jīng)銷商的業(yè)務管理體系對于經(jīng)銷商本身，車輛銷售及二手車處理、車輛維修、維護業(yè)務、零部件的計劃和處理都是每天要執(zhí)行的重復而復雜的日常事務。DBM(經(jīng)銷商管理系統(tǒng))可為經(jīng)銷商提供處理整車業(yè)務、維修業(yè)務和零部件業(yè)務的整體平臺，同時，這一系統(tǒng)支持了經(jīng)銷商和銷售公司、整車廠，甚至零部件廠商之間的業(yè)務協(xié)同，并可支持多品牌、多網(wǎng)點的復雜整車銷售業(yè)務。汽車供應鏈系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣的，汽車制造商和零部件供應商必須加強供應鏈協(xié)作，共同追求整體利益最大化，以形成共同經(jīng)濟利益，提升供應鏈的整體競

43、爭力。目前，由于供應商與汽車制造商溝通不順暢、信息不對稱、生產(chǎn)與供應流程不協(xié)調、缺芝信任等原因甲造成供應商與汽車制造商之間的供應鏈無法緊密協(xié)作。這雖然是一個普遍存在的業(yè)現(xiàn)象，但同時也是一個契機，在ERP成眾多汽車企業(yè)的標配后，誰能利用SCM使企業(yè)所領導的供應鏈開足馬力全力前進，誰就最有可能領跑整個行業(yè)。供應鏈優(yōu)化是近兩年汽車行業(yè)信息化投資的重點方向2012年，供應鏈優(yōu)化成為制造企業(yè)信息化投資的一個重點方向，并且已經(jīng)出現(xiàn)了信息化逐漸向供應鏈兩端延伸的趨勢。在汽車行業(yè)中，不少汽車企業(yè)在優(yōu)化供應鏈、縮短產(chǎn)品在庫庫存時間的基礎上，已開始將整車訂單系統(tǒng)做了優(yōu)化，還規(guī)劃了經(jīng)銷商門戶平臺，并且計劃在2013

44、年進一步建設供應商門戶平臺，并完善供應商關系管理系統(tǒng)，從而在經(jīng)銷商和供應商這一供應鏈兩端的群體管理中投入更多力量。北汽福田供應鏈協(xié)同公共電子商務ERP平臺實現(xiàn)資源全面整合福田簡介北汽福田汽車股份（簡稱福田汽車）是中國品種最全、規(guī)模最大的商用車企業(yè)。福田汽車成立于1996年8月28日，1998年6月在證券交易所上市，股票代碼600166?，F(xiàn)有資產(chǎn)300多億元，員工近4萬人，品牌價值達428.65億元。2011年，公司累計銷售整車640397 輛。截至2011年底，公司總資產(chǎn)281.21億元，所有者權益（包含少數(shù)股東權益）90.92億元，實現(xiàn)營業(yè)總收入516.46億元，凈利潤11.52億元，是福田

45、汽車的全球總部所在地，也是福田汽車的創(chuàng)新中心和業(yè)務管理與運營中心。此外，福田汽車在國的京、魯、湘、粵、冀、鄂、遼、新等多省市擁有整車和零部件事業(yè)部；在中國、日本、德國、中國等國家和地區(qū)擁有研發(fā)分支機構；在印度、俄羅斯設立了事業(yè)部，在全球20多個國家設有KD工廠，產(chǎn)品出口到80多個國家和地區(qū)。福田汽車是中國汽車行業(yè)自主品牌和自主創(chuàng)新的中堅力量。自成立以來，福田汽車以令業(yè)界稱奇的“福田速度”實現(xiàn)了快速發(fā)展，累計產(chǎn)銷汽車超500萬輛，曾連續(xù)兩年位居世界商用車銷量第一。目前福田汽車旗下?lián)碛袣W曼、歐輝、歐馬可、奧鈴、拓陸者、蒙派克、迷迪、薩普、風景、時代等十一大汽車產(chǎn)品品牌。信息化應用總體現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃

46、企業(yè)信息化應用現(xiàn)狀福田汽車信息化建設已完成公司總部到各廠區(qū)基礎網(wǎng)絡建設、建立了公司統(tǒng)一的對外門戶,建立了集團統(tǒng)一的部管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)以及電子傳真系統(tǒng)，在價值鏈環(huán)節(jié)依據(jù)各個業(yè)務環(huán)節(jié)及組織機構設置情況分別建立了相應的信息系統(tǒng)，在研發(fā)體系建設集團下屬18家工廠的PLM系統(tǒng)、DFMA系統(tǒng)、產(chǎn)品公告申報系統(tǒng)、FTPDMS等；在生產(chǎn)制造業(yè)務領域，根據(jù)各工廠業(yè)務特點完成了集團下屬18家工廠的ERP系統(tǒng)、CAPP系統(tǒng)、質量信息管理系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、WMS系統(tǒng)的建設；在營銷業(yè)務領域，完成了12個品牌DMS系統(tǒng)、整車銷售系統(tǒng)、市場分析系統(tǒng)、并建設了集團統(tǒng)一的配件及服務管理系統(tǒng)、呼叫中心系統(tǒng)等，在財務業(yè)務領域，完

47、成了集團統(tǒng)一財務管理平臺建設，實現(xiàn)了集團對財務體系的集中管控。經(jīng)過近十年的信息化建設，福田汽車現(xiàn)已在基礎設施、各主要業(yè)務領域全面部署、完成了信息化系統(tǒng)建設，實現(xiàn)了對公司業(yè)務運營的系統(tǒng)支持，對集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到了強有力的支撐作用，其相應的規(guī)模、產(chǎn)生效益均處于國商用車行業(yè)領先地位。取得的成效信息集成對支撐福田集團戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新發(fā)展情況n 促進福田汽車商業(yè)模式創(chuàng)新基于產(chǎn)供銷一體化系統(tǒng)，在“1+N”管理模式指導下，促使集團銷售模式轉型，實現(xiàn)從“品牌營銷”向“品牌營銷+行銷”轉型。通過商業(yè)模式創(chuàng)新，提升了集團在產(chǎn)品和服務方面的效率，提升了整個公司的產(chǎn)品銷售能力。n 促進科技創(chuàng)新通過信息化手段，提高了

48、福田汽車獲取新技術、新工藝、新產(chǎn)品和思想的能力，通過PLM系統(tǒng)、FPDMS系統(tǒng)等應用及與生產(chǎn)ERP系統(tǒng)的集成，形成了具有福田特色的輔助工藝編制、柔性制造系統(tǒng)、敏捷制造、計算機集成制造等，實現(xiàn)了企業(yè)開發(fā)、設計、制造營銷及管理的高度集成化，加快了公司產(chǎn)品和技術的創(chuàng)新。n 促進管理創(chuàng)新基于福田汽車信息化建設，福田集團建立了能夠運作世界級品牌的、先進的、獨特的“1+N”的管理模式，確保了組織、制度方面的領先。這一模式既能夠保證公司的規(guī)模效應，又能達到快速響應市場的目的?，F(xiàn)集團各品牌均統(tǒng)一實施“7+3”訂單模式，即提前7天鎖定后3天的入庫計劃。通過銷售與生產(chǎn)系統(tǒng)集成及商品訂單管理系統(tǒng)的實施，使得訂單交貨

49、期已達到同行業(yè)先進水平，價值鏈各環(huán)節(jié)庫存得到有效改善，過程周期時間大幅度降低，業(yè)務運行質量穩(wěn)步提升。n 跨企業(yè)業(yè)務協(xié)同與創(chuàng)新面向集團外部企業(yè)，福田汽車建立了與供應商管理系統(tǒng)、配件服務系統(tǒng)、呼叫中心系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)等外部企業(yè)信息系統(tǒng)的集成，通過集成，加強供應鏈上下游企業(yè)資源的整合，形成上下游暢通的業(yè)務運營。n 為公司戰(zhàn)略提供基于商業(yè)智能的輔助決策福田汽車信息化建設滿足公司多業(yè)務、跨區(qū)域的發(fā)展模式需要，能夠驅動公司業(yè)務、創(chuàng)造業(yè)務，有效為公司全球化經(jīng)營戰(zhàn)略、集團化管理提供有力支撐。整體上，福田汽車信息化建設促進了集團管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，使集團能夠創(chuàng)新性地開展工作，不斷提升公司的自主研發(fā)能力、營銷

50、能力、供應鏈整合能力。目前已形成商用車全系列研發(fā)能力，并實現(xiàn)國領先；同時，通過與供應鏈上下游企業(yè)信息系統(tǒng)集成，實現(xiàn)了信息共享，為集團整合全球資源，謀求在關鍵零部件領域布局、堅決實施企業(yè)部改善，將低價格能力轉化為低成本能力的努力，使福田汽車擁有了無法復制的競爭力，為福田汽車全球化發(fā)展打下了堅實的基礎。兩化融合對福田汽車競爭力提升的作用圍繞集團“涵增長，結構調整，全球化”的戰(zhàn)略思想和經(jīng)營方針，福田汽車經(jīng)過近十年的信息化建設，現(xiàn)已全面完成了各主要業(yè)務領域的信息化IT系統(tǒng)建設，實現(xiàn)了公司主要業(yè)務運營環(huán)節(jié)的系統(tǒng)部署，系統(tǒng)規(guī)模及產(chǎn)生效益均處于國商用車生產(chǎn)制造領域較領先的地位，對集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到了強有

51、力的支撐作用。n 提升企業(yè)創(chuàng)新能力，通過信息系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務流程、把原先分散的信息集中管理，消除管理盲區(qū)；企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)方面通過IT技術手段（例如CAE分析等），縮短產(chǎn)品研發(fā)周期和降低產(chǎn)品研發(fā)成本等。n 降低作業(yè)成本，提高作業(yè)效率。在價值鏈的信息系統(tǒng)部署上，通過IT項目的應用在研發(fā)、采購、庫存、制造、銷售、售后等環(huán)節(jié)為企業(yè)節(jié)約資金上億元。在集團實際業(yè)務運作過程中，從研發(fā)、訂單提報、審核、生產(chǎn)、售后等各業(yè)務環(huán)節(jié)進行了信息化系統(tǒng)實施，實現(xiàn)了物流與信息流的高度統(tǒng)一，摒除原有手工單據(jù)、手工作業(yè)等傳統(tǒng)方式，極大提高了集團的作業(yè)效率。n 為公司戰(zhàn)略提供基于商業(yè)智能的輔助決策，福田汽車信息化建設滿足公司多業(yè)務、跨

52、區(qū)域的發(fā)展模式需要，能夠驅動公司業(yè)務、創(chuàng)造業(yè)務，有效為公司全球化經(jīng)營戰(zhàn)略、集團化管理提供有力支撐。整體上，福田汽車信息化建設促進了集團管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，使集團能夠創(chuàng)新性地開展工作，不斷提升公司的自主研發(fā)能力、營銷能力、供應鏈整合能力。目前已形成商用車全系列研發(fā)能力，并實現(xiàn)國領先；同時，通過與供應鏈上下游企業(yè)信息系統(tǒng)集成，實現(xiàn)了信息共享，為集團整合全球資源，謀求在關鍵零部件領域布局、堅決實施企業(yè)部改善，將低價格能力轉化為低成本能力的努力，使福田汽車擁有了無法復制的競爭力，為福田汽車全球化發(fā)展打下了堅實的基礎。兩化融合對福田汽車所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益情況n 通過研發(fā)系統(tǒng)的實施，將設計的周期由15天縮減

53、為10天，每年直接節(jié)約設計成本約近千萬；通過電子化發(fā)放流程的應用，將原先通過EMS等傳統(tǒng)紙質發(fā)送方式周期由原來的4-7天縮減至0.2天，每年節(jié)約圖紙發(fā)送成本500萬元左右。n 通過生產(chǎn)系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)了工業(yè)設備與信息的高度融合，實現(xiàn)了作業(yè)生產(chǎn)的流程化信息化，極大提高了生產(chǎn)效率，每年直接創(chuàng)造價值數(shù)億元，節(jié)約生產(chǎn)成本近億元。n 通過整車銷售系統(tǒng)的實施,實現(xiàn)了銷售與分銷業(yè)務的精益化管理，支持了7+3訂單的業(yè)務模式，發(fā)車效率提高了30%，縮短了市場周期，加強了對銷售終端的控制與管理，使庫存周轉率提高了80%，資金周轉率提高了75%；n 通過配件服務系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)了配件和服務數(shù)據(jù)的實時傳遞，縮短了信息

54、的統(tǒng)計分析周期，縮短了配件交貨周期，提高了服務及時性。通過系統(tǒng)的實施，減少重復訂貨，系統(tǒng)上線當年直接降低采購成本1044萬元；減少配件庫存積壓552萬元；節(jié)約人力成本300萬元；n 通過資金管理系統(tǒng)的實施，對資金集中管理，資源統(tǒng)一調配，減少資金沉淀，降低資金成本，提高了資金的利用率，其中籌資費用降低11%，資產(chǎn)負債率下降2.55%。兩化融合對福田汽車所產(chǎn)生的社會效益情況n 帶動上下游及同行業(yè)企業(yè)信息化發(fā)展,加速行業(yè)信息建設進程經(jīng)過近十年信息化建設,福田汽車已建立了較為完善信息化網(wǎng)絡,從研發(fā)、生產(chǎn)、采購至營銷、服務均通過信息化手段實現(xiàn)集團對業(yè)務的管控，其管理水平及生產(chǎn)效率大幅度提升，為公司上下游

55、企業(yè)及同行業(yè)企業(yè)樹立了良好典。為保持與福田汽車長期合作、同步發(fā)展，公司上下游企業(yè)加快了自身信息化建設進程，同時，同行業(yè)企業(yè)為在激烈的市場競爭中，保持或提升自身競爭力，就需要整合業(yè)務、規(guī)流程，利用信息化手段進行變革創(chuàng)新，提升生產(chǎn)效率。福田汽車通過自身信息化建設，推動了同行業(yè)乃至整個產(chǎn)業(yè)的信息化建進展，進而提升我國信息化建設水平。n 充分利用生產(chǎn)資源，減少浪費通過實施信息化，福田汽車基本實現(xiàn)了按訂單式生產(chǎn)方式，較少由于對市場信息獲取不夠而造成的生產(chǎn)浪費；通過實現(xiàn)自動化排產(chǎn)，將機器設備、人員安排、計劃編制等生產(chǎn)要素進行科學組合，減少了生產(chǎn)過程中水、電、煤、油等資源的浪費，降低了生產(chǎn)過程中機械空轉率，

56、實現(xiàn)對資源的充分利用。n 培養(yǎng)信息化人才，為國家信息化發(fā)展提供智力保障福田汽車堅持平臺化和規(guī)化的原則，采用“平臺經(jīng)理+項目經(jīng)理+專業(yè)人員”的業(yè)務平臺制、矩陣式的管理模式，通過項目建設不斷培養(yǎng)有豐富經(jīng)驗的IT專業(yè)人員，提升IT團隊水平，培養(yǎng)既懂集團業(yè)務管理實務，又具備IT技術經(jīng)驗的復合型人才。截止目前，福田汽車直接或間接培養(yǎng)的信息化人才約有上千人，其中有部分人員已被其他企業(yè)聘請，將福田汽車的信息化建設理念、方式、方法等帶入相應企業(yè)，并繼續(xù)培訓專業(yè)化人才，從而為國家信息化發(fā)展提供智力上的保障。信息化項目詳細情況介紹項目背景介紹目前我國有100多家汽車整車廠，在每個大型整車廠周圍，都有零部件生產(chǎn)企業(yè)

57、供應商群所構成的配套體系以及經(jīng)銷商群所構成的銷售體系。目前的情況是各汽車整車廠必須設立專門的部門負責采購及銷售業(yè)務的管理、控制和協(xié)調，傳統(tǒng)的作業(yè)方式不僅效率低下，而且運行成本很高，過高的成本最終被轉嫁到整車的價格上，使產(chǎn)品失去了市場競爭力。主要存在的問題如下所述:（1）企業(yè)的各個子公司都有各自的采購資源，由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃，無法實現(xiàn)資源共享；采購政策和采購標準不統(tǒng)一，導致采購行為不規(guī)；缺乏采購監(jiān)控管理系統(tǒng)，主管部門無法監(jiān)控采購過程，及時發(fā)現(xiàn)和處理采購中存在的問題；（2）信息溝通的手段和工具落后，目前很多整車廠主要還是采用傳統(tǒng)方式(、傳真、信件、E-Mail) 與供應商進行信息交流，使信息不能及時

58、傳達，導致采購效率低下，供應商參與能力低，企業(yè)對市場的反應速度遲滯，造成生產(chǎn)與市場的脫節(jié)。（3）隨著國汽車配件與銷售市場的發(fā)展，汽車整車廠與供應商、經(jīng)銷商間除了傳統(tǒng)的業(yè)務需求，對新型的金融服務需求與日俱增，客觀上需要信息系統(tǒng)的有力支持。在全球化、創(chuàng)新和成本壓力下，汽車廠和供應商、經(jīng)銷商在零部件采購與整車銷售的組織和流程上發(fā)生了明顯的變化。國際上的最佳實踐和國新的趨勢著重于實現(xiàn)供應商提早參與新產(chǎn)品開發(fā)的決策過程，并通過金融服務支持核心供應商與經(jīng)銷商的發(fā)展，通過這些手段為制造企業(yè)提供控制成本并提高收入的最好機會。因此，基于汽車行業(yè)供應鏈協(xié)同的公共電子商務平臺建設，就關乎汽車企業(yè)的生存發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實意義。項目目標與原則（1）項目目標完善供應商尋源功能，為集團各機構和接入企業(yè)提供集中的零部件電子采購服務，實現(xiàn)電子采購尋源服務；完善采購協(xié)同功能，為集團各機構和接入企業(yè)提供供應鏈協(xié)同物流信息服務，進一步提升供應鏈協(xié)同物流信息服務水平和服務能力；完善供應商評估功能，為集團各機