海爾人力資源管理分析案例

1、海爾人力資源管理案例一、背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前，海爾的前身青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺

2、脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產品已出口到世界160多個國家和地區(qū)。在17年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤?，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，它下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳

3、遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發(fā)中心負責?？梢哉f，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個公司的成長和發(fā)展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨

4、大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。（一）海爾的用人策略海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1.斜坡球體人才發(fā)展論海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施

5、了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現在被很多企業(yè)所認同并借鑒2.“賽馬不相馬”海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分

6、發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工合格員工優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的“賽馬”，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體

7、人才發(fā)展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。（二）海爾的人才培訓策略。海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。1.海爾的價值觀培訓 “什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，除了通過海爾的新聞機構海爾人進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多

8、樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。2.海爾的實戰(zhàn)技能培訓技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實

9、施。 對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。3.海爾的個人生涯培訓海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人， 集團根據每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應

10、的個性化培訓。 例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色；.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。4.海爾的多種培訓形式海爾采取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓。海爾集團一直將培訓工作放在首位，集團根據每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。（三）海爾的激勵策略海爾相信這樣一條原則市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、

11、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯系的。每名員工的考核考績結果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段工資、升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態(tài)的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。1.海爾的“三公”原則 “海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。

12、海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發(fā)現人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統的用人方法。2.即時激勵，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評

13、），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。 新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。3.做人就是做SBU對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，海爾把這個叫做“人人成為S

14、BU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現了用自己的經營成果來體現自我創(chuàng)造的價值。案例分析題：海爾人力資源管理經驗的啟示人力資源管理案例分析:海爾的賽馬  海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集體下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“接榜明星”。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱總廠財務部干部。這既是對其既有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為

15、作為年輕的大學生，在孩兒集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 經了解，汪華為接受了另一家用人單位月工資高出上千元的承諾，他正尊被跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予了他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴

16、格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括海爾報開辟了工作研究專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個更好地完善現有的人力開發(fā)思路的一個契機。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色

17、的橄欖綠讓人真正感受到了這些大學生的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談談或者找這群剛入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結所在。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。海爾的用人理念 企業(yè)管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。 古人曰：“用人不疑

18、，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。 海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出：通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死等，市場經濟則靠法制力量。目前法制力量還不健全，

19、需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的愛護與關心，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。 “無法不可以治國，有章才可方圓”，在市場經濟條件下，權力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質往往在利益面前低頭三尺。“將能而君不御”，但權力的下放并不等于監(jiān)督約束的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督，總之，只要他們手中有權、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。 海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的任務不是去發(fā)現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康

20、持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。 在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。張瑞敏的領導風格 張瑞敏，一個和新中國同嶺的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。經過20多年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提

21、高質量，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛湮滅的現代儒商風范。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說： “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！?“兵隨將轉，無不可用之人。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！?“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但

22、進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽?！焙柕南盗匈愸R規(guī)則一、在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內互相監(jiān)督和約束）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經營狀況。對這五項指標賦予不同的權數，最后得出評價分數

23、，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職工的干部隨時都有壓力。海爾報上引用過一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中，反而避免了危機?！备觑L鈺同志擔任海爾運輸公司的總經理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日海爾報登出文章：對員工說不的運輸公司趕緊剎車；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章：運輸公司切莫再吃這等家常便飯；5月14日點名批評總經理：戈風鈺：真不好意思再說你，這種嚴格的監(jiān)督制度使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。在這種嚴格的監(jiān)

24、控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。二、屆滿輪流海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提

25、出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發(fā)展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。三、三工轉換海爾集團實行“三工并寸、動態(tài)轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工、可及時地被轉換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉換為合格員工或試用員工