管理干部應(yīng)具備的人力資源管理能力

1、.1管理干部應(yīng)具備的人力資源管理干部應(yīng)具備的人力資源管理能力管理能力.2 眾所周知現(xiàn)代管理是以人為中心的人本主義管理，強調(diào)以人為中心，強調(diào)個體在組織中的作用，管理的中心任來務(wù)是圍繞如何調(diào)動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發(fā)，人力資源的開發(fā)與管理是以人的價值觀為中心處理人與工作、人與人、人與組織的互動關(guān)系而采取的一系列開發(fā)型管理活動。目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主、開放的管理，因此人力資源管理工作不僅僅局限于人力資源管理部門。 .3 出色的銷售管理干部除了自身努力拼搏外，重要的一點是他能夠讓自己的下屬心悅誠服，能夠調(diào)動起整個團隊的積極性，充分發(fā)揮團隊每個人的力量。要做到這一點，

2、必須要做到兩件事：一是給團隊成員想要的現(xiàn)在； 二是讓團隊成員看到未來。 能夠做到這兩點，那就意味著你已經(jīng)擁有了一支同心同德、無堅不摧的營銷團隊。人力資源管理就是幫助達到這一目的的工具。 .4一、人力資源規(guī)劃能力 人力資源規(guī)劃是指把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力資本的需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。我們的管理干部需要充分了解公司的年度經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度銷售目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定本分支、本區(qū)域的年度銷售目標(biāo)，在分析現(xiàn)有團隊狀況的基礎(chǔ)上配合人力資源部確定年度人力資源配置計劃，確定各大區(qū)、各分支的年度人員編制，最終將人員配置計劃分解到每月的招聘計劃中，予以落實。我認

3、為這是一個目標(biāo)制定的過程，是一項前瞻性的工作，是人力資源各項工作能夠有效實施、順利開展的前提，是否具備這種能力決定了我們管理干部在人力資源管理方面所處的高度及視野的廣度，對全局的把控的能力，因此我們管理干部需要提升這種能力以明確在人力資源管理上的目標(biāo)。 .5二、人員招聘能力（選人的能力） 1、我們管理干部需不斷提升自我素養(yǎng)，加強銷售技能、產(chǎn)品知識、管理學(xué)知識、心理學(xué)知識的學(xué)習(xí)，我們的管理干部都承擔(dān)著面試官的角色，因此其素質(zhì)的高低關(guān)系到公司能否吸引到優(yōu)秀人才。 人員的招聘活動是企業(yè)與應(yīng)聘者的一個互動過程、 雙向選擇過程。企業(yè)負責(zé)招聘的人員是應(yīng)聘人員了解企業(yè)的“第一道風(fēng)景”，這往往影響到優(yōu)秀人才應(yīng)

4、聘本企業(yè)的最初決心。 .6二、人員招聘能力（選人的能力）2、需要做好招聘的基礎(chǔ)工作（1）人力資源規(guī)劃和招聘計劃的制定工作（2）崗位分析工作 工作分析是收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來確定工作的任務(wù)和內(nèi)容，以及什么樣的人（從知識、能力、技能和其他特征的角度）可以勝任的過程。工作分析的結(jié)果是形成職位說明書。職位說明書涵蓋了幾方面內(nèi)容：職位名稱、崗位職責(zé)、該崗位與組織的關(guān)系、該崗位必須具備的知識、技能、該崗位人員所享有的權(quán)利、工作條件等。職位說明書是企業(yè)篩選人員的標(biāo)準，是發(fā)布招聘信息時職位描述的依據(jù)，也是制定績效考核標(biāo)準的依據(jù)。我們管理干部在招聘前必須非常清楚所要招聘崗位的崗位職責(zé)、 該崗位必須具

5、備的知識、技能及職業(yè)發(fā)展空間等。 .7二、人員招聘能力（選人的能力）3、按招聘流程實施招聘 需要強調(diào)的幾點：（1）招聘渠道優(yōu)缺點比較表 .8二、人員招聘能力（選人的能力）招聘渠道招聘渠道優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適合招聘適合招聘人員人員備注備注中介機構(gòu)推薦(獵頭公司) 效率高，招聘有的放矢，節(jié)省人力；在人員的從業(yè)素質(zhì)、職業(yè)道德上也有一定的保證。 成本過高（中介成功的人員年薪的3050）；有著企業(yè)本身缺乏人員儲備的弊端 企業(yè)中高層管理人員；部分要求較高的基層管理人員 有廣泛人才搜索網(wǎng)絡(luò)，能根據(jù)企業(yè)所需人才的職業(yè)和職位的不同，為企業(yè)推薦不同的人才。推薦同時，會幫助企業(yè)對推薦人才進行資質(zhì)審查，技術(shù)技能的評測。

6、 媒體公開招聘（如報紙招聘、電視、電臺廣告） 可以獲得大量的人才信息，企業(yè)可選的余地較大；也會吸引到平均素質(zhì)較高的人才前來；為企業(yè)本身打了一次廣告 招聘費用相對較大；因簡歷多，因此短時間內(nèi)帶來很大的工作量； 中基層管理人員及部分要求較高的基層人員 .9二、人員招聘能力（選人的能力）招聘招聘渠道渠道優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適合招適合招聘人員聘人員備注備注現(xiàn)場招聘 比較直觀，可見到應(yīng)聘者本人，可了解應(yīng)聘者本人的一些相關(guān)的信息，現(xiàn)場進行選拔；參加招聘會的人員較多，可選擇余地大 時間短，不能當(dāng)場對應(yīng)聘者進行詳細的審查和評測，需要進行下一個面試或者筆試環(huán)節(jié)；現(xiàn)場招聘者個人因素，易造成對應(yīng)聘人員把握不準，造成真正

7、優(yōu)秀人員的流失 基層管理人員；文職類；技術(shù)類員工 招聘會是一個最現(xiàn)實最熱烈的招聘方式 網(wǎng)絡(luò)招聘獲得的信息量較大，可選擇的面也很廣；能對號入座，尋求自己需求的人才。 招聘者的工作量大，想要從成千上萬的求職者信息中搜索出合適的人選，需要大量的時間；通過網(wǎng)上的簡歷盡量把自己包裝得盡量完美一些，造成招聘企業(yè)資源的浪費 中高層管理人員；文職類、技術(shù)類、銷售類人員 .10二、人員招聘能力（選人的能力）招聘招聘渠道渠道優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適合招適合招聘人員聘人員備注備注社會公共部門的推薦 招聘成本較低，選擇的余地較大，招聘的人珍惜任何工作機會，穩(wěn)定性較高。 人選存在從業(yè)能力的問題，要么年齡較大，要么就是因為專業(yè)

8、技能較差而失業(yè)；因是畢業(yè)生，企業(yè)需要付出大量的成本去進行培養(yǎng)和教育 銷售代表、基層員工 社會公共部門指的是象由政府主辦的社會就業(yè)中心，各個大學(xué)或者?？茖W(xué)校的就業(yè)輔導(dǎo)中心內(nèi)部推薦 成本較低，節(jié)奏較快，經(jīng)推薦招聘到的人員工作上手較快，由于和推薦人本身存在一定關(guān)系，融入團隊的速度也會較快。 可選則的面較小，由于內(nèi)部人員推薦，所以招聘者在審查方面或多或少會有些松懈，造成所招聘人員素質(zhì)參差不齊；另一個較大的弊端，往往容易和推薦者形成“小團隊” ；外部人員推薦所招聘來的人員也會因為千絲萬縷的關(guān)系，給以后的管理工作造成困難 中基層管理人員 是經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的人員或者和企業(yè)存在聯(lián)系的外部人員推薦的合適的人員。

9、.11二、人員招聘能力（選人的能力）招聘招聘渠道渠道優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適合招適合招聘人員聘人員備注備注內(nèi)部選拔 成本較低，選拔出的人員對企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)文化都已經(jīng)駕輕就熟，不存在象“空降兵”存在融入問題，忠誠度較高，而且對企業(yè)內(nèi)部人員的激勵有很大的正面作用。 存在過程比較漫長的弊端，一個內(nèi)部員工的提升或者更換部門，需經(jīng)過無數(shù)次的審查和討論，經(jīng)過謹慎的考核才最終實現(xiàn)，這個過程需要一定時間；獲得提升的人員在提升以后，同樣會給原來的崗位留下一個空缺，同樣還得歷經(jīng)招聘的過程；在同一部門獲得提升，和獲得提升的人員原來同樣級別的人員在產(chǎn)生期望的同時，也會存在心理短暫失衡，不排除個別人員過激行為 基層、中層、

10、高層管理人員 .12二、人員招聘能力（選人的能力）（2）發(fā)布招聘信息時職位描述一定要準確，以職位說明書為依據(jù)進行職位描述；在不同的招聘渠道上進行發(fā)布時職位描述內(nèi)容不同。例如：網(wǎng)絡(luò)招聘發(fā)布時盡量寫得較為詳細、準確，以避免應(yīng)聘者因搞不清楚工作內(nèi)容而亂投簡歷的現(xiàn)象；現(xiàn)場招聘發(fā)布時盡量寫得簡潔、扼要、突出重點（3）簡歷篩選時需要關(guān)注的重點內(nèi)容： 基本信息：年齡、專業(yè)、學(xué)歷、性別、婚育狀況 從業(yè)經(jīng)歷/工作經(jīng)驗：是否有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗（銷售人員安防、智能樓宇、空調(diào)、電梯、照明、建材、通信、強電等行業(yè)背景的銷售經(jīng)歷；大客戶經(jīng)理項目操作經(jīng)驗、招投標(biāo)經(jīng)驗；儲備干部團隊管理經(jīng)驗；一般來講快速消費品行業(yè)的銷售類人員我們

11、不予考慮）；銷售模式是否類似；每份工作的從業(yè)時間長短（穩(wěn)定性） 教育經(jīng)歷：是否接受過相關(guān)的專業(yè)知識的培訓(xùn)、是否有相關(guān)的執(zhí)業(yè)資格證等 薪資待遇的要求.13二、人員招聘能力（選人的能力）（4）面試過程中的細節(jié)把控與技巧 面試前需要做好的準備工作： A、電話預(yù)約：通知應(yīng)征者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明向誰人報到、需要其帶什么證明文件、附加資料、公司聯(lián)絡(luò)電話、重申他應(yīng)征的崗位名稱 B、預(yù)早知會接待員，應(yīng)征者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。 C、預(yù)留面試室，讓應(yīng)征者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事打擾。 D、若需要應(yīng)征者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充分時間，及準備好文

12、具 。 E、征求應(yīng)征者的同意，給予飲品。 F、不要讓應(yīng)征者等候超過十五分鐘。 .14二、人員招聘能力（選人的能力）面試的開始環(huán)節(jié)： 營造寬松的面試氛圍。寬松的氛圍容易在面試者和應(yīng)聘者之間建立起良好的信任合作關(guān)系，同時能夠激起應(yīng)聘者談話的熱情。如果面試的氛圍過于緊張，往往容易給應(yīng)聘者造成心理壓力，很難使應(yīng)聘者自由地表達思想，從而使面試變成問答式考試，而不是交流，這就很難深入地了解應(yīng)聘者。所以在面試前的幾分鐘談一些輕松的話題，比如談?wù)剳?yīng)聘者家鄉(xiāng)的風(fēng)土人情等，都是營造寬松的面試氛圍的常用技巧。 .15二、人員招聘能力（選人的能力）面試的中間環(huán)節(jié)： A、STAR原則：STAR是Situation（背景

13、）、Task（任務(wù)）、Action（行動）、Result（結(jié)果）四個英文字母的首字組合。通常應(yīng)聘者簡歷上寫的都是一些結(jié)果，描述自己做過什么、成績怎樣，比較簡單、寬泛。而面試者則需要了解應(yīng)聘者如何做出這樣的成績，做出這樣的業(yè)績都使用了什么樣的方法，采取了什么樣的手段。通過這些過程，面試者將可以全面了解該應(yīng)聘者的知識、經(jīng)驗、技能的掌握程度及其工作風(fēng)格、性格特點等與工作有關(guān)的方面。 .16二、人員招聘能力（選人的能力）B、面試中的追問策略 a、學(xué)會傾聽。傾聽是追問的重要前提。傾聽是一種無條件關(guān)注的特殊狀態(tài)，它要求面試者全神貫注地聽?wèi)?yīng)聘者談話，不能開小差。傾聽一方面可以表現(xiàn)出面試者對應(yīng)聘者的尊重；另一

14、方面，面試者只有耐心地傾聽才能捕捉到重要的信息，對應(yīng)聘者進行追問。不善于傾聽就不是一個合格的面試者，在傾聽的過程中，一般要求面試者必須要對應(yīng)聘者所表達的信息特別是使用的詞語保持高度的敏感，發(fā)現(xiàn)值得追問的問題要予以注意，或者用筆記本記下來。.17二、人員招聘能力（選人的能力）b、靈活地運用追問方式。追問指的是面試者就應(yīng)聘者前面所說的觀點、概念、詞語、事件、行為進行探詢，將其挑選出來向?qū)Ψ桨l(fā)問。一般主要有以下四種追問方式。 學(xué)習(xí)型追問 態(tài)度型追問 假設(shè)型追問 .18二、人員招聘能力（選人的能力）c、追問要適時、適度。適時指面試者要在恰當(dāng)?shù)臅r候進行追問。一般面試剛開始時不宜追問，因為這時是面試者和應(yīng)

15、聘者建立關(guān)系的階段，頻繁追問會使應(yīng)聘者過于緊張。同時，面試者應(yīng)根據(jù)問題的大小選擇不同的追問時間，一些小問題可以及時進行追問，但如果追問的內(nèi)容涉及重大的概念、觀點或理論的，建議專門留出一點時間進行追問。適度指的是面試者在對應(yīng)聘者進行追問時應(yīng)考慮應(yīng)聘者的情感因素，以及所追問問題的敏感性。這里應(yīng)該注意三個問題：一是面試者在追問之前應(yīng)有所斟酌，所提的問題不宜太尖銳；二是追問是要盡量避開政治問題和個人隱私問題；三是在追問的過程中不管應(yīng)聘者如何回答，面試者都必須尊重應(yīng)聘者的看法，千萬不要故意貶低甚至諷刺應(yīng)聘者，因為面試者和應(yīng)聘者在人格上是平等的。 .19二、人員招聘能力（選人的能力）C、體態(tài)語言的觀察技巧

16、 臉部表情：面色、假笑、眼睛 身體姿勢：手勢、雙臂交叉的姿勢 D、面試過程中謊言的識別 大部分謊言在語言表述上都可能具有以下四個方面的特征。 表達信息過量 表達內(nèi)容避免細節(jié)避免使用第一人稱代詞“我 ” 內(nèi)容不合情理.20二、人員招聘能力（選人的能力）E、面試過程中必須跟應(yīng)聘者講清楚的幾點： 對公司整體情況的介紹：公司成立的時間、公司的產(chǎn)品、公司規(guī)模、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等 崗位職責(zé)介紹：公司對該崗位的要求與定位、該崗位將來的職業(yè)發(fā)展空間 薪資結(jié)構(gòu)、激勵政策的介紹 不要隨意跟應(yīng)聘者承諾面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：在面試結(jié)束后，要問應(yīng)聘者是否還有別的問題，如有，要給予有針對性的解釋或說明。最后不要忘記對應(yīng)聘者表

17、示感謝。 .21二、人員招聘能力（選人的能力）（5）做好招聘評估工作 人力資源部從7月開始已經(jīng)在做招聘工作的分析報告，我們希望通過每月的總結(jié)，對過程的跟進，找到招聘工作中存在的問題，給出我們的建議。在這個過程中我們希望分支能夠更多的予以支持、反饋，因為這項工作我們現(xiàn)在也在摸索完善當(dāng)中，我想等我們把這塊做得比較純熟的時候我會把我們的經(jīng)驗與大家分享。.22二、人員招聘能力（選人的能力）（6）個人總結(jié)我們招聘工作中的六大核心理念 適合的才是最好的適合的才是最好的 堅持用人所長堅持用人所長 學(xué)歷不代表能力學(xué)歷不代表能力, ,經(jīng)歷不是經(jīng)驗經(jīng)歷不是經(jīng)驗 強調(diào)企業(yè)文化的認同感強調(diào)企業(yè)文化的認同感 企業(yè)與應(yīng)聘

18、者之間的企業(yè)與應(yīng)聘者之間的 “互動營銷互動營銷” 寧缺勿濫，寧缺勿濫，“請神容易送神難請神容易送神難” .23三、培訓(xùn)能力1、培訓(xùn)與開發(fā)活動包含4個環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)活動的組織實施及培訓(xùn)效果評估。目前我們的培訓(xùn)工作主要分新員工培訓(xùn)、在職員工培訓(xùn)兩部分進行，新員工培訓(xùn)是由人力資源部每月組織集中培訓(xùn)，分支機構(gòu)安排產(chǎn)品知識、銷售技巧的深入培訓(xùn)；在職員工的培訓(xùn)以分支、大區(qū)自行組織的培訓(xùn)為主。從整體的流程來看我們的培訓(xùn)工作在培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)效果評估方面做得較差。我們的培訓(xùn)工作在開展了，但是因為沒有做充分的需求分析，所以會顯得有些盲目；因為沒有做效果評估所以對培訓(xùn)的質(zhì)量、成效缺乏認識

19、，也使培訓(xùn)工作不能有所提升。在今后的工作中人力資源部也會在這項工作中投入更大的精力來改善這種狀況，給大家更多的支持。.24三、培訓(xùn)能力2、培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計及構(gòu)建要以企業(yè)戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯規(guī)劃為出發(fā)點和依據(jù)。我們的培訓(xùn)工作必須與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合。如果不能組織有效的員工職業(yè)生涯開發(fā)和管理活動，不僅在關(guān)鍵時刻難以尋覓到合適的管理者繼任人選，而且在日常經(jīng)營過程中，員工由于感覺不到公司對自身職業(yè)生涯發(fā)展的重視，會產(chǎn)生士氣下降、事業(yè)發(fā)展受挫，繼而對公司的忠誠度下降的狀況。因此企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)可以對員工職業(yè)生涯發(fā)展起到補充營養(yǎng)與水分的作用，能夠促成和加速其職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)，實現(xiàn)公司與員工之間的雙贏。一方面，我們根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要并綜合考慮公司的實際情況制定培訓(xùn)計劃，設(shè)計培訓(xùn)課程，以滿足員工個人發(fā)展層面上的需求；另一方面，我們結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)員工向公司需求的職位方向靠攏。.25三