方針管理展開實(shí)務(wù)課件

1、1方針管理展開實(shí)務(wù)方針管理展開實(shí)務(wù)2目目 錄錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理二、方針管理三、目標(biāo)管理三、目標(biāo)管理四、方針管理與目標(biāo)管理之差異四、方針管理與目標(biāo)管理之差異五、方針管理的展開架構(gòu)五、方針管理的展開架構(gòu)六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握九、方針類別九、方針類別十、目標(biāo)之設(shè)定十、目標(biāo)之設(shè)定3十一、策略、方策之制定十一、策略、方策之制定十二、方針展開十二、方針展開十三、實(shí)施計(jì)劃十三、實(shí)施計(jì)劃十四、方針書的作

2、成十四、方針書的作成十五、方針管理的實(shí)施十五、方針管理的實(shí)施十六、方針管理與日常管理的結(jié)合十六、方針管理與日常管理的結(jié)合十七、方針的管理十七、方針的管理十八、方針管理實(shí)施問題點(diǎn)十八、方針管理實(shí)施問題點(diǎn)十九、方針管理成功之道十九、方針管理成功之道二十、二十、TOP診斷的意義及目的診斷的意義及目的4一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理全公司品質(zhì)經(jīng)營管理( (一一) )、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營的立場來說從企業(yè)經(jīng)營的立場來說為達(dá)成經(jīng)營的目的為達(dá)成經(jīng)營的目的結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個能共同認(rèn)識，易于實(shí)施的體系，構(gòu)成一個能共

3、同認(rèn)識，易于實(shí)施的體系，并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動?；蚍?wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動。 5這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。（Total Quality ManagementTotal Qua

4、lity Management）T.Q.MT.Q.M 即：所有部門全體人員參與：即：所有部門全體人員參與： 上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕后僚人員及長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動。擔(dān)當(dāng)者，每一個人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動。所有階段中實(shí)施：所有階段中實(shí)施： 從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。每一階段均做好品質(zhì)保證。 6（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.MT.Q.M循環(huán)循

5、環(huán)7 部 機(jī)能 開發(fā) 生技 品管 制造 資材 營業(yè) 品質(zhì)保證小組 成本管理小組 生產(chǎn)量管理小組 提案改善小組 新產(chǎn)品開發(fā)小組 教育訓(xùn)練小組 品管圈小組 標(biāo)準(zhǔn)化小組 部 門 別 管 理關(guān)係強(qiáng) 有關(guān)係 關(guān)係弱戰(zhàn) 略 方 針 管 理品 管 圈 活 動機(jī)能別管理（三）（三） TQMTQM的部門別管理與機(jī)能別管理的部門別管理與機(jī)能別管理透過縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能，透過縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能，提高組織運(yùn)作效能。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效提高組織運(yùn)作效能。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效8二、方針管理（一）方針管理意義）方針管理意義 方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長方針管

6、理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長（中）期經(jīng)營計(jì)劃或短期年度經(jīng)營方針，為使（中）期經(jīng)營計(jì)劃或短期年度經(jīng)營方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動?；顒?。（二）目的（二）目的1.1.利用全員參加的經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)上級的方針。利用全員參加的經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)上級的方針。2.2.采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。3.3.強(qiáng)化整個組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。強(qiáng)化整個組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。4.4.使各階層目標(biāo)方向明確。使各階層目標(biāo)方向明確。5.5.尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。9（三）

7、方針的類型（三）方針的類型1.1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略。經(jīng)營策略。2.2.中長期方針：一般中期是指三年五年，中長期方針：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。長期則為五年以上。3.3.短期年度方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)短期年度方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。10（四）方針管理的基本構(gòu)成（四）方針管理的基本構(gòu)成1.1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。 方針方針目標(biāo)方策方針方針目標(biāo)方策2.2.管理：就

8、是轉(zhuǎn)動管理：就是轉(zhuǎn)動PDCAPDCA的循環(huán)。的循環(huán)。（五）（五） 方針管理詞匯方針管理詞匯1.1.方針：欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)所應(yīng)進(jìn)行的重點(diǎn)或方向。方針：欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)所應(yīng)進(jìn)行的重點(diǎn)或方向。2.2.目標(biāo)：目標(biāo)是指在某個方向上欲追求的水準(zhǔn)或目標(biāo)：目標(biāo)是指在某個方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。想要達(dá)成的程度。 目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值實(shí)施期限目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值實(shí)施期限3.3.方策：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。方策：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。4.4.策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用在公司層級，方策

9、用在部門層級。在公司層級，方策用在部門層級。11三、目標(biāo)管理三、目標(biāo)管理（一）意義（一）意義 目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。 它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，與目標(biāo)，訂定成果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達(dá)成改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。以達(dá)成改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。（二）目標(biāo)管理的重點(diǎn)（二）目標(biāo)管理的重點(diǎn) 目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就

10、是目標(biāo)的設(shè)目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)定與選定。定與選定。 目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實(shí)現(xiàn)的欲望與要求。行上希望實(shí)現(xiàn)的欲望與要求。12 設(shè)定目標(biāo)的主要目的，是將規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)予完設(shè)定目標(biāo)的主要目的，是將規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù)，以具體的方式表示，以利各工成的工作任務(wù)，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上推動工作，所謂具體，作人員在自己的崗位上推動工作，所謂具體，就是以量化的方式來表示。就是以量化的方式來表示。 至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃

11、來求得最大績效、最低門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。成本之最適資源分配。（三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成（三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成1.1.目標(biāo)的設(shè)計(jì)目標(biāo)的設(shè)計(jì)2.2.目標(biāo)的選定目標(biāo)的選定13四、方針管理與目標(biāo)管理之差異四、方針管理與目標(biāo)管理之差異 方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國內(nèi)都非方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。兩者之特性加以比較。（一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處（一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處1.1.先訂中長期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。先訂中長期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)

12、。2.2.年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層展開。展開。3.3.在由上而下展開目標(biāo)時(shí)，一定透過上下溝通來到達(dá)成在由上而下展開目標(biāo)時(shí)，一定透過上下溝通來到達(dá)成目標(biāo)訂定之共識。目標(biāo)訂定之共識。4.4.在訂定中長期目標(biāo)時(shí)，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢在訂定中長期目標(biāo)時(shí)，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則。及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則。5.5.在訂定年度目標(biāo)時(shí)，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與在訂定年度目標(biāo)時(shí)，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評估，并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。評估，并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。14目標(biāo)管理目標(biāo)管理 談何去談何去

13、 欠缺中心主題欠缺中心主題 結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向 易導(dǎo)致各部門各自為易導(dǎo)致各部門各自為政政 較為本位主義較為本位主義 各部門各盡所能各部門各盡所能 有時(shí)會傷害中長期利有時(shí)會傷害中長期利益益（二）方針管理與目標(biāo)管理的相異處（二）方針管理與目標(biāo)管理的相異處方針管理方針管理 談何去何從談何去何從 為為TQM之營運(yùn)中心之營運(yùn)中心 結(jié)果與過程的重視結(jié)果與過程的重視 發(fā)揮團(tuán)體精神發(fā)揮團(tuán)體精神 公司共識的建立公司共識的建立 重視重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)之運(yùn)轉(zhuǎn) 重視中長期目標(biāo)與短期重視中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合目標(biāo)結(jié)合15（三）、方針管理與目標(biāo)管理的比較（三）、方針管理與目標(biāo)管理的比較比較項(xiàng)比較項(xiàng)目目方針管理方針管理目標(biāo)

14、管理目標(biāo)管理發(fā)展背發(fā)展背景景在在TQM的發(fā)展過程中逐的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。漸發(fā)展出來的。以以PDCA之管理循環(huán)為推之管理循環(huán)為推展重心展重心來自行動科學(xué)的管理體系，來自行動科學(xué)的管理體系，以結(jié)過為導(dǎo)向的管理方式。以結(jié)過為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評價(jià)的動機(jī)。評價(jià)的動機(jī)。運(yùn)作組運(yùn)作組織織組織中各機(jī)能的整合。組織中各機(jī)能的整合。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個人為中心。以部門、個人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體參與體系系全員參與、共識的建立。全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運(yùn)重視問題改善的體系運(yùn)作作只有關(guān)聯(lián)人員形

15、成之體系。只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作。著重之著重之目標(biāo)目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績。重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標(biāo)。與管理有關(guān)的目標(biāo)。16運(yùn)作方運(yùn)作方式式PDCAPDCA的管理循環(huán)。的管理循環(huán)。列出管理項(xiàng)目。列出管理項(xiàng)目。與日常管理相結(jié)合。與日常管理相結(jié)合。使用使用QCQC手法。手法。重視結(jié)果，更重視過程。重視結(jié)果，更重視過程。以指標(biāo)為依據(jù)。以指標(biāo)為依據(jù)。以以IEIE、OROR、QCQC等手法為輔等手法為輔助助以結(jié)果為導(dǎo)向以結(jié)果為導(dǎo)向評價(jià)之評價(jià)之做

16、法做法評價(jià)結(jié)果，也評價(jià)過程。評價(jià)結(jié)果，也評價(jià)過程。管理項(xiàng)目之稽核。管理項(xiàng)目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、總經(jīng)理稽核。長稽核、總經(jīng)理稽核。以成果為評價(jià)重點(diǎn)。以成果為評價(jià)重點(diǎn)。與人事管理、薪資相結(jié)合。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。之重要參考。17五、方針管理的展開構(gòu)架五、方針管理的展開構(gòu)架（一）方針管理的展開架構(gòu)圖（一）方針管理的展開架構(gòu)圖經(jīng)營理念經(jīng)營使命與愿景基本方針經(jīng)營的目標(biāo)經(jīng)營的策略中長期方針中長期目標(biāo)中長期策略總經(jīng)理年度方針方針、目標(biāo)策略內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析過去實(shí)績、問過去實(shí)績、問題檢討題檢討外部環(huán)境檢討外

17、部環(huán)境檢討18部門（經(jīng)理、廠長）年度方針方針、目標(biāo)、方策部門過去實(shí)績、問題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃部門活動專案活動品管圈活動課級主任年度方針方針、目標(biāo)、方策部門課級主任每月定期檢討月方針目標(biāo)檢討計(jì)劃修正課級主任過去實(shí)績、問題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃年度方針報(bào)告19（二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情（二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情1.1.認(rèn)識自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自認(rèn)識自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自行評估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢。行評估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢。2.2.確定企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與策略性目標(biāo)。確定企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與策略性目標(biāo)。3.3.分析外在環(huán)境之特色與變動趨勢，尤其是對本分析外在環(huán)境之特色與

18、變動趨勢，尤其是對本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機(jī)會與威脅。別注意，并找出環(huán)境中的機(jī)會與威脅。4.4.針對環(huán)境中的機(jī)會與威脅，并參考企業(yè)本身優(yōu)針對環(huán)境中的機(jī)會與威脅，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，提出策略構(gòu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，提出策略構(gòu)想想 ，訂出新的策略。，訂出新的策略。5.5.把新的策略展開，分成幾個層面說明。把新的策略展開，分成幾個層面說明。206.6.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計(jì)根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計(jì)劃，并編列預(yù)算。劃，并編列預(yù)算。7.7.根據(jù)新的策略，調(diào)整功能性部門的

19、政策。根據(jù)新的策略，調(diào)整功能性部門的政策。8.8.根據(jù)新的策略，調(diào)整企業(yè)的組織。根據(jù)新的策略，調(diào)整企業(yè)的組織。9.9.進(jìn)行策略檢討。進(jìn)行策略檢討。10.10.根據(jù)事業(yè)部別、部門別，展開方針。根據(jù)事業(yè)部別、部門別，展開方針。11.11.定期檢討，進(jìn)行管理活動。定期檢討，進(jìn)行管理活動。21六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針（一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價(jià)值觀，以不（一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價(jià)值觀，以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。例如：敬業(yè)、忠誠、變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。例如：敬業(yè)、忠誠、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒；勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒；（二）企業(yè)使命（二）企業(yè)使命企業(yè)存

20、在的目的。企業(yè)存在的目的。例如例如1 1 建立一支積極進(jìn)取、有主動性、有責(zé)任感及滿建立一支積極進(jìn)取、有主動性、有責(zé)任感及滿足感的工作隊(duì)伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮足感的工作隊(duì)伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮潛能的理想環(huán)境。潛能的理想環(huán)境。2 2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。22（三）經(jīng)營愿景（三）經(jīng)營愿景愿景制定的陳述愿景制定的陳述展望（展望（ForesightForesight） 組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。為的

21、樣子。 具體的期望具體的期望 符合使命與價(jià)值其進(jìn)一步的詳釋。符合使命與價(jià)值其進(jìn)一步的詳釋。 鼓舞人心的不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能鼓舞人心的不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能激起員工共同的熱情。激起員工共同的熱情。 簡潔的像星巴克（簡潔的像星巴克（StarbucksStarbucks）的）的20002000年，年，20002000家分店家分店 成為國際優(yōu)秀的成為國際優(yōu)秀的 x x x x 業(yè)的制造企業(yè)。業(yè)的制造企業(yè)。 T-Eleven:T-Eleven:便利便利 柏立得：立即顯像柏立得：立即顯像23經(jīng)營者價(jià)值觀經(jīng)營者價(jià)值觀經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)文化企業(yè)文化公司的共識公司的共識經(jīng)營理念經(jīng)營理念公司使命與愿景

22、公司使命與愿景基本方針基本方針 公司的經(jīng)營目標(biāo)公司的經(jīng)營目標(biāo) 公司的發(fā)展策略公司的發(fā)展策略（五）基本方針的形成（五）基本方針的形成24（六）基本方針（六）基本方針 基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價(jià)值觀很大的影營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價(jià)值觀很大的影響。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要完成響。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。公司的使命，達(dá)成公司的愿景。 經(jīng)營理念、公司使命基本方針一派相承，緊密經(jīng)營理念、公司

23、使命基本方針一派相承，緊密的連結(jié)在一起。的連結(jié)在一起。例如：例如：25例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下基本方針如下 經(jīng)營理念：堅(jiān)持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營經(jīng)營理念：堅(jiān)持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營 公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群助國家發(fā)展科技并造福人群 基本方針：基本方針：1.1.以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大利潤利潤2.2.重視研究發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國際重視研究發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國際市場。市場。26例二

24、：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營理念、公司使命例二：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下及基本方針如下 經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就 公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運(yùn)輸工具給顧客。運(yùn)輸工具給顧客。 基本方針：基本方針：1.1.以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù)以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù)2.2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求了解顧客的需求，滿足顧客的需求27七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃（一）中長期方針的制定（一）中長期方針的制定可能遭遇之障礙及可能遭

25、遇之障礙及達(dá)成效果的分析，達(dá)成效果的分析，策略之評估策略之評估探討一些可行的策略探討一些可行的策略決定出中長期方針目標(biāo)決定出中長期方針目標(biāo)過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討決定成功的發(fā)展方向決定成功的發(fā)展方向及突破的重點(diǎn)方向及突破的重點(diǎn)方向內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析分析經(jīng)營理念公司使命與愿景基經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析本方針分析方針方針目標(biāo)目標(biāo)策略策略期限期限中長期方中長期方針的之制針的之制定過程定過程28（二）（二） SWOTSWOT分析分析 進(jìn)行進(jìn)行SWOTSWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（公司本身的優(yōu)勢（Str

26、engthStrength）與弱勢）與弱勢（WeaknessWeakness），以及在外部環(huán)境的分析中找），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機(jī)會（出競爭的機(jī)會（OpportunityOpportunity），并瞭解本身），并瞭解本身所面對的威脅（所面對的威脅（ThreatThreat）。）。 1.1.優(yōu)勢（優(yōu)勢（S S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的能力或?qū)嵙?。特別是在技術(shù)、的資源或各方面的能力或?qū)嵙?。特別是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長處。處。 2.2.弱勢（弱勢（WW）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成

27、公司目標(biāo)）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制、弱點(diǎn)或缺失?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管的限制、弱點(diǎn)或缺失?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管理、市場上較競爭比對手弱。理、市場上較競爭比對手弱。 29 3. 3.機(jī)會（機(jī)會（OO）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機(jī)會。利的狀況，對公司來說均有可能是一種機(jī)會。如能善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴(kuò)增如能善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴(kuò)增會有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有

28、利的機(jī)會，并善加利用。品中去找對自己有利的機(jī)會，并善加利用。 4.4.威脅（威脅（T T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，略效果的都可能對公司威脅。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，競爭對手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)競爭對手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。品，等等。30（三）進(jìn)行（三）進(jìn)行SWOTSWOT分析的目的分析的目的 利用優(yōu)勢：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努利用優(yōu)勢：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器。力再提升本身

29、的優(yōu)勢作為競爭之利器。 改進(jìn)弱勢：本身不利的缺點(diǎn)往往構(gòu)成了競爭上改進(jìn)弱勢：本身不利的缺點(diǎn)往往構(gòu)成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點(diǎn)之后，應(yīng)力的致命傷，因此瞭解了本身的缺點(diǎn)之后，應(yīng)力求改進(jìn)。求改進(jìn)。 掌握機(jī)會：外在環(huán)境的機(jī)會稍縱即逝，是可遇掌握機(jī)會：外在環(huán)境的機(jī)會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機(jī)會一來就要緊緊掌握住，而不可求的，所以機(jī)會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。 排除威脅：對公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利排除威脅：對公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提升本身的實(shí)力，

30、才能解除不利的威有的必須提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。脅。31 在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要思在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略?？疾扇〉男袆臃较?，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。 找出成功的發(fā)展方向：找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會相配合。在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會相配合。 擬定所需突破的重點(diǎn)方向：擬定所需突破的重點(diǎn)方向： 為了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對未為

31、了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。且對于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本且對于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。身有能力突破者作為未來努力的方向。32（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)社會環(huán)境社會環(huán)境社會大眾之環(huán)保意識社會大眾之環(huán)保意識政府之環(huán)保政策政府之環(huán)保政策競爭對手之策略競爭對手之策略市場占有率市場占有率市場環(huán)境市場環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)人力狀況與水平人力狀況與水平勞力供需狀況勞力供需狀況政府的勞工

32、政策政府的勞工政策內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境政治環(huán)境政治環(huán)境 社會之價(jià)值觀社會之價(jià)值觀消費(fèi)者之購買力消費(fèi)者之購買力政府之教育政策與作法政府之教育政策與作法新產(chǎn)品及同品之競爭新產(chǎn)品及同品之競爭股東之支持股東之支持競爭對手之競爭對手之實(shí)力實(shí)力新技術(shù)之發(fā)展新技術(shù)之發(fā)展產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力協(xié)力廠供給能力協(xié)力廠供給能力政府之產(chǎn)業(yè)政策政府之產(chǎn)業(yè)政策勞工意識勞工意識工會法令工會法令相關(guān)法令相關(guān)法令顧客之反映情況顧客之反映情況消費(fèi)者之偏好消費(fèi)者之偏好政府之金融、租稅政策政府之金融、租稅政策政府之財(cái)經(jīng)決策與推動政府之財(cái)經(jīng)決策與推動國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況國內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn)國內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)與

33、運(yùn)作 公司資源之運(yùn)用公司資源之運(yùn)用人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)用人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)用 企業(yè)文化企業(yè)文化技術(shù)能力技術(shù)能力 產(chǎn)品之競爭力產(chǎn)品之競爭力33A A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表（范例）（范例）內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境1.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通不良，需要做調(diào)整組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通不良，需要做調(diào)整2.員工自我意識高漲、加班及彈性調(diào)度困難員工自我意識高漲、加班及彈性調(diào)度困難3.本身有深厚的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計(jì)開發(fā)之經(jīng)本身有深厚的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計(jì)開發(fā)之經(jīng)驗(yàn)，且為中心場所信賴。驗(yàn)，且為中心場所信賴。4.受限于場房空間，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn)受限

34、于場房空間，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn)5.品管仍停留在檢驗(yàn)階段，故品質(zhì)提升不易品管仍停留在檢驗(yàn)階段，故品質(zhì)提升不易產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境1.在勞力欠缺的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、在勞力欠缺的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè)資本密集之工業(yè)2.國內(nèi)其他生產(chǎn)排氣系統(tǒng)之廠家紛紛與國外技術(shù)合作國內(nèi)其他生產(chǎn)排氣系統(tǒng)之廠家紛紛與國外技術(shù)合作3.目前世界車輛零件設(shè)計(jì)趨勢，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至目前世界車輛零件設(shè)計(jì)趨勢，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至與車輛同壽命之觀念與車輛同壽命之觀念4.國內(nèi)之汽車零件的生產(chǎn)已步入自動化與電腦化國內(nèi)之汽車零件的生產(chǎn)已步入自動化與電腦化5.日本

35、許多零件廠陸續(xù)到臺灣設(shè)廠日本許多零件廠陸續(xù)到臺灣設(shè)廠34市市場場環(huán)環(huán)境境1.本公司產(chǎn)品在市場上之占有率，排氣系統(tǒng)占本公司產(chǎn)品在市場上之占有率，排氣系統(tǒng)占60，Link部分占部分占20，均有待提升，均有待提升2.國內(nèi)車輛使用逐漸偏好性能佳、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，國內(nèi)車輛使用逐漸偏好性能佳、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，故在設(shè)計(jì)上要加以考慮故在設(shè)計(jì)上要加以考慮3.X廠汽車公司自廠汽車公司自9年起與日本年起與日本J公司技術(shù)合作，故爭取公司技術(shù)合作，故爭取X廠訂單已漸廠訂單已漸困難困難社社會會環(huán)環(huán)境境1.政府對汽車工業(yè)之政策以由保護(hù)逐漸變到開放政府對汽車工業(yè)之政策以由保護(hù)逐漸變到開放2.國內(nèi)經(jīng)

36、濟(jì)景氣不是很樂觀，對汽車市場有負(fù)面影響國內(nèi)經(jīng)濟(jì)景氣不是很樂觀，對汽車市場有負(fù)面影響3.國內(nèi)政治、社會環(huán)境還很不安定，對工業(yè)發(fā)展不利國內(nèi)政治、社會環(huán)境還很不安定，對工業(yè)發(fā)展不利4.服務(wù)業(yè)大幅成長，使得制造業(yè)的勞工很短缺服務(wù)業(yè)大幅成長，使得制造業(yè)的勞工很短缺5.電動車之開放發(fā)，對零件場之衡會有些影響電動車之開放發(fā)，對零件場之衡會有些影響35A A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOTSWOT分析分析內(nèi)部優(yōu)勢（內(nèi)部優(yōu)勢（S S）1.1.在排氣系統(tǒng)方面，有良在排氣系統(tǒng)方面，有良好的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。好的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。2.2.目前跟中心廠之配合較目前跟中心廠

37、之配合較佳，公司信譽(yù)不錯。佳，公司信譽(yù)不錯。3.3.員工大部分是老員工，員工大部分是老員工，跟公司的配合還算不錯。跟公司的配合還算不錯。內(nèi)部弱勢（內(nèi)部弱勢（WW）1.1.品質(zhì)觀念、品質(zhì)制度及教育品質(zhì)觀念、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且訓(xùn)練有待提升，而且IS9000IS9000尚待落實(shí)。尚待落實(shí)。2.2.廠房已達(dá)飽和，擴(kuò)充不易。廠房已達(dá)飽和，擴(kuò)充不易。3.3.組織、制度跟不上時(shí)代，在組織、制度跟不上時(shí)代，在溝通及管理上時(shí)有問題產(chǎn)生。溝通及管理上時(shí)有問題產(chǎn)生。成功的發(fā)展方向成功的發(fā)展方向突破的重點(diǎn)方向突破的重點(diǎn)方向1.朝自動化電腦化方向發(fā)展朝自動化電腦化方向發(fā)展2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長研發(fā)技術(shù)的

38、生根、成長3.擴(kuò)展大陸及東南亞市場擴(kuò)展大陸及東南亞市場1.積極推行積極推行TQM2.尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能3.組織調(diào)整，推動人力資源管理組織調(diào)整，推動人力資源管理36外部機(jī)會（外部機(jī)會（O）1.近年來汽車銷售不斷大近年來汽車銷售不斷大幅成長幅成長2.日本汽車廠、零件廠紛日本汽車廠、零件廠紛紛來臺設(shè)廠，可提升國內(nèi)紛來臺設(shè)廠，可提升國內(nèi)汽車工業(yè)的水準(zhǔn)汽車工業(yè)的水準(zhǔn)3.政府積極推動自動化，政府積極推動自動化，且產(chǎn)官學(xué)能配合合作且產(chǎn)官學(xué)能配合合作外部威脅（外部威脅（T）1.日本零件場紛紛到國內(nèi)日本零件場紛紛到國內(nèi)設(shè)廠設(shè)廠2.國內(nèi)零件大都與國外技國內(nèi)零件大都與國外技術(shù)合作術(shù)合作3.政府

39、的汽車工業(yè)之政策政府的汽車工業(yè)之政策由保護(hù)逐漸轉(zhuǎn)變到開放由保護(hù)逐漸轉(zhuǎn)變到開放4.年輕人大都不顧到工廠，年輕人大都不顧到工廠，（油漆，機(jī)械）廠工作（油漆，機(jī)械）廠工作37A A 汽車零件廠之中長期方針（范例）汽車零件廠之中長期方針（范例） 成功的發(fā)展方向成功的發(fā)展方向 突破的重點(diǎn)方向突破的重點(diǎn)方向1.朝自動化電腦朝自動化電腦化方向發(fā)展化方向發(fā)展2.研發(fā)技術(shù)的生研發(fā)技術(shù)的生根、成長根、成長3.擴(kuò)展大陸及東擴(kuò)展大陸及東南亞市場南亞市場1.積極推行積極推行TQM2.尋找新廠區(qū)，尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能擴(kuò)充產(chǎn)能3.組織調(diào)整，推組織調(diào)整，推動人力資源管理動人力資源管理中長期目標(biāo)項(xiàng)中長期目標(biāo)項(xiàng)目目目標(biāo)值目標(biāo)值1

40、.生產(chǎn)及管理生產(chǎn)及管理電腦化電腦化 ，生，生產(chǎn)半自動化產(chǎn)半自動化2.導(dǎo)入導(dǎo)入TQM3.研發(fā)能力的研發(fā)能力的提升提升4.到大陸設(shè)廠到大陸設(shè)廠1.6年內(nèi)完成年內(nèi)完成2.在在4年內(nèi)獲年內(nèi)獲得國家品質(zhì)獎得國家品質(zhì)獎3.在在6年內(nèi)完年內(nèi)完全獨(dú)立全獨(dú)立4.2年內(nèi)完成年內(nèi)完成過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討1.員工品質(zhì)意義欠缺，造成品質(zhì)目標(biāo)員工品質(zhì)意義欠缺，造成品質(zhì)目標(biāo)雖以達(dá)成雖以達(dá)成2.勞工欠缺，有訂單也做不出來勞工欠缺，有訂單也做不出來3.中心廠要求及時(shí)供料，使得成本上中心廠要求及時(shí)供料，使得成本上升升38中長期方針中長期方針全廠生產(chǎn)電腦化，全廠生產(chǎn)電腦化，半自動化半自動化TQM之推行之推行研發(fā)

41、技術(shù)之獨(dú)立與研發(fā)技術(shù)之獨(dú)立與成長成長到大陸或東南亞設(shè)到大陸或東南亞設(shè)廠并擴(kuò)展市場廠并擴(kuò)展市場基本方針基本方針重視品質(zhì)，進(jìn)而創(chuàng)造利重視品質(zhì)，進(jìn)而創(chuàng)造利潤潤研發(fā)獨(dú)立，成為第一流研發(fā)獨(dú)立，成為第一流的公司的公司中長期策略中長期策略1.1強(qiáng)化電腦中心之設(shè)備、人力，尋找外強(qiáng)化電腦中心之設(shè)備、人力，尋找外界之支援界之支援1.2與工研院合作，逐漸采用半自動機(jī)器與工研院合作，逐漸采用半自動機(jī)器設(shè)備設(shè)備2.1成立成立6品質(zhì)推行委員會，負(fù)責(zé)規(guī)劃品質(zhì)推行委員會，負(fù)責(zé)規(guī)劃與推動與推動2.2在第一年全面性推行品質(zhì)意識之教育，在第一年全面性推行品質(zhì)意識之教育，全體主管及品管人員完成全體主管及品管人員完成SQC教育訓(xùn)練教育

42、訓(xùn)練 2.3配合配合ISO9001之再落實(shí)，建立以國之再落實(shí)，建立以國品獎為基準(zhǔn)之品質(zhì)管理系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)品獎為基準(zhǔn)之品質(zhì)管理系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)3.1在兩年內(nèi)擴(kuò)充在兩年內(nèi)擴(kuò)充2倍人力，且加強(qiáng)教育倍人力，且加強(qiáng)教育訓(xùn)練訓(xùn)練3.2加強(qiáng)跟歐美工業(yè)界之技術(shù)合作加強(qiáng)跟歐美工業(yè)界之技術(shù)合作4.1一年內(nèi)重評估及覓妥合做對象及地點(diǎn)一年內(nèi)重評估及覓妥合做對象及地點(diǎn)4.2成立推動小組，成立推動小組，2年內(nèi)完成建廠及量年內(nèi)完成建廠及量產(chǎn)產(chǎn)39八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：（一）過去一年實(shí)績報(bào)告：（一）過去一年實(shí)績報(bào)告：1 1 各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年

43、之實(shí)績及各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實(shí)績及問題點(diǎn)。問題點(diǎn)。2 2 掌握實(shí)績及問題點(diǎn)時(shí)可使用掌握實(shí)績及問題點(diǎn)時(shí)可使用QCQC手法。手法。403 3 常見管理項(xiàng)目有：常見管理項(xiàng)目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、

44、提案件率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。（二）問題點(diǎn)之掌握：（二）問題點(diǎn)之掌握：1 1將去年將去年 x x 月至今年月至今年 x x月之各管理項(xiàng)目實(shí)績列出，與基準(zhǔn)月之各管理項(xiàng)目實(shí)績列出，與基準(zhǔn)目標(biāo)比較。目標(biāo)比較。2 2依實(shí)績情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可依實(shí)績情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可采用自我評價(jià)。采用自我評價(jià)。3 3實(shí)績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。實(shí)績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。再由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn)再由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn)2 23 3項(xiàng)做為迫切項(xiàng)做為

45、迫切問題點(diǎn)。問題點(diǎn)。41管管理理項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)基基準(zhǔn)準(zhǔn)實(shí)績實(shí)績及及差異差異 月份月份滿意程度滿意程度迫切迫切問題問題點(diǎn)點(diǎn)極不極不滿滿不不滿滿尚尚可可很滿意很滿意實(shí)績實(shí)績基準(zhǔn)差異基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異目標(biāo)差異實(shí)績實(shí)績基準(zhǔn)差異基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異目標(biāo)差異實(shí)績實(shí)績基準(zhǔn)差異基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異目標(biāo)差異年度重要管理項(xiàng)目實(shí)績差異表（范例）42（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對策建議：（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對策建議：1.1.將各迫切問題點(diǎn)透過魚骨圖、系統(tǒng)圖等將各迫切問題點(diǎn)透過魚骨圖、系統(tǒng)圖等QCQC手法選出重手法選出重要要因，再展開成對策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便要要因，再展開成對策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。

46、轉(zhuǎn)移他部門。2.2.如牽涉部門廣泛時(shí)，可組成專案小組處理。如牽涉部門廣泛時(shí)，可組成專案小組處理。3.3.各部門之報(bào)告，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總各部門之報(bào)告，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。經(jīng)理參考。4.4.今年那些項(xiàng)目達(dá)不到目標(biāo)？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？今年那些項(xiàng)目達(dá)不到目標(biāo)？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？5.5.達(dá)不到目標(biāo)的問題點(diǎn)何在。達(dá)不到目標(biāo)的問題點(diǎn)何在。6.6.達(dá)成目標(biāo)之項(xiàng)目中有那些項(xiàng)用可更提高目標(biāo)？達(dá)成目標(biāo)之項(xiàng)目中有那些項(xiàng)用可更提高目標(biāo)？7.7.問題點(diǎn)的對策是什么？問題點(diǎn)的對策是什么？8.8.要那些部門配合什么？何時(shí)完成？要那些部門配合什么？何時(shí)完成？9.9.今年那些項(xiàng)目滿意或不

47、滿意？今年那些項(xiàng)目滿意或不滿意？10.10.被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。配合。43迫切問迫切問題點(diǎn)題點(diǎn)要要因因?qū)Σ邔Σ呓ㄗh建議重要度重要度ABC 擔(dān)當(dāng)部門擔(dān)當(dāng)部門自己部門自己部門他部門名稱他部門名稱專案小組專案小組44( (四）四）. .公司外部資訊及因應(yīng)措施（公司外部資訊及因應(yīng)措施（詳見詳見SWOTSWOT分析）：分析）： 1.1.透過各部門尤其是業(yè)務(wù)、服務(wù)等經(jīng)常與外界接透過各部門尤其是業(yè)務(wù)、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。觸之部門提供資訊。2.2.平時(shí)收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對策平時(shí)收集到之資訊加以解析后，提

48、出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時(shí)可盡量提出供給相關(guān)部門，此時(shí)可盡量提出供TOPTOP作參考。作參考。3.3.包含國際上、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競爭包含國際上、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。 45九、方針類別九、方針類別基本方針，中長期方針與年度方針的關(guān)連圖基本方針，中長期方針與年度方針的關(guān)連圖年度方針年度方針中長期方針中長期方針時(shí)間時(shí)間基本方針46（一）從時(shí)間上來考慮（一）從時(shí)間上來考慮1.1.基本方針基本方針 是公司遵循的長期經(jīng)營方向，達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)的是公司遵循的長期經(jīng)營方向，達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)

49、展的基石。如：依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如： 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤。以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤。2.2.中長期方針中長期方針 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略。如：長目標(biāo)及所采行的策略。如： 導(dǎo)入導(dǎo)入TQMTQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營。，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營。 全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。473.3.年度方針年度方針是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)

50、成的目標(biāo)與策略。是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。如：如：引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。開闊海外市場，提高全年業(yè)績的開闊海外市場，提高全年業(yè)績的2020。（二）從職級來區(qū)分（二）從職級來區(qū)分1.1.總經(jīng)理方針總經(jīng)理方針 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個公司的營運(yùn)管理，總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個公司的營運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。方針。2.2.部長（經(jīng)理）方針部長（經(jīng)理）方針 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方

51、針。總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)，方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。483.3.課長、主任方針課長、主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。課（主任），即為課長（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。49十、目標(biāo)之設(shè)定十、目標(biāo)之設(shè)定（一）目標(biāo)之區(qū)分（一）目標(biāo)之區(qū)分1.1.基本目標(biāo)基本目標(biāo)

52、基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。如：或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。如： 達(dá)成百分之百的良品達(dá)成百分之百的良品 成為國際著名的大企業(yè)成為國際著名的大企業(yè) 成為占有率第一的公司成為占有率第一的公司2.2.中長期目標(biāo)中長期目標(biāo) 就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就是就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如：在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如： 在在6 6年內(nèi)達(dá)成年內(nèi)達(dá)成6 6 的品質(zhì)水準(zhǔn)。的品質(zhì)水準(zhǔn)。 在自有

53、品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的7070以上。以上。503.3.年度目標(biāo)年度目標(biāo) 年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如：年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如： 不良率降至平均不良率降至平均200PPM200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破今年的自有品牌之銷售額突破2 2億，占總營業(yè)額的億，占總營業(yè)額的4040。4.4.總經(jīng)理目標(biāo)總經(jīng)理目標(biāo) 公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達(dá)成的一些目公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)

54、理目標(biāo)。的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。5.5.部門經(jīng)理目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo) 由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標(biāo)，由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如： 制造部的不良率降低至制造部的不良率降低至150PPM150PPM，生產(chǎn)力提高，生產(chǎn)力提高1010。 完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。 提案件數(shù)提高提案件數(shù)提高2020，經(jīng)濟(jì)效益提高，經(jīng)濟(jì)效益提高1515 直通率由直通率由80%80%提升到提升到858551A A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SW

55、OTSWOT分析分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例）及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例）內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（S）分析）分析1.公司內(nèi)部對公司內(nèi)部對ISO9000之落實(shí)已之落實(shí)已有很高之共識有很高之共識2.今年今年QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異活動表現(xiàn)優(yōu)異3.已成功導(dǎo)入已成功導(dǎo)入AutoCAD4.已加強(qiáng)研發(fā)人員的培訓(xùn)已加強(qiáng)研發(fā)人員的培訓(xùn)1.研發(fā)能力增強(qiáng)許多研發(fā)能力增強(qiáng)許多2.員工士氣高品質(zhì)意義加強(qiáng)員工士氣高品質(zhì)意義加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境與弱勢（內(nèi)部環(huán)境與弱勢（W）分析）分析1.基層勞工一再的減少基層勞工一再的減少2.員工年齡層大，觀念老舊，員工年齡層大，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練不易推行教育訓(xùn)練3

56、.員工對薪資、福利及獎金已員工對薪資、福利及獎金已逐漸有抗?fàn)幹嘞笾饾u有抗?fàn)幹嘞?.勞工短缺已相當(dāng)嚴(yán)重勞工短缺已相當(dāng)嚴(yán)重2.員工素質(zhì)有待提升員工素質(zhì)有待提升3.勞資糾紛會增多勞資糾紛會增多年度成功的發(fā)展方向年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點(diǎn)方向年度改善的重點(diǎn)方向1.強(qiáng)化研發(fā)能力強(qiáng)化研發(fā)能力2.積極開拓新市場積極開拓新市場3.完成完成QS9000之驗(yàn)證之驗(yàn)證1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化2.大力推動全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練大力推動全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練3.改善勞力短缺之問題改善勞力短缺之問題52外部環(huán)境與機(jī)會（外部環(huán)境與機(jī)會（O）分析）分析1.幣值升值，造成汽車廠自日幣值升值，造成汽

57、車廠自日進(jìn)口之零件成本上場進(jìn)口之零件成本上場2.國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)已逐漸的在復(fù)國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)已逐漸的在復(fù)生中生中3.銀行利率下降銀行利率下降1.是擴(kuò)展國內(nèi)外市場的大好機(jī)是擴(kuò)展國內(nèi)外市場的大好機(jī)會會2.適合增加投資適合增加投資外部環(huán)境與威脅（外部環(huán)境與威脅（T）分析）分析1.今年已有多家日本零件廠到今年已有多家日本零件廠到國內(nèi)設(shè)廠國內(nèi)設(shè)廠2.汽車進(jìn)口關(guān)稅一在的降低汽車進(jìn)口關(guān)稅一在的降低3.不易招募到基層勞工不易招募到基層勞工4.市場占有率沒有進(jìn)展市場占有率沒有進(jìn)展1.國內(nèi)汽車零件市場競爭激烈國內(nèi)汽車零件市場競爭激烈2.公司在環(huán)保方面受到不少抗公司在環(huán)保方面受到不少抗?fàn)帬?3A A汽車零件廠之年度方針（范

58、例）汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)年度成功的發(fā)展方向展方向年度改善的重點(diǎn)年度改善的重點(diǎn)方向方向1.強(qiáng)化研發(fā)能強(qiáng)化研發(fā)能力力2.積極開拓新積極開拓新市場市場3.完成完成QS9000驗(yàn)驗(yàn)登登1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化生產(chǎn)合理化2.大力推動全面大力推動全面性品質(zhì)教育訓(xùn)性品質(zhì)教育訓(xùn)練練3.改善勞力短缺改善勞力短缺之問題之問題年度目標(biāo)項(xiàng)目年度目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值目標(biāo)值1.全廠員工進(jìn)行全廠員工進(jìn)行全面性教育訓(xùn)全面性教育訓(xùn)練練2.生產(chǎn)線進(jìn)行合生產(chǎn)線進(jìn)行合理化，半自動理化，半自動化化3.全力推動全力推動6品品質(zhì)活動質(zhì)活動4.QS9000之建之建立立5.研發(fā)能力之提研發(fā)能力之提升升6.積極進(jìn)

59、行大陸積極進(jìn)行大陸投資設(shè)廠投資設(shè)廠每人至少每人至少20小小時(shí)時(shí)2.生產(chǎn)績效提生產(chǎn)績效提高高103.不良率降到不良率降到200ppm4.通過驗(yàn)登通過驗(yàn)登5.新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)增家增家5件件6.完成建廠準(zhǔn)完成建廠準(zhǔn)備備中長期方針展開到年度方針中長期方針展開到年度方針1.導(dǎo)入半自動化生產(chǎn)設(shè)備導(dǎo)入半自動化生產(chǎn)設(shè)備2.完成完成6品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作3.具體完成研發(fā)人員之增聘與培具體完成研發(fā)人員之增聘與培育育4.完成大陸設(shè)廠之評估及建場之完成大陸設(shè)廠之評估及建場之準(zhǔn)備準(zhǔn)備54去年及今年之實(shí)績未去年及今年之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)1.由于勞工短缺，產(chǎn)由于勞工短缺，產(chǎn)量之實(shí)績未達(dá)到目量之實(shí)績未

60、達(dá)到目標(biāo)標(biāo)2.勞工老化，素質(zhì)不勞工老化，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提高，生產(chǎn)績效之提升與自動化之推動升與自動化之推動上未能達(dá)成目標(biāo)上未能達(dá)成目標(biāo)年度方針年度方針1.全面性的進(jìn)行教育訓(xùn)全面性的進(jìn)行教育訓(xùn)練練2.積極進(jìn)行生產(chǎn)合理化、積極進(jìn)行生產(chǎn)合理化、半自動化之規(guī)劃與半自動化之規(guī)劃與設(shè)置設(shè)置3.導(dǎo)入導(dǎo)入QS90004.擴(kuò)展大陸之生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)擴(kuò)展大陸之生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)執(zhí)行方策執(zhí)行方策1.1品質(zhì)意義教育訓(xùn)練全廠員品質(zhì)意義教育訓(xùn)練全廠員工美每人至少工美每人至少6小時(shí)小時(shí)1.2品管人員及主管有品管人員及主管有15小小時(shí)之時(shí)之6品質(zhì)教育訓(xùn)練品質(zhì)教育訓(xùn)練1.3 R&D部門新技術(shù)之訓(xùn)練部門新技術(shù)之訓(xùn)練2.1推行推行5S運(yùn)動，建立標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)動