組織變革的案例

1、2021/6/161組織變革的案例三星、可口可樂的變革2021/6/162 在分析案例前，首先向大家明確關于組織變革的定義。 1.組織變革是指為了提高組織成效而對現有組織進行改造的過程。 2.變革與穩(wěn)定性是一種動態(tài)的平衡。 3.有漸進觀和激進觀兩種變革觀。 4.決定組織成效的三大因素有技術因素、人員因素、結構因素，變革一般從這三個方面入手。 知道了，組織變革的部分概念，下面開始介紹案例分析。2021/6/163三星的組織變革 簡單的介紹下三星公司三星電子成立于1969年，初期業(yè)務主要以生產廉價產品為主，1980年代開始發(fā)展半導體業(yè)務，其后逐漸向高端產品業(yè)務發(fā)展。 至21世紀，其主要業(yè)務范圍包括

2、半導體、數字媒體、通訊網絡及數字應用業(yè)務。 以Intel為主要競爭對手的半導體是三星的核心業(yè)務，三星主要集中在內存市場發(fā)展。 1980年代，三星以發(fā)展動態(tài)隨機存取內存(DRAM)為主要業(yè)務，現已擴展到靜態(tài)隨機存取內存(SRAM)、閃存、個人計算機、服務器、工作站及移動數碼產品。 三星于DRAM業(yè)務中的市場占有率過去10年有不俗成績，穩(wěn)占第一，而閃存的市場占有率亦達到全球首位。 數字媒體業(yè)務方面，三星以發(fā)展電視、DVD 播放器為主，產品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。 三星亦發(fā)展通訊網絡業(yè)務及數字應用業(yè)務，三星是手機第三大廠商，僅

3、次于諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機全球第一大廠商。數字應用業(yè)務則以發(fā)展高端家庭電器為主，產品有冰箱、冷氣機、洗衣機、微波爐。2021/6/164技術的變革科技公司在發(fā)展初期，一切研發(fā)項目都只能從零做起(階段0)。 可是，因“階段0”的研發(fā)需要不斷嘗試及不斷從錯誤中改良，所需成本及研發(fā)時間亦因而大大提高。三星電子的研發(fā)方向正相反。李健熙曾說：“如果付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術；硬要投入10億、20億韓元，還必須經過3-5年的開發(fā)，那是一種浪費。 付5%的技術費用沒關系，只要能獲得Know-how，獲得10%的利益就好了?！弊鳛橐婚g遲來的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈競爭中

4、盡快縮短與同業(yè)先發(fā)企業(yè)在技術開發(fā)上的距離。因此，三星在研發(fā)技術中采取了一種與別人不同的研發(fā)方向-“反向工程”。通過支付專利金引入技術，然后以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發(fā)方向，正是“反向工程”的要點所在。三星就是以購入專利及模仿技術去取代所需成本及研發(fā)時間較長的“階段0”研發(fā)，以最短的時間縮短與技術領先者的距離。2021/6/165技術變革的成果 半導體是三星最早獲得世界領先稱號的產品。在最初缺乏半導體核心技術的階段，三星派出7名高級技術人員向美國美光科技公司先后兩次要求授權技術，以支付專利金的代價引進美光的半導體技術，其后經過不斷的技術鉆研，三星半導體由推出 64Kb動

5、態(tài)內存技術(落后4年)到64Mb動態(tài)內存技術(與美、日同步)以至256Mb動態(tài)內存技術(世界領先)，前后只用了6年的時間。 液晶顯示器是三星第二個創(chuàng)造現金的產品。與半導體一樣，三星在最初階段都是以支付專利金的方式，取得美國國家半導體生產液晶體芯片的授權，解決缺乏核心技術的問題。 在加入自己行業(yè)的低壓差分信號(LVDS)及低振幅差動訊號傳輸(RSDS)互聯技術后，元器件數量減少了一半，大大減低成本。最后在主動拉低液晶顯示器價格的策略下，三星成功取得全球第一的市場占有率。 三星的手機在短時間內成功進入三大手機生產商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發(fā)展亦十分重要。在與美國高通合作

6、取得當時不被看好的CDMA技術的授權并將CDMA技術商業(yè)化后，三星成為CDMA手機的最大生產商。經過不斷推廣CDMA技術本身的優(yōu)勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數由1997年的500萬急升至 2003年的1.74億，間接令三星手機的市場占有率急升至全球第三。 2021/6/166 分析： 技術變革，使三星由一個起步晚、技術差的公司，在很短的時間內成為實力雄厚的公司。 雖然三星依賴購買專利發(fā)展其技術，最大的缺點是每年都要支付大金額的專利金。 至于其他同業(yè)，如索尼和松下，因自行發(fā)展基層技術，所以沒有任何專利金的開支。 但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從“反向工程”策略中得益。 因為沒有

7、“階段0”的研發(fā)，三星可以以最短的時間趕上技術領導者。而且，三星可以大量降低研發(fā)成本。據每家公司的年報顯示，三星的研發(fā)金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發(fā)展技術的總金額(研發(fā)成本+專利金支出)也遠低于同業(yè)。 此外，正因三星的研發(fā)金額比同業(yè)低，其專利權的平均成本比其他公司低達五成以上，可見其研發(fā)比同業(yè)更具成本效益。 2021/6/167面對金融危機，三星的大變革1997年，亞洲金融危機波及韓國，泡沫經濟破滅。眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。從1996年末至1997年第三季度，三星集團業(yè)務全面告急。長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁

8、有過多的非核心資源。 認識到劇變的環(huán)境需要徹底的變革之后，尹鐘龍上臺后做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨，并積極回收應收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本、賣掉價值19億美元業(yè)績不佳的資產，其中包括高級經理乘坐的噴氣飛機以及整個半導體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現金收入大增，債務降到了50%以下，債務結構明顯改善。一年之后公司扭虧為盈。 第二步，尹鐘龍對三星電子的核心業(yè)務進行了重組。亞洲金融危機過去大約半年以后，尹鐘龍領導集中力量開發(fā)最關鍵的領域。他對原先的許多業(yè)務出售或剝離，努力建立比較平衡的商業(yè)以及業(yè)務結構，使得三星集團

9、抗市場風險能力大為增強。1995年，三星財團60以上的收入來自半導體，而到了1999年，財務收入單一的情況已得到明顯改善。 第三步，尹鐘龍不得不面對三星集團創(chuàng)業(yè)以來規(guī)模最大的企業(yè)裁員。三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此被韓國商界稱為“裁員強人”，也有人叫他“西方來的管理瘋子”?！拔覀兺ㄟ^許多種培訓項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團雇員必須有準備，才能生存下去。我們必須用十分創(chuàng)新的辦法來改變公司的金融機制以及加強公司的競爭力?！?021/6/168 分析: 面對前所未有的困境，三星的領導這并沒有退縮，他們從適應市場變化入手，對公司進行改革。 賣掉不良資產，雖然會有損

10、失，但可以帶來流動資金；對公司的業(yè)務進行重組有助于應對市場變化，更好的適應市場；進行裁員，可以提高員工生產積極性，可以提高企業(yè)的競爭力。 三星通過種種改革，從困境中走出，并走向了成功。 在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優(yōu)勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數碼攝錄機、數碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，并憑借自身的時間優(yōu)勢賺取最高昂的利潤。 2021/6/169失敗的小變革-可口可樂收購匯源 2007年，可口可樂回購匯源的消息登上了各大報紙的頭條，一時間成為大家議論的焦點，現在從組織變革的角度分析一下 1.可口可樂為什么要收購匯源，這樣的好處是什么; 2.它為什么會

11、失敗。2021/6/1610 作為世界飲料界的龍頭老大，可口可樂對市場的占有率的需求是越來越大。 但在中國，可口可樂在純果汁飲料的占有率并不高，只有美之源一種產品。而當時可口可樂公司的最大競爭對手百事可樂公司已將旗下最大果汁飲料品牌純果樂bTropicana引入中國，并高調進入低濃度果汁市場。 可口可樂公司不能坐以待斃，于是它決定在中國內地收購一家果汁企業(yè)，以應對百事，并且打響占領中國果汁領域的第一槍。 匯源，成為可口可樂公司的第一目標。 2021/6/1611 當時，匯源在中國果汁領域的市場占有率為16.8%，遠遠高于其他公司。 如果直接收購匯源，可口可樂公司可以直接占領市場，并且可以以中國

12、為它果汁生產的中心，將自己生產的飲料推向世界。 為什么可口可樂公司如此執(zhí)著于果汁飲料領域？ 因為碳酸飲料被越來越多關注健康的人所拒絕，因為碳酸飲料對人體健康確實有一定的損害，和純果汁飲料卻對人體健康有很多好處，越來越多的人選擇果汁作為飲料的首選。 不想失去飲料界龍頭老大地位的可口可樂公司，面對市場變化，只能變革，改變自己，重新占有市場。 于是，匯源收購案應運而生。2021/6/1612 對可口可樂公司來說，收購案對它的好處是顯而易見的，而對匯源呢？ 匯源與可口可樂強強聯合，可以走向海外，像國際市場進發(fā)，國內市場的地位更加穩(wěn)固可是，它不是我們自己的品牌了。 匯源在國內果汁市場作為老大，靠的不僅是好的品質，靠的也有民族品牌的成分。 假如匯源真的被收購了，可口可樂和百事可樂將完全壟斷中國飲料界，我們民族品牌將很難生存。 基于此，中國商務部對可口可樂公司說“不”！ 理由是，可口可樂公司違反中國壟斷法！2021/6/1613 可口可樂的小的變革失敗了，轉型果汁界的目標沒有達成。因為他們太想占領中國市場這塊蛋糕，忘記了政府對民族品牌的保護。 匯源雖然沒有搭上可