中國中小企業(yè)績效管理的執(zhí)行力度分析人力資源管理專業(yè)

1、中國中小企業(yè)績效管理的執(zhí)行力度分析摘要隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨的競爭范圍更廣、程度更激烈。企業(yè)要在瞬息萬變的市場中立足就需要不斷地學習和創(chuàng)新，不斷地整合內(nèi)部資源去挑戰(zhàn)外部市場。2002年，Jet等學者曾經(jīng)就“中國加入WTO之后，中國企業(yè)更直接面對國際競爭，因而更需急迫解決的管理中的難題”做了為期近3個月的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)：在中國企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效管理體系?”排在首位1。這說明績效管理體系的制定及執(zhí)行依然是我國企業(yè)關(guān)注的頭等管理問題。abstract with the arrival of knowledge-based economy, enterprises

2、 are facing the competition is wider, degree more intense. Enterprises should in a fast-changing market sinosteel will need continuous learning and innovation, constantly integrated internal resources to challenge the external markets. In 2002, Jet scholar had "after China's entry into the

3、WTO, Chinese enterprises more directly facing the international competition, consequently more need urgent to solve the problem of management" doing a survey of nearly 3 months, the survey found: in China top 10 enterprises are facing the management conundrum, "how to establish an effectiv

4、e performance management system?" Topped 1. This shows the performance management system formulated and execution is still our country enterprise concern most management issues. 【關(guān)鍵詞】績效 激勵 考評 效率key words performance incentives assessment efficiency 1績效管理和執(zhí)行力的定義1.1績教管理績效，即業(yè)績和效率。績效管理對企業(yè)有著重要的作用，它是

5、企業(yè)充分利用資源，培育核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。對于績效考核的概念，理論界有很多觀點。普遍的對績效管理的定義有兩種：一種認為績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、績效評價與績效分析，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工績效持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標的一種管理活動。另一種定義則認為績效管理是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。當前不少人對績效管理的看法存在誤區(qū)，認為績效管理就是績效考評。其實績效管理不僅包括績效考評，而是要通過考評發(fā)現(xiàn)問題，在仔細思考后作出改進，從而提高組織的績效。這

6、一點在后面的章節(jié)里會著重探討.績效管理包括四個環(huán)節(jié)，計劃、執(zhí)行、評估和反饋。下面簡單介紹績效管理的四個環(huán)節(jié)。為方便討論，這里主要以針對員工的績效管理為例。1.1.1第一環(huán)節(jié)計劃績效管理過程通常從計劃與設(shè)定目標開始。一種大而化之的說法是，愿景是公司的終極目標是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰(zhàn)略是公司今年的目標及為達到目標應(yīng)采取的幾項行動，而績效管理中的目標則是將公司戰(zhàn)略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關(guān)鍵任務(wù)。計劃與設(shè)定目標的成果就是，與員工一起商定與戰(zhàn)略相關(guān)的、極少數(shù)幾條關(guān)鍵的績效指標。計劃與設(shè)定目標是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)。平衡計分卡是最熱門的績效管理方法之一，它將

7、與企業(yè)競爭力相關(guān)的四個方面納入統(tǒng)一的目標體系之中：顧客角度、財務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度及創(chuàng)新與學習角度。也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時著眼于公司績效管理，經(jīng)過修改的平衡計分卡可以應(yīng)用于部門與員工績效管理。財務(wù)角度的實質(zhì)是公司投資者角度，在將平衡計分卡應(yīng)用于員工時，可以認為員工的“投資者”是中層經(jīng)理，對應(yīng)的問題就是，聘用你主要是做什么的？21.1.2第二環(huán)節(jié)執(zhí)行績效執(zhí)行環(huán)節(jié)又稱輔導，它涵蓋員工工作、執(zhí)行任務(wù)的整個過程。稱之為輔導的含義是，它是中層經(jīng)理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經(jīng)理幫助員工提

8、高技能，糾正可能的偏差，并對目標按需要進行修訂。在這一環(huán)節(jié)中，中層經(jīng)理還需要通過觀察記錄員工的關(guān)鍵成果與行為，以供考核環(huán)節(jié)使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。執(zhí)行環(huán)節(jié)的特點是持續(xù)不斷的績效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續(xù)不斷地進行溝通。1.1.3第三環(huán)節(jié)評估評估環(huán)節(jié)也就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環(huán)節(jié)，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估（或績效考核）等同于績效管理

9、，實際上前者只是后者的一個環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績效管理是關(guān)注未來的績效，關(guān)注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關(guān)注的是過去的績效，是判斷式的?？冃гu估環(huán)節(jié)的失效會導致整個績效管理失敗，因為這是整個績效管理過程形成顯式結(jié)果的環(huán)節(jié)。常見的失效包括：在中國企業(yè)中，評估結(jié)果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評估為優(yōu)秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經(jīng)理的績效。即使某人工作績效很差，經(jīng)理也很難將之評估為差，因為這將導致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實情況，也因此無法根據(jù)評估結(jié)果幫助員工改進、激勵等。常見的評估誤區(qū)

10、還有標準不明確、近因效應(yīng)、光環(huán)化效應(yīng)、人際關(guān)系化效應(yīng)等等，不一而足。1.1.4第四個環(huán)節(jié)反饋反饋也就是將評估結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發(fā)、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中創(chuàng)造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。需要著重提出的是這四個環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可的，而且是一個完整的循環(huán)過程。另外要做一點說明的是這個循環(huán)過程中的溝通，溝通在整個績效管理的過程中起著舉足輕重的作用，甚至它左右了績效管理的成敗，這點兒在后面的章節(jié)中會詳細說明，這里就不多言語了。如圖1所示： 計劃執(zhí)行反饋考核溝通 圖1.績效管理循環(huán)模式圖 1

11、.2執(zhí)行力的定義及其在企業(yè)發(fā)展中的重要性執(zhí)行力就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。執(zhí)行力可分為狹義和廣義，狹義的執(zhí)行力可以是指一個人的執(zhí)行力或某一件事的執(zhí)行力等；廣義的執(zhí)行力是指一個組織、一個企業(yè)的執(zhí)行力，也即企業(yè)、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行規(guī)范、控制及整合運用的話，那么企業(yè)就可提高執(zhí)行力。企業(yè)經(jīng)營要想成功，管理策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的管理策略（本文著重績效管理策略），卻因缺少執(zhí)行力，最終導致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領(lǐng)先。如果沒有

12、執(zhí)行力，無論戰(zhàn)略藍圖多么宏偉或者組織結(jié)構(gòu)多么科學合理，都無法發(fā)揮其本身的成力。 既然執(zhí)行力在企業(yè)發(fā)展中這么重要，那么組織的執(zhí)行力是由什么來保障的呢？以下是詳細的組織提高執(zhí)行力的幾個條件： 一是制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略，這是提高組織執(zhí)行力的前提和基礎(chǔ)。在本文中的體現(xiàn)就是制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，從而將企業(yè)的目標利用績效管理的方法體現(xiàn)在企業(yè)的日常管理運營中。二是建立有效的工作計劃系統(tǒng)，以便將組織的任務(wù)快速高效的地分配到相關(guān)部門和人員。三是構(gòu)建合理的組織機構(gòu)，使組織中各個部門的運轉(zhuǎn)通暢，人員的合作協(xié)調(diào)。四是建立人才保障系統(tǒng)，組織的目標的實現(xiàn)是通過組織的成員來完成的，能否選聘、使用合適的人員，激發(fā)他們的積極

13、性，對于組織目標的實現(xiàn)至關(guān)重要。五是有效的控制系統(tǒng)，在組織目標的實現(xiàn)過程中，需要對進程即使進行控制，以便發(fā)現(xiàn)偏差，及時矯正。六是培育執(zhí)行力文化，文化是組織內(nèi)成員共同的價值觀，它對組織成員的行為產(chǎn)生著潛移默化的影響，執(zhí)行力文化的培育對于提高組織的執(zhí)行力至關(guān)重要3。2以X企業(yè)為例實際探討關(guān)于績效管理執(zhí)行力的問題2.1介紹X企業(yè)的背景及簡單的發(fā)展歷程X集團是始建于90年代初期的民營企業(yè)，最初由固定資產(chǎn)不足八萬，僅有一臺造紙設(shè)備的小廠經(jīng)過十多年的發(fā)展一躍成為如今資產(chǎn)過十億的企業(yè)，僅在職員工人數(shù)超過4000人。旗下以六個造紙廠為龍頭發(fā)展了火電廠、機械廠、化工廠、環(huán)保公司和藥品公司，附帶的還有學校、醫(yī)療、

14、酒店等醫(yī)療服務(wù)單位。員工主要是由周圍幾個村莊的閑置農(nóng)民構(gòu)成，管理方面是由幾個公司的元老級人物掌權(quán)。一年前引進績效管理理論，試圖利用績效管理來適應(yīng)新形勢下的發(fā)展要求。但由于員工的普遍素質(zhì)不高，管理人員又沒有什么專業(yè)的管理知識，甚至連基本的管理理念都不完善，只能通過人情管理和壓制性措施來維持公司的正常運行。一年前的績效管理也只是制定了一套平衡計分卡來規(guī)范員工的日常工作，然后按照該積分卡發(fā)放工資、獎金以及其他福利。由于生活的原因筆者經(jīng)常會跟企業(yè)里的管理人員接觸，筆者所接觸的管理人員竟然根本不知道績效管理的含義和內(nèi)容，公司里也根本沒有對管理人員進行系統(tǒng)的績效管理培訓，試想這樣的企業(yè)怎么能充分執(zhí)行和運用

15、績效管理理論來促進企業(yè)的發(fā)展。據(jù)筆者所知該企業(yè)的績效管理運營現(xiàn)狀是：公司經(jīng)常以各種方式宣傳績效管理和其對企業(yè)發(fā)展的幫助，卻根本不對員工進行績效管理的系統(tǒng)教育甚至連起碼的認知都沒有。該公司績效管理實施現(xiàn)狀是只保留了一個績效管理的名字，運用了績效管理中的績效考核和根據(jù)考核結(jié)果進行獎金和福利的發(fā)放，其他績效管理的內(nèi)容全部棄之不用。而且對于考評出來的結(jié)果只是作為獎金和福利的發(fā)放，沒有充分運用考評結(jié)果對員工的不規(guī)范操作和行為進行了解原因和糾正。2.2執(zhí)行力不足的原因分析出現(xiàn)以上現(xiàn)象完全是由于該公司績效管理的執(zhí)行力中的不足。據(jù)筆者分析造成公司執(zhí)行力不足的原因主要來源于以下幾個方面：3.2.1考評者對績效管

16、理的認知偏差 考評者對系統(tǒng)的認知和理解上的故障會造成績效管理的執(zhí)行不力。有些考評者認為績效管理就是挑員工的缺點和不足， 后果有可能是扣獎金，降職等懲罰。而該企業(yè)因為基本所有的被考評者基本都與考評者有著或多或少的人情關(guān)系，所以大部分考評者不愿意給員工打出較低的分數(shù)，只是在月末和年末給員工一個大致相同的分數(shù)了事。這樣其實就是績效管理沒有得到很好的執(zhí)行。不僅是X企業(yè)存在這樣的問題很多國內(nèi)的中小企業(yè)容易就容易犯這樣的錯誤，在季度末或年度末填寫幾張考評表格，給員工打上一個分數(shù)了事。這是由于很多管理人員缺乏培訓，對績效管理的認識和熟悉程度不夠，這樣在績效管理的實施過程中就容易出現(xiàn)認知偏差從而影響了績效管理

17、的執(zhí)行。2.2.2被考評者普遍抵觸績效管理被考評者對績效管理的抵觸主要來自三個方面：第一，員工覺得績效管理無非是企業(yè)給克扣自己的工資薪金加上了一個好聽的名字和給自己的借口。第二，員工認為績效管理就是要給自己和周圍人的工作進行比較排出個等級，而人普遍有惰性和自尊心，不愿意付出比別人多的努力卻又怕別人知道。第三，員工認為績效溝通就是管理者找員工談話，挑毛病，指責員工或者施加壓力，而員工是被動的。2.2.3認為績效管理就是績效考核 企業(yè)中的很多甚至全部的人員都片面的認為績效考核是績效管理的全部內(nèi)容。實際上績效考核只是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效考核這一環(huán)節(jié)是對過去執(zhí)行結(jié)果的評估，而整個績效管理關(guān)注的

18、是提高員工績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略計劃。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法控制，最終績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高。2.2.4績效考評的系統(tǒng)故障X企業(yè)績效考評的方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇得不詳細，不得當。只是把員工的工作進行了量化，并沒有具體的告訴員工怎樣的操作方法可以使自己的工作符合平衡計分卡上的數(shù)據(jù)。2.2.5績效管理的溝通和反饋不夠這個方面體現(xiàn)在績效管理體系的設(shè)計和績效管理結(jié)果的溝通反饋兩個環(huán)節(jié)。X企業(yè)在引進和實施一套新的績效考核體系時。不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效管理體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑想

19、當然的了解觀望該體系對自己的影響，有的產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。2.2.6對績效考核的結(jié)果運用不充分績效管理的最終目的有兩個：一是為提高績效水平服務(wù)，二是為人事決策提供依據(jù)?？己私Y(jié)果以及在實施績效考核過程中收集到的各種信息可以應(yīng)用到人力資源管理的人事決策、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓、薪酬以及其他企業(yè)管理工作中去，但在X企業(yè)績效考核的具體操作實踐中只是利用考核結(jié)果來評定工資薪金的發(fā)放方法，并未利用這些考核結(jié)果進行查找問題的所在，進而提高績效水平。2.3針對X企業(yè)提出的改進措施及其原因2.3.1現(xiàn)

20、階段應(yīng)對公司所有人員進行績效管理體系培訓 執(zhí)行不力就是因為管理者和被管理者缺少培訓，對整個管理體系不熟悉，甚至企業(yè)大部分員工和管理者還不知道什么是績效管理。因此在X企業(yè)現(xiàn)階段已確定了績效管理體系之后就應(yīng)立即對全體人員進行宣講和解答，同時建立長期宣傳教育系統(tǒng)和員進行交流，解答員工在參與和實施績效管理過程中出現(xiàn)的問題。2.3.2制定并實施符合企業(yè)的平衡計分卡 現(xiàn)階段的當務(wù)之急是促使各個部門在部門領(lǐng)導的指導下與人力資源部密切配合總結(jié)各部門的工作標準和工作指標，在制定平衡計分卡時應(yīng)遵循：量身定做、全員參與、反復(fù)溝通、不斷修正的原則。在平衡計分卡的實施時，應(yīng)注意平衡計分卡的實施是一項系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)

21、上下協(xié)同配合。正如卡普蘭在接受中國一份媒體采訪時所言，成功實施平衡計分卡，企業(yè)需要“歡迎公司的開放性讓所有員工一起幫助組織實施既定目標。同時，成功實施平衡計分卡，需要強有力的領(lǐng)導和高層管理人員的團隊的承諾，員工密切關(guān)注這些高層經(jīng)理是否完全相信并身體力行他們要求員工參與的行動。高層必須愿意溝通組織戰(zhàn)略，并對非財務(wù)指標，而不僅僅是財務(wù)指標采取行動。”2.3.3建市健全反饋體系績效管理中，不僅要讓員工聽到管理者的聲音，管理者更應(yīng)該聽到員工的聲音。實施績效管理的最終目的是提高員工的績效水平從而最終實現(xiàn)組織利益的最大化。有效的信息反饋具有真實性、及時性，主動性和適應(yīng)性的特征。建立健全及時、雙向的反饋體系

22、，保證公司的績效管理信息傳達暢通無阻，管理者根據(jù)反饋意見提供指導并最終形成意見上的一致。這樣能很大提高績效管理的執(zhí)行力和有效性。2.3.4根據(jù)績效考核結(jié)果制定合理的正向激勵策略和負向激勵策略 激勵分為正向激勵和負向激勵。正向激勵策略是通過一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。負向激勵反之。為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)當體現(xiàn)的原則包括：及時性原則、同性原則、預(yù)告性和開發(fā)性原則。無論采用何種激勵策略，人力資源部門及其各級主管都應(yīng)當認真的做好基礎(chǔ)工作，健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特別是與績效有關(guān)的培訓、獎懲等人力資源管理制度。 總之，真正

23、把績效管理落到實處，管理者要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的眼光和高度，正確地看待績效管理，企業(yè)在績效管理體系設(shè)計與組織實施的過程中，要敢于邁開步伐，在注重提高每個員工自我管理和創(chuàng)新能力的同時，不斷改善管理者的管理方式，提升企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行力。3提高我國中小企業(yè)績效管理執(zhí)行力的幾點建議 從我國的現(xiàn)狀來看要建立有效的績效管理機制通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒、完善符合企業(yè)自身發(fā)展的平衡計分卡、建立健全績效反饋系統(tǒng)和制定有效的激勵機制等至關(guān)重要。3.1首先從企業(yè)高層開始重視績效管理工作 企業(yè)應(yīng)當從高層開始重視績效管理工作。企業(yè)高層應(yīng)當認識到，提高本企業(yè)在績效管理中的執(zhí)行力既是企業(yè)內(nèi)建立“執(zhí)行文化”的堅

24、實基礎(chǔ)，也是衡量一個企業(yè)“執(zhí)行力”高低的具體指標。因而，企業(yè)高層要認真、扎實地去抓好企業(yè)內(nèi)的績效管理工作。3.2其次結(jié)合本企業(yè)的特點，建立起有效的績效管理制度 要抓企業(yè)內(nèi)的績效管理，自然首先離不開有效的績效管理制度。但企業(yè)對績效管理制度的認識存在兩個誤區(qū)。一種是認為績效管理制度是獨立的，僅想要績效管理制度，而不要其他的配套制度。作為一家專業(yè)性的人力資源咨詢公司，常有企業(yè)讓我們幫助他們建立一套績效管理制度。這當然沒有問題。但當我們了解到該企業(yè)連簡單的職位描述說明書都沒有建立，于是我們提議應(yīng)當先建立“職位說明書”，然后才能根據(jù)每個人的職責范圍進行目標的分解時，這時他們就很干脆地回答說： “我們老總

25、說了，這次我們僅做績效管理制度，其他的制度我們現(xiàn)在不想做”。事實上，績效管理工作僅僅是規(guī)范化人力資源管理中的一個環(huán)節(jié)，雖然是個重要的環(huán)節(jié)，但絕對不是獨立的、或者是唯一的環(huán)節(jié)，不進行基礎(chǔ)性的職位描述工作就制定績效管理制度，這樣的績效管理制度失去了其建立的基礎(chǔ)。另一個誤區(qū)是“什么樣的績效管理制度先進，我們就用最先進的”?？冃Ч芾砉ぷ靼l(fā)展到了今天，國際上最先進的績效管理工具就是“基于平衡記分卡”的績效管理，但該公司連最簡單的指標考核還沒有開始實踐，引入平衡記分卡肯定是不合適的。一套不合適的制度在本企業(yè)推廣，很難形成本企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行力。只有結(jié)合企業(yè)的實際狀況的績效管理制度才能發(fā)揮有效作用。3.3然后是在

26、績效實施環(huán)節(jié)中要注意雙方的溝通問題績效實施環(huán)節(jié)中，管理者需要主動自發(fā)地和員工進行溝通和反饋，這種溝通仍應(yīng)遵循。以人為本。的方針，是一種基于平等理念上的溝通，管理者應(yīng)本著關(guān)心尊重員工的原則，在實現(xiàn)目標的過程中為員工清除各方面的障礙。但是需要注意的是。此處管理者需要體會?！爸杏怪馈钡睦砟?，使用“適度的管理”，不可過度干涉員工工作，應(yīng)給予員工處理自身工作的權(quán)力和進行決策的權(quán)限。3.4還有就是在績效考核環(huán)節(jié)中要把握的幾個原則在整個考核過程中，管理者和考評者需要遵循?！罢赫恕钡脑瓌t，如果管理者和考評者心理上無法接受或者實際上根本不參加考核，那么對于說服員工接受考核以及認同績效考核方法的影響力顯然就

27、會小很多。對于員工對于考核的各種抵觸心理，如古人所述的。“槍打出頭鳥”、“不患寡而患不均”等現(xiàn)象，應(yīng)適當使用“自強不息”文化理念，通過溝通員工個人發(fā)展前累計劃，鼓勵其為了自身發(fā)展進行努力和拼搏。3.5此外企業(yè)要持續(xù)地推進績效文化 績效即工作的結(jié)果，績效文化就是以追求工作結(jié)果為主要導向的文化?？冃幕膬r值觀念是“能者上，庸者下”、“不看過程，看結(jié)果”、“不問苦勞，問功勞”，尤其在提拔人才、晉級加薪的時候，能夠始終地堅持“能者上，庸者下”的用人原則，企業(yè)內(nèi)以績效為導向的企業(yè)文化就會逐步地形成。3.6同時為企業(yè)中高層建立起正確的績效管理理念 要認真地貫徹和落實企業(yè)內(nèi)的績效管理制度，在企業(yè)中高層建立起正確的績效管理理念這是最重要的。目前很多企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理認為：績效管理是人力資源部的事情，與業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有多大關(guān)系；績效管理就是一年一度的績效考核，績效考核就是為了發(fā)獎金；搞績效管理是人力資源部想給業(yè)務(wù)部門找的麻煩，否則體現(xiàn)不出他們存在的意義，等等。正是業(yè)務(wù)經(jīng)理腦中存在著這些錯誤理念，使績效管理不