戰(zhàn)略管理(MBA學(xué)生版) 第章

1、l戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)是否真的很重要？l什么是戰(zhàn)略？l什么是企業(yè)？l什么是企業(yè)戰(zhàn)略？l企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略管理？ 對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，即使飛機(jī)不墜毀，也無(wú)耗盡燃料之虞，最后也很可能迷失方向。如果對(duì)于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期明確的方向，對(duì)本企業(yè)的未來(lái)發(fā)展沒(méi)有一個(gè)實(shí)在的指導(dǎo)方針，不管企業(yè)規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，都將在新技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)大變革中失去其生存的條件。 美國(guó)未來(lái)學(xué)家托夫勒(Tofler) 成功者的感悟：成功者的感悟：CEO的一項(xiàng)主要職責(zé)就是確定公司的戰(zhàn)略l通用電氣杰克韋爾奇 我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來(lái)。 l不同管理層次的

2、能力結(jié)構(gòu)要求（孔茨）不同管理層次的能力結(jié)構(gòu)要求（孔茨）管理層次管理層次上層上層中層中層基層基層能力結(jié)構(gòu)要求能力結(jié)構(gòu)要求技技術(shù)術(shù)能能力力認(rèn)識(shí)、認(rèn)識(shí)、分析、分析、解決解決問(wèn)題問(wèn)題的能的能力力人人事事能能力力規(guī)規(guī)劃劃決決策策能能力力l馬丁路德的靜跪功課。l從“虛境”創(chuàng)造出“實(shí)境”。l羅斯父親的忠告。l柳傳志：站出畫外看畫。失敗者的教訓(xùn)：失敗者的教訓(xùn)：由于戰(zhàn)略選擇不當(dāng)而破敗者比比皆是lDEC前CEO奧爾森 我的工作就是確保：公司有一個(gè)戰(zhàn)略，公司所有的人都遵循此戰(zhàn)略。l比爾蓋茨對(duì)奧爾森失敗的分析 在我的整個(gè)青年時(shí)代，最紅火的計(jì)算機(jī)公司是數(shù)字設(shè)備公司，人稱DEC。在20年的時(shí)間里，它的正向螺旋似乎毫無(wú)逆轉(zhuǎn)

3、的跡象。 又過(guò)了20年，奧爾森的洞察力出故障了，他看不出小型桌面計(jì)算機(jī)的發(fā)展前途。結(jié)果，他被排擠出了DEC。l戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用?？藙谌S茨（Clausewitz）l戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性東西；凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭(zhēng)的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。 毛澤東l戰(zhàn)略是一種完整的計(jì)劃，旨在說(shuō)明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。 馮紐曼（Von Newman）l由明茨伯格（Mintzberg）提出l戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（plan）：事前制訂l戰(zhàn)略是一種計(jì)謀（ploy）：威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段l戰(zhàn)略是一種模式（pattern）：將戰(zhàn)略視為行動(dòng)的

4、結(jié)果l戰(zhàn)略是一種定位（position）：戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的中間力量l戰(zhàn)略是一種觀念（perspective）：與價(jià)值觀、企業(yè)文化一樣為企業(yè)成員所共享未能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略已已設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略自發(fā)形成的戰(zhàn)略自發(fā)形成的戰(zhàn)略準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略已已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略明茨伯格的明茨伯格的戰(zhàn)略形式戰(zhàn)略形式l戰(zhàn)略（Strategy）：相互博弈的主體重點(diǎn)的、全局性的謀劃。背景：戰(zhàn)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)主體：對(duì)抗各方目的：克敵制勝 （1）謀劃內(nèi)容：謀略 （2）行動(dòng)不同學(xué)者關(guān)于企業(yè)及其本質(zhì)的表述l專門從事商品生產(chǎn)和商品交換并以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織（我們熟悉的表述）l企業(yè)是通過(guò)分工協(xié)作以提高生產(chǎn)效率的社會(huì)

5、組織形式（斯密）l企業(yè)是社會(huì)的器官（德魯克）l企業(yè)是市場(chǎng)的替代物（科斯）交易費(fèi)用：運(yùn)行市場(chǎng)機(jī)制的費(fèi)用。l信息搜尋費(fèi)用l交易談判費(fèi)用l契約履行費(fèi)用l交易變更費(fèi)用交易維度交易維度資產(chǎn)專用性資產(chǎn)專用性交易不確定性交易不確定性人性假定人性假定交易頻率交易頻率有限理性有限理性機(jī)會(huì)主義機(jī)會(huì)主義契約不完備性經(jīng)常性程度高企業(yè)企業(yè)交易費(fèi)用節(jié)約內(nèi)部組織費(fèi)用增加 企業(yè)替代市場(chǎng)企業(yè)替代市場(chǎng)（威廉姆森，Williamson） l企業(yè)戰(zhàn)略：參與競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)企業(yè)為獲取、維持、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行面向未來(lái)的總體性謀劃背景：競(jìng)爭(zhēng)的普遍出現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主體：企業(yè)（企業(yè)中的一群人）目的：謀求企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) （1）業(yè)務(wù)方向選擇與組合內(nèi)容：謀

6、略 （2）稀缺資源有效配置性質(zhì)：重大、長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局l公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 公司總部的戰(zhàn)略；主要回答公司總體的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、公司主要進(jìn)入哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，資源如何分配等問(wèn)題。l戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（strategic business unit，SBU）的戰(zhàn)略；側(cè)重于回答在選定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)如何同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題；在一個(gè)具體的、 可識(shí)別的市場(chǎng)上構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。l職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 公司某項(xiàng)職能工作或者某個(gè)職能部門的戰(zhàn)略；主要解決本部門或者履行某一職能的多個(gè)部門如何卓有成效開(kāi)展工作的問(wèn)題。1. 宗旨（宗旨（Purpose） /使命（使命（Mission）宗旨/使命：

7、企業(yè)對(duì)自己的根本任務(wù)所作出的“口號(hào)”性描述；企業(yè)宗旨體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)、企業(yè)行為的總原則。企業(yè)宗旨實(shí)例企業(yè)宗旨實(shí)例英特爾：英特爾：成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基石。惠普惠普：生產(chǎn)信息產(chǎn)品，以加速知識(shí)的進(jìn)步，從根本上改進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效。強(qiáng)生：強(qiáng)生：對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)院、母親和所有使用強(qiáng)生產(chǎn)品的人負(fù)責(zé)，對(duì)在強(qiáng)生的工廠和辦公室里工作的員工負(fù)責(zé)，對(duì)強(qiáng)生的經(jīng)營(yíng)層負(fù)責(zé)，對(duì)強(qiáng)生所在的社區(qū)負(fù)責(zé)，對(duì)股東負(fù)責(zé)。 l新宗旨：新宗旨：20世紀(jì)70年代，在新CEO約翰楊（John Young）的領(lǐng)導(dǎo)下提出。l困難：困難：來(lái)自員工：電子及機(jī)械工程師過(guò)多，軟件工程師不足；來(lái)自股東：在80年代后期，惠普的股價(jià)只

8、有高峰期的一半。l結(jié)果：結(jié)果：1992年，當(dāng)約翰楊從CEO的位置上退下來(lái)的時(shí)候，惠普已成為世界上第二大計(jì)算機(jī)公司 ，僅次于IBM。 l事件：事件：1982年9月，芝加哥發(fā)生泰諾膠囊（占美國(guó)非處方成人止痛藥市場(chǎng)份額的37%）中毒事件，引起全美消費(fèi)者恐慌。l措施：措施：立即停止所有廣告；向醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)；召回價(jià)值1億美元的膠囊；抽掉25位專家開(kāi)展調(diào)查（受污染膠囊不超過(guò)75粒，集中在芝加哥，死亡人數(shù)確定為7人）；率先推出防偽、防篡改包裝；開(kāi)展巨大的促銷攻勢(shì)（25%超常價(jià)格折扣、5000萬(wàn)美元贈(zèng)品）。l結(jié)果：結(jié)果：5個(gè)月后恢復(fù)原有市場(chǎng)份額的70%；獲得美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。 這是公司信條，如

9、果我們不以它為準(zhǔn)繩，就把它從墻上揭下來(lái)撕掉吧。 強(qiáng)生公司前強(qiáng)生公司前CEOCEO吉姆吉姆伯克伯克(Jim (Jim Burke)Burke)l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)離宗旨的制訂過(guò)程l照搬其他企業(yè)的宗旨l宗旨的制訂過(guò)程與員工相脫節(jié)l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層成員用多個(gè)聲音說(shuō)話l隨意踐踏宗旨2. 2. 愿景（愿景（VisionVision） 企業(yè)對(duì)未來(lái)可能達(dá)到的狀態(tài)或者人們所期望的狀態(tài)所作的界定。宗旨回答了企業(yè)的任務(wù)是什么的問(wèn)題愿景在于說(shuō)明企業(yè)應(yīng)成為什么樣的企業(yè)l個(gè)人愿景：人們心中或腦海中所持有的意象或景象l共同愿景：企業(yè)中人們所共同持有的意象或景象l彼得圣吉（Peter Senge）將共同愿景視為學(xué)習(xí)型組織的第3項(xiàng)修煉，

10、與自我超越、改善心智模式、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考并列為學(xué)習(xí)型組織的5項(xiàng)修煉。l如何有效地將個(gè)人愿景統(tǒng)一到共同愿景中來(lái)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。 3.3. 目標(biāo)（目標(biāo)（Objective）目標(biāo)：企業(yè)在特定環(huán)境條件下和一定時(shí)期追求的境界；常以定量為主體。根本目標(biāo)：公司在任何時(shí)候都追求的理想境界。對(duì)于大部分正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，根本目標(biāo)是生存和發(fā)展，即持續(xù)成長(zhǎng)；戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所要達(dá)到的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平；長(zhǎng)期目標(biāo)：企業(yè)在相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間（如5年以上）追求的經(jīng)營(yíng)結(jié)果；年度目標(biāo)：企業(yè)在一個(gè)工作年度追求的相對(duì)具體的成果。l突破性目標(biāo)：達(dá)到前所未有的水平的目標(biāo)l控制性目標(biāo)：維持現(xiàn)有水平的目標(biāo)

11、l關(guān)鍵目標(biāo)選擇失誤l激勵(lì)性不足l過(guò)于好高騖遠(yuǎn)l違反一致性l朝令夕改l考核指標(biāo)模糊 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指在一定時(shí)期內(nèi),企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定其宗旨、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并就此開(kāi)展相關(guān)的謀劃，努力將這些謀劃付諸實(shí)施，并對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行控制的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。l全局性的管理l全過(guò)程的管理 l閉環(huán)管理：戰(zhàn)略制訂（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。l曾子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習(xí)乎？” （論語(yǔ) 學(xué)而）l“戴明環(huán)”（Deming Cycle）的PDCA循環(huán)：Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)。l識(shí)別和利用機(jī)會(huì)l降低不利影響l有效分配時(shí)間和資源l做正確的事 正確地做事l建立溝通環(huán)境1.最高管理者對(duì)實(shí)情缺乏了解。2.最高管理者定勢(shì)思維。3.既得利益者保持現(xiàn)狀。4.高級(jí)管理者日常事務(wù)纏身。5. 擔(dān)心改變戰(zhàn)略是對(duì)過(guò)去錯(cuò)誤的承認(rèn)。阻礙公司開(kāi)展有