年底企業(yè)薪酬設(shè)計中的難點與解決方案

1、 講師：崔翔博士講師：崔翔博士工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧 企業(yè)均衡發(fā)展能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突工資策略工資策略工資制度工資制度工資水平工資水平工資調(diào)整工資調(diào)整工資評估工資評估企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源管理人力資源管理工資體系工資體系工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)工資支付工資支付工資定位工資定位絕對水平絕對水平相對水平相對水平工資策略工資策略調(diào)整依據(jù)調(diào)整依據(jù)調(diào)整技術(shù)調(diào)整技術(shù)企業(yè)效益企業(yè)效益團隊士氣團隊士氣人工成本人工成本企業(yè)策略企業(yè)策略人力資源策略人力資源策略報酬策略報酬策略績效管理流程績效管理流程財務(wù)性報酬財務(wù)性報酬非財務(wù)性報酬非財務(wù)性報酬本薪本薪變動薪資變動

2、薪資員工福利員工福利職位評價職位評價 薪資調(diào)查薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)總薪資總薪資報酬系統(tǒng)管理報酬系統(tǒng)管理個人個人/ /團隊績效提升團隊績效提升組織績效提升組織績效提升認(rèn)同、責(zé)任、成就認(rèn)同、責(zé)任、成就發(fā)展、成長發(fā)展、成長薪酬薪酬經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資固定工資月度獎金月度獎金年度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼現(xiàn)金補貼保險福利保險福利帶薪休假帶薪休假利潤分享利潤分享持股持股 工作認(rèn)可工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作環(huán)境工作氛圍工作氛圍發(fā)展、晉升機會發(fā)展、晉升機會能力提高能力提高職業(yè)安全職業(yè)安全本薪本薪津貼津貼獎金獎金福利福利體系年資薪酬體系職能薪酬體系職務(wù)薪酬體系 優(yōu)

3、點優(yōu)點 可防止過渡競爭，保證秩序 以保障生活費為原則，隨年增薪，員工穩(wěn)定 薪酬不隨職務(wù)（崗位）變動而變更，便于企業(yè)內(nèi)部調(diào)動 能力是決定薪酬的最主要要素，與職務(wù)沒有直接關(guān)系，尊重、激勵能力；按知識、技能、能力劃薪酬級別，不是按職務(wù)劃級別；有評估標(biāo)準(zhǔn)、制度嚴(yán)格考核；適應(yīng)性強、彈性大，在宏觀上追求活力，微觀上發(fā)揮潛力，保持公平、合理、平等競爭 按職付酬，同工同酬，客觀性強 有利職務(wù)的責(zé)、權(quán)、利有機結(jié)合 有利激勵員工提高業(yè)務(wù)能力和管理水平 評估對象是職位而不是人，具有公平性 職位工資是薪酬的主體 缺點 不利于能力的發(fā)揮，缺乏激勵 薪酬要素比重，評估因素，無法明確 能力要素僅限學(xué)歷、年齡、工齡，與職務(wù)執(zhí)

4、行能力相差甚遠(yuǎn)忽略了薪酬本質(zhì)定義 評估對象是人，應(yīng)先建立標(biāo)準(zhǔn)，再嚴(yán)格評估，而且評估結(jié)果不是一勞永逸，要定期進行，較繁瑣。 易產(chǎn)生職位職責(zé)與工資倒掛現(xiàn)象 易造成員工高職位取向 職位到頂，晉升無望，易喪失進取動力 選擇日本、中國的傳統(tǒng)薪酬體系選擇該體系的條件：職務(wù)工作經(jīng)常變動的企業(yè)職務(wù)分析和編制不太明確的企業(yè)選擇該體系的條件：職位明確、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)職位工作趨于穩(wěn)定按任職條件配置機制職位有薪酬級別，有晉升機會工資體系級別結(jié)構(gòu)崗位價值：評估崗位分析：崗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲學(xué)：公司支付什么、為什么要支付薪酬支付體系報酬報酬年資年資0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 5 5學(xué)歷學(xué)歷年功年

5、功職位職位報酬報酬年資年資0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 . . . . . . . . . . . . 學(xué)歷學(xué)歷職能職能職位職位該崗位所需能力該崗位所需能力該崗位該崗位被考核人被考核人所需水平所需水平現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識產(chǎn)品知識 4 4市場知識市場知識 4 2財務(wù)知識財務(wù)知識 3 1決策能力決策能力 5 5談判技能談判技能 5 5變革管理變革管理 5 2授權(quán)能力授權(quán)能力 5 5帶隊伍能力帶隊伍能力 5 2計劃組織能力計劃組織能力 5 2 獎金晉升考核等級推薦概率分布A10B20C50D15E5獎金考核等級績效獎金A200B150C100D50E03P-M3P-M職位（職位

6、（POSITIONPOSITION）績效表現(xiàn)績效表現(xiàn)（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市場（市場（MARKETMARKET）工資體系設(shè)計時，應(yīng)本著以下的設(shè)計思路：工資體系設(shè)計時，應(yīng)本著以下的設(shè)計思路：1 1、工資以基本工資（底薪、工資以基本工資（底薪/ /固定工資）、效益工資（浮動工資）、獎金及固定工資）、效益工資（浮動工資）、獎金及職務(wù)、工齡、學(xué)歷等綜合因素組成。職務(wù)、工齡、學(xué)歷等綜合因素組成。2 2、福利分國家規(guī)定及公司內(nèi)部設(shè)計兩部分組成，更多地考慮激勵要素。、福利分國家規(guī)定及公司內(nèi)部設(shè)計兩部分組成，更多地考慮激勵要素。 3 3、工資結(jié)構(gòu)由工

7、資級別、每個級別分?jǐn)?shù)個檔次組成。注重等級、薪幅、工資結(jié)構(gòu)由工資級別、每個級別分?jǐn)?shù)個檔次組成。注重等級、薪幅、間距、薪點，能鼓勵員工逐步晉升、持續(xù)發(fā)展。間距、薪點，能鼓勵員工逐步晉升、持續(xù)發(fā)展。 4 4、高層、中層、基層定出薪酬相差的工資比例。、高層、中層、基層定出薪酬相差的工資比例。5 5、福利以基本工資為基數(shù)進行計算。、福利以基本工資為基數(shù)進行計算。6 6、獎金的分配應(yīng)考慮到工作環(huán)境、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作量、工作、獎金的分配應(yīng)考慮到工作環(huán)境、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作量、工作能力等多方面加權(quán)形式考核后發(fā)放。能力等多方面加權(quán)形式考核后發(fā)放。 7 7、對員工的福利考慮按政府要求的規(guī)范化執(zhí)行，給

8、員工支付相關(guān)福利。、對員工的福利考慮按政府要求的規(guī)范化執(zhí)行，給員工支付相關(guān)福利。8 8、根據(jù)不同的工種、職務(wù)、貢獻設(shè)置一些獎項。、根據(jù)不同的工種、職務(wù)、貢獻設(shè)置一些獎項。9 9、工資總額以市場的行情和占公司管理成本的百分比來控制。、工資總額以市場的行情和占公司管理成本的百分比來控制。 1010、集團公司控制子公司的工資總額但具體操作由子公司負(fù)責(zé)，、集團公司控制子公司的工資總額但具體操作由子公司負(fù)責(zé)，但是明確審核和備案的流程。但是明確審核和備案的流程。1111、設(shè)立、設(shè)立“薪酬管理委員會薪酬管理委員會”，定期研討工資體系和工資管理制，定期研討工資體系和工資管理制度升級、制定基薪和浮動工資的百分比

9、、獎金發(fā)放等問題，參度升級、制定基薪和浮動工資的百分比、獎金發(fā)放等問題，參加范圍可以廣泛些，邀請工會領(lǐng)導(dǎo)參與。加范圍可以廣泛些，邀請工會領(lǐng)導(dǎo)參與。1212、每年薪資調(diào)整根據(jù)工作評價、市場行情、薪資市場調(diào)查、通、每年薪資調(diào)整根據(jù)工作評價、市場行情、薪資市場調(diào)查、通貨膨脹率、公司工作重點、政策傾斜、績效評估結(jié)果、公司利貨膨脹率、公司工作重點、政策傾斜、績效評估結(jié)果、公司利潤等多種因素決定。潤等多種因素決定。1313、對優(yōu)秀員工、核心崗位有一定的獎勵措施和薪幅浮動。、對優(yōu)秀員工、核心崗位有一定的獎勵措施和薪幅浮動。1414、突出專業(yè)化、貢獻度與工資的掛鉤（例如獎金應(yīng)按銷售額提、突出專業(yè)化、貢獻度與工

10、資的掛鉤（例如獎金應(yīng)按銷售額提取一定比例）。取一定比例）。 1515、建議盡快使用專業(yè)的薪酬管理薪資軟件。、建議盡快使用專業(yè)的薪酬管理薪資軟件。1616、在以貨幣支付的基礎(chǔ)上可適當(dāng)考慮非貨幣因素，如加薪的同、在以貨幣支付的基礎(chǔ)上可適當(dāng)考慮非貨幣因素，如加薪的同時提供進修機會或授權(quán)相關(guān)職能或增加其工作內(nèi)容的豐富化。時提供進修機會或授權(quán)相關(guān)職能或增加其工作內(nèi)容的豐富化。1717、對于公司優(yōu)秀人才和骨干力量，可采取提供商業(yè)保險、補、對于公司優(yōu)秀人才和骨干力量，可采取提供商業(yè)保險、補充養(yǎng)老保險、企業(yè)年金、年底分紅、延期支付、寬帶等措施。充養(yǎng)老保險、企業(yè)年金、年底分紅、延期支付、寬帶等措施。1818、定

11、期調(diào)整薪酬水平，使員工薪酬在本行業(yè)和本地區(qū)具有較、定期調(diào)整薪酬水平，使員工薪酬在本行業(yè)和本地區(qū)具有較強的競爭力。強的競爭力。1919、重新審視薪酬激勵，進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，例如，員工個人的、重新審視薪酬激勵，進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，例如，員工個人的薪酬要與個人的業(yè)績、崗位的價值以及部門的整體相掛鉤，加薪酬要與個人的業(yè)績、崗位的價值以及部門的整體相掛鉤，加大薪酬中的變動部分，結(jié)合考核結(jié)果設(shè)定浮動工資水平。大薪酬中的變動部分，結(jié)合考核結(jié)果設(shè)定浮動工資水平。2020、在每個層級內(nèi)設(shè)置多層薪酬。、在每個層級內(nèi)設(shè)置多層薪酬。2121、增大薪酬調(diào)整頻率。、增大薪酬調(diào)整頻率。2222、激勵重視長短結(jié)合、大小結(jié)合、激勵重

12、視長短結(jié)合、大小結(jié)合, ,物質(zhì)與精神激勵結(jié)合。物質(zhì)與精神激勵結(jié)合。2323、對員工進行公司薪酬制度的培訓(xùn)，公開考核激勵方法。、對員工進行公司薪酬制度的培訓(xùn)，公開考核激勵方法。2424、強化內(nèi)部競爭和淘汰機制。、強化內(nèi)部競爭和淘汰機制。2525、增加管理人員控制下屬獎金留存和發(fā)放的權(quán)限。、增加管理人員控制下屬獎金留存和發(fā)放的權(quán)限。2626、對部門經(jīng)理的、對部門經(jīng)理的“小金庫小金庫”予以立法、明確責(zé)任和管理細(xì)則。予以立法、明確責(zé)任和管理細(xì)則。1 1、科學(xué)化、規(guī)范化管理的原則、科學(xué)化、規(guī)范化管理的原則2 2、激勵性的原則、激勵性的原則3 3、對內(nèi)具有公平性原則、對內(nèi)具有公平性原則4 4、經(jīng)濟性和實用

13、性原則、經(jīng)濟性和實用性原則5 5、對外具有競爭性原則、對外具有競爭性原則6 6、以工作績效為考評重點的原則、以工作績效為考評重點的原則7 7、重視時效性原則、重視時效性原則8 8、重視員工反饋原則、重視員工反饋原則 9 9、保密的原則、保密的原則1010、合法性原則、合法性原則以前以前現(xiàn)在現(xiàn)在年功導(dǎo)向年功導(dǎo)向能力導(dǎo)向能力導(dǎo)向長期報酬長期報酬短期報酬短期報酬經(jīng)驗傳承經(jīng)驗傳承信息科技信息科技薪資依照組織階層薪資依照組織階層有些專業(yè)人員薪資比主管高有些專業(yè)人員薪資比主管高員工晉升調(diào)薪有限員工晉升調(diào)薪有限員工晉升大幅調(diào)薪員工晉升大幅調(diào)薪員工不了解外界薪資行情員工不了解外界薪資行情員工了解外界薪資行情員

14、工了解外界薪資行情加入的考慮加入的考慮留下來的考慮留下來的考慮保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工；對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工；通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)；潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)；外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重

15、要外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)；參考依據(jù)；根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)；度地激勵員工的表現(xiàn)；反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。、市場供給短缺人才傾斜。收獲利潤并向收獲利潤并向別處投資別處投資較低的基本薪資，較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)與成本控制相結(jié)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平的福利水平著重于成本控著重于成本控制制無發(fā)展和無發(fā)展和衰退階段衰退階段保持利潤和保保持利潤和保護市場護市場平均的

16、基本薪資，平均的基本薪資，較高比例的獎金較高比例的獎金和津貼，中等的和津貼，中等的福利水平福利水平獎勵管理技巧獎勵管理技巧正常發(fā)展正常發(fā)展至成熟階至成熟階段段以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展高額基本薪資，高額基本薪資，中高等獎金與中高等獎金與津貼，中等福津貼，中等福利利刺激創(chuàng)業(yè)刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展迅速發(fā)展階段階段經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬組合薪酬策略薪酬策略企業(yè)成長企業(yè)成長階段階段 1 1、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布、各職位工、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布、各職位工作內(nèi)容和作用；作內(nèi)容和作用； 2 2、各類人員構(gòu)成、薪酬水平、各類人員的薪、各類人員構(gòu)成、薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例；酬在

17、企業(yè)薪酬總額中的比例； 3 3、員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意、員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題；的問題； 4 4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)；、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)； 5 5、勞動力成本對整個成本的影響程度；、勞動力成本對整個成本的影響程度； 6 6、各項成本和費用對企業(yè)利潤的影響程度；、各項成本和費用對企業(yè)利潤的影響程度； 7 7、利潤增長潛力、空間在哪里；、利潤增長潛力、空間在哪里； 8 8、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。 1 1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段（創(chuàng)建萌芽、創(chuàng)建萌芽、增長發(fā)育、發(fā)展成熟、衰退）；

18、增長發(fā)育、發(fā)展成熟、衰退）； 2 2、組織結(jié)構(gòu)和各類人員組成分布是否適應(yīng)企、組織結(jié)構(gòu)和各類人員組成分布是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織機構(gòu)再造和各類員工數(shù)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織機構(gòu)再造和各類員工數(shù)量增減的方向和目標(biāo)；量增減的方向和目標(biāo)； 3 3、確定當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位和關(guān)鍵崗位上、確定當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)；的人員供需目標(biāo)； 4 4、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么、約束什么；工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么、約束什么； 5 5、提出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企、提出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本

19、（含費用）中的比例范圍；業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍； 6 6、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)驗交流經(jīng)營狀況的企、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)驗交流經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。1 1、產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù)、產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù) 地區(qū)及行業(yè)的特點和慣例、每位員工的平均人地區(qū)及行業(yè)的特點和慣例、每位員工的平均人工成本、員工人數(shù)、薪酬最高上限應(yīng)控制在什工成本、員工人數(shù)、薪酬最高上限應(yīng)控制在什么水平上。么水平上。2 2、勞動力市場競爭數(shù)據(jù)、勞動力市場競爭數(shù)據(jù) 勞力市場的供需關(guān)系及競爭狀況、勞動力市場勞力市場的供需關(guān)系及競爭狀況、勞動力市場的平均價格、各個職位的市場薪

20、酬水平（最高、的平均價格、各個職位的市場薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。3 3、法律環(huán)境調(diào)查、法律環(huán)境調(diào)查 當(dāng)?shù)厣钏健业挠嘘P(guān)法令和法規(guī)、企業(yè)當(dāng)?shù)厣钏?、國家的有關(guān)法令和法規(guī)、企業(yè)的薪資政策、薪酬制度必須符合國家與政府關(guān)的薪資政策、薪酬制度必須符合國家與政府關(guān)于勞動、勞動力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)定。于勞動、勞動力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)定。著眼于企業(yè)在人力資源市場中的著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力吸引力與競爭力, ,強調(diào)的是按市場上各強調(diào)的是按市場上各類人才的付酬價格來表示本企業(yè)內(nèi)各類人才的付酬價格來表示本企業(yè)內(nèi)各職務(wù)相對價值的大小職務(wù)

21、相對價值的大小. .其核心是由企業(yè)其核心是由企業(yè)工資設(shè)計專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞力市工資設(shè)計專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞力市場調(diào)查結(jié)果場調(diào)查結(jié)果, ,擬定出一張標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級擬定出一張標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級系列工資范圍來系列工資范圍來, ,它包含企業(yè)中所有職它包含企業(yè)中所有職務(wù)等級務(wù)等級, ,每一等級都有下限、中等與上每一等級都有下限、中等與上限構(gòu)成的工資變化范圍。限構(gòu)成的工資變化范圍。職位分析職位分析 選擇職位分析選擇職位分析 的方法的方法 職位分析溝通職位分析溝通 說明說明 創(chuàng)建職位說明創(chuàng)建職位說明 書書職位評價職位評價 發(fā)展出適用所有發(fā)展出適用所有 職位的度量方法職位的度量方法 使用一致的評價使用一致的評價 原

22、則原則 流程公開化流程公開化 提供管理者流程提供管理者流程 及技術(shù)等方面的及技術(shù)等方面的 訓(xùn)練訓(xùn)練決定薪資水平?jīng)Q定薪資水平 獲得薪資市場獲得薪資市場 的資料的資料 尋找與基準(zhǔn)職尋找與基準(zhǔn)職 位相互對應(yīng)的位相互對應(yīng)的 內(nèi)部職位內(nèi)部職位 對管理對管理者者加以加以 訓(xùn)練訓(xùn)練 使管理者熟悉使管理者熟悉 市場資料的使市場資料的使 用用創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu)創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu) 檢驗職位配對檢驗職位配對 的正確性的正確性 評估各職位與評估各職位與 市場價值的相市場價值的相 關(guān)性關(guān)性 發(fā)展創(chuàng)建薪資發(fā)展創(chuàng)建薪資 結(jié)構(gòu)的方法結(jié)構(gòu)的方法 決定其可行程決定其可行程 度度集成型薪資職位職位職位分析職位分析職位評價職位評價個人市場評定企

23、業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價值評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價值 為了設(shè)計與維持一個公正且具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，為了設(shè)計與維持一個公正且具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建并提供一個合理的基礎(chǔ)。創(chuàng)建并提供一個合理的基礎(chǔ)。 協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。決策依據(jù)。 考慮基本的付酬因素：智能水平考慮基本的付酬因素：智能水平 （職業(yè)領(lǐng)域的理（職業(yè)領(lǐng)域的理論知識，思維環(huán)境，思維難度等）、解決問題的論知識，思維環(huán)境，思維難度等）、解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等）、職務(wù)所承能力（管理

24、水平，人際關(guān)系技巧等）、職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（行動的自由度，職務(wù)對后果形成的作擔(dān)的責(zé)任（行動的自由度，職務(wù)對后果形成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等）。用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等）。排序法或排列法排序法或排列法優(yōu)點優(yōu)點缺點與弊端缺點與弊端比較對象是職位比較對象是職位整體而不是對職整體而不是對職位的個別層面進位的個別層面進行評估。首先列行評估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取職位，然后采取順序性方式（類順序性方式（類似高矮個站隊排似高矮個站隊排序的方式）逐一序的方式）逐一比較兩個職位間比較兩個職位間的重要性，排列的重要性，排列出各職位的相對出各職位的相對位置。位置。1、該該方法的好處是方法的好處是

25、簡單，易懂、易簡單，易懂、易操作、易實行，操作、易實行，耗用的時間和資耗用的時間和資源較少。源較少。2、 通常，這種方法通常，這種方法適用于規(guī)模較小適用于規(guī)模較小的公司，因為它的公司，因為它們無力花費更多們無力花費更多時間和開支去開時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確雜但是相對精確的體系。的體系。1、職位順序排列上、職位順序排列上無無任何理論基礎(chǔ)，任何理論基礎(chǔ)，只依靠評估者的主觀判斷，很難只依靠評估者的主觀判斷，很難達成評價上的客觀性，缺少說服達成評價上的客觀性，缺少說服力；力；2、不精確，只能得出職位高低順序、不精確，只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間，卻難

26、以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小，無法進一步解實際差距的大小，無法進一步解釋評估后的結(jié)果，以及說明各職釋評估后的結(jié)果，以及說明各職位間重要性的差異程度位間重要性的差異程度3、當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時、當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時，難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)，難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配。因而無法將新職位適當(dāng)相匹配。因而無法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑校夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而?dǎo)致必須將所有的職位再重新進導(dǎo)致必須將所有的職位再重新進行一次評價。行一次評價。分類法分類法優(yōu)點優(yōu)點缺點與弊端缺點與弊端1、首先決定公司職、首先決定公司職位 等 級 的 數(shù) 量位 等 級 的 數(shù)

27、量（根據(jù)技巧、職（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策能、責(zé)任、決策層次、知識、使層次、知識、使用的裝備、教育用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定練等因素來決定職位等級）；職位等級）；2、 然后評價者再將然后評價者再將各個職位安置到各個職位安置到合適的職位等級合適的職位等級中。中。1 、 簡單、快速、容簡單、快速、容易實施；易實施；2、 各職位很容易納入各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中；構(gòu)中；3、 可提供一些判斷職可提供一些判斷職位等級的標(biāo)準(zhǔn)，容位等級的標(biāo)準(zhǔn)，容易與員工解釋每個易與員工解釋每個職位的定位；職位的定位；4、 與薪資結(jié)構(gòu)建立一與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性

28、。致的關(guān)聯(lián)性。1、當(dāng)職位跨越不同職位功能、當(dāng)職位跨越不同職位功能時，缺少評價的彈性；時，缺少評價的彈性；2、當(dāng)職位等級的定義不清時、當(dāng)職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級落在兩個相鄰的職位等級中；中；3、當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或、當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時，分類法組織結(jié)構(gòu)改變時，分類法將不容易適應(yīng)。將不容易適應(yīng)。因素比較法因素比較法優(yōu)點優(yōu)點缺點與弊端缺點與弊端先決定職位的比較先決定職位的比較因素（例如技能、因素（例如技能、職責(zé)、工作條件職責(zé)、工作條件等），并且在規(guī)等），并且在規(guī)劃各個因素的等劃各個因素的等級時，每個因素級時，每個因素賦予

29、金錢的價值，賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的構(gòu)成工作價值的各個因素的相互各個因素的相互比較。比較。1 、由于采用的比由于采用的比較因素項目較較因素項目較少，所以沒有少，所以沒有因素間相互重因素間相互重疊的弊端；疊的弊端；2、 在選擇因素等在選擇因素等級的同時，便級的同時，便決定了薪資的決定了薪資的等級，因而不等級，因而不必進行職等的必進行職等的換算。換算。 1、 選擇正確的代表性選擇正確的代表性工作較為困難；工作較為困難；2、各個因素等級之金錢、各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主價值的賦予均屬于主觀臆斷，不易正確；觀臆斷，不易正確；3、 很少被企業(yè)使用。很少被企業(yè)使用。評點法評點法優(yōu)點優(yōu)點缺點

30、與弊端缺點與弊端 又稱要素計點法、又稱要素計點法、點值法、海點值法、海氏法氏法等。等。先將職位劃分出構(gòu)成先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度并使用數(shù)量化的尺度對各個因素予以量化對各個因素予以量化打分，確定每個職位打分，確定每個職位在每一因素項上的得在每一因素項上的得分；然后，把各個因分；然后，把各個因素的各項得分匯總，素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)（比如每級標(biāo)準(zhǔn)（比如每25分相差一級），得出分相差一級），得出每一職位的具體等級。每一職位的具體等級。 最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公

31、平性和準(zhǔn)確性。的公平性和準(zhǔn)確性。 是目前應(yīng)用最為廣泛是目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的、最精確、最復(fù)雜的職位評價方法。世界職位評價方法。世界最著名的人力資源顧最著名的人力資源顧問公司如問公司如HAY、CRG（ 后 與后 與 W i l l i a m M e r c e r 合 并 ） 、合 并 ） 、Watson Wyatt等，等，都是采用此類方法。都是采用此類方法。在美國，有在美國，有60%70%的公司采用此的公司采用此法。法。 1、在發(fā)展、推行和維護方面、在發(fā)展、推行和維護方面都十分復(fù)雜而且費時；都十分復(fù)雜而且費時；2、 在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少會給人一個錯誤的印象

32、，會給人一個錯誤的印象，因為在因素的選擇、因素因為在因素的選擇、因素層級的定義，以及各個因?qū)蛹壍亩x，以及各個因素和因素層級的定義解釋素和因素層級的定義解釋方面，還是需要加入人的方面，還是需要加入人的主觀判斷的。主觀判斷的。3、 實施復(fù)雜，周期長，所耗實施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。用的時間、費用非常大。對一個員工人數(shù)不大的公對一個員工人數(shù)不大的公司來說，版權(quán)費加培訓(xùn)費司來說，版權(quán)費加培訓(xùn)費和評估費，就要花上數(shù)萬和評估費，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。般的公司難以承受。解決問題難度解決問題難度任職資格任職資格溝通技巧溝通技巧環(huán)鏡條件環(huán)鏡條

33、件對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響監(jiān)督管理監(jiān)督管理責(zé)任范圍責(zé)任范圍應(yīng)用知識解決問題應(yīng)用知識解決問題 工作知識和技能工作知識和技能 面對問題的復(fù)雜程度面對問題的復(fù)雜程度 學(xué)歷要求學(xué)歷要求 工作經(jīng)驗要求工作經(jīng)驗要求 使用外國語言程度使用外國語言程度 工作關(guān)系工作關(guān)系 溝通程度溝通程度 工作創(chuàng)新程度工作創(chuàng)新程度 參與突發(fā)事件處理程度參與突發(fā)事件處理程度授權(quán)程度應(yīng)負(fù)職責(zé)授權(quán)程度應(yīng)負(fù)職責(zé)授權(quán)程度授權(quán)程度主要應(yīng)負(fù)職責(zé)主要應(yīng)負(fù)職責(zé)職責(zé)影響程度職責(zé)影響程度工作環(huán)境工作環(huán)境事業(yè)環(huán)境事業(yè)環(huán)境職責(zé)管轄人數(shù)職責(zé)管轄人數(shù)職責(zé)影響金額職責(zé)影響金額 失誤損失金額失誤損失金額最低任職條件因素點值表最低任職條件因素點值表學(xué)歷學(xué)歷 0

34、05 5年年 1 1年年 2-32-3年年 4-64-6年年 7-97-9年年 10-1210-12年年 13-1513-15年年初初 中中303040405050656580809595115115技校技校 職職高高40405050656580809595115115135135中中 專專5050656580809595115115135135155155大大 專專656580809595115115135135155155175175大大 本本80809595115115135135155155175175195195研究生研究生959511511513513515515517517519

35、5195215215博士生博士生115115135135155155175175195195215215235235資歷資歷某公司職位評價咨詢項目步驟某公司職位評價咨詢項目步驟（1 1） 咨詢顧問依據(jù)公司的情況，選取和設(shè)計出一套符合公司特咨詢顧問依據(jù)公司的情況，選取和設(shè)計出一套符合公司特性的職位評價問卷，向公司領(lǐng)導(dǎo)建議有哪些要素；性的職位評價問卷，向公司領(lǐng)導(dǎo)建議有哪些要素；（2 2） 咨詢顧問向公司提供培訓(xùn)，向各個部門的經(jīng)理做出說明。咨詢顧問向公司提供培訓(xùn)，向各個部門的經(jīng)理做出說明。說明職位評價的目的、進行方式，說明職位評價的方法，確認(rèn)評說明職位評價的目的、進行方式，說明職位評價的方法，確認(rèn)評

36、價的因素和分值；價的因素和分值；（3 3） 人事部將職位評價問卷發(fā)放到各個部門，并發(fā)放相關(guān)的文人事部將職位評價問卷發(fā)放到各個部門，并發(fā)放相關(guān)的文字說明資料予以解釋，幫助部門經(jīng)理和員工理解和評價；字說明資料予以解釋，幫助部門經(jīng)理和員工理解和評價；（4 4） 部門經(jīng)理根據(jù)職位評價的因素，組織本部門的員工討論，部門經(jīng)理根據(jù)職位評價的因素，組織本部門的員工討論，并給自己部門的員工各自打分。并給自己部門的員工各自打分。（5 5） 顧問公司將協(xié)助職位評價委員會對公司的所有職位的分?jǐn)?shù)顧問公司將協(xié)助職位評價委員會對公司的所有職位的分?jǐn)?shù)進行匯集、整理、討論，按照職位評價標(biāo)準(zhǔn)進行全公司所有職位進行匯集、整理、討論

37、，按照職位評價標(biāo)準(zhǔn)進行全公司所有職位的職位分類規(guī)劃，確認(rèn)各職位間相對的大小，進行各職位之初步的職位分類規(guī)劃，確認(rèn)各職位間相對的大小，進行各職位之初步評價工作；評價工作；（6 6） 咨詢顧問將職位評價委員會討論的結(jié)果，報告給公司高層咨詢顧問將職位評價委員會討論的結(jié)果，報告給公司高層領(lǐng)導(dǎo)予以審批，得到領(lǐng)導(dǎo)修正確認(rèn)后，最終決定最后的分值；領(lǐng)導(dǎo)予以審批，得到領(lǐng)導(dǎo)修正確認(rèn)后，最終決定最后的分值；（7 7） 咨詢顧問將協(xié)助起草相關(guān)文件，確認(rèn)職位評價體系和新的咨詢顧問將協(xié)助起草相關(guān)文件，確認(rèn)職位評價體系和新的薪資結(jié)構(gòu)體系。薪資結(jié)構(gòu)體系。 崗位評價結(jié)果的應(yīng)用崗位評價結(jié)果的應(yīng)用15141312111098765

38、4321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組職組1 1職組職組2 2職系職系職等職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1等級薪酬體系職等職級表范例等級薪酬體系職等職級表范例 等級 3000 25 24 23 2640 2640 22 21 20 2320 2320 19 18 17 2000 2000 16 15 14 1720 1720 13 12 11 1440 1440 10 9 8 1160 1160 7 6 5 880 880 4 3 2

39、 660 1 一職等 二職等 三職等 四職等 五職等 六職等 七職等 八職等 職等 100 105 110 120 1，30 140 150 160 薪資調(diào)整系數(shù) 等級薪酬體系范例等級薪酬體系范例系列系列 職級職級 非計件制非計件制 工勤系列工勤系列 職員系列職員系列 管理系列管理系列 職等職等 25 24 23 22 中中心心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) 八八 職職 等等 21 20 19 各部各部部長部長 七七 職職 等等 18 17 16 六六 職職 等等 15 14 13 高高級級職職員員 主管主管 五五 職職 等等 12 11 10 中級中級職員職員 四四 職職 等等 9 8 7 三三 職職 等等 6

40、5 4 二二級級工工勤勤 初級初級 職員職員 二二 職職 等等 3 2 1 一級一級 工勤工勤 一一 職職 等等 市場定位確定市場定位確定根據(jù)市場趨勢根據(jù)市場趨勢職位特點確定職位特點確定員工能力、績效員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMBRMB1 1級級2 2級級3 3級級 4 4級級職位等級職位等級晉升幅度晉升幅度（一般（一般10-20%10-20%） 根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu) 職務(wù)評價分?jǐn)?shù)職務(wù)評價分?jǐn)?shù)實付工資實付工資地區(qū)行業(yè)最低工資地區(qū)行業(yè)最低工資地區(qū)行業(yè)最高工資地區(qū)行業(yè)最高工資地區(qū)行業(yè)平均工資地區(qū)行業(yè)平均工資企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價的線企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價的

41、線企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)性企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)性 工資分級方法工資分級方法 職務(wù)評價分職務(wù)評價分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工資等級工資等級最低工資最低工資最高工資最高工資工資線工資線集成型薪資個人職位市場市場薪資調(diào)查薪資調(diào)查獲利能力獲利能力薪酬調(diào)查的過程薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象選擇調(diào)查對象爭取對象合爭取對象合確定代表職位確定代表職位撰寫調(diào)查報告撰寫調(diào)查報告設(shè)計調(diào)查表格設(shè)計調(diào)查表格統(tǒng)計分析資料統(tǒng)計分析資料收集調(diào)查資料收集調(diào)查資料審查調(diào)查資料審查調(diào)查資料爭取對象合作爭取對象合作確定代表職位確定代表

42、職位撰寫調(diào)查報告撰寫調(diào)查報告設(shè)計調(diào)查表格設(shè)計調(diào)查表格統(tǒng)計分析資料統(tǒng)計分析資料審查調(diào)查資料審查調(diào)查資料收集調(diào)查資料收集調(diào)查資料 職位年資年資績效績效個人個人集成型薪資市場A-A-杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出）杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出）B-B-優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達成并超出）優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達成并超出）C-C-尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成）尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成）D-D-改進（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成）改進（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成）E-E-淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達成）淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達成）10%10%（重點嘉獎，有晉升潛力）（重點嘉獎，有晉升潛力）20%20%（可獎勵或加薪（可獎勵或加薪8-10%8-10%左右）左右）30%3

43、0%（可獎勵或加薪（可獎勵或加薪5%5%左右）左右）20%20%（不能獎勵或加薪并擬定改（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃）進工作的計劃）10%10%（需擬定改進計劃或予以辭（需擬定改進計劃或予以辭退）退） 以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。集成型薪資集成型薪資薪資政策薪資政策薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)薪資分析薪資分析薪資調(diào)整薪資調(diào)整個人職位市場貴公司的薪酬價值觀是什么？貴公司的薪酬價值觀是

44、什么？貴貴公司的薪酬體系建立健全了嗎？公司的薪酬體系建立健全了嗎？貴貴公司的員工對薪資的主要投訴是什么？公司的員工對薪資的主要投訴是什么？貴公司過去幾年薪資調(diào)整了嗎？貴公司過去幾年薪資調(diào)整了嗎？HR與總經(jīng)理對薪資問題進行過專題溝通嗎？與總經(jīng)理對薪資問題進行過專題溝通嗎？你了解競爭對手的薪資狀況嗎？你了解競爭對手的薪資狀況嗎？在近來人員流動中，有多少是因為薪資問題？在近來人員流動中，有多少是因為薪資問題？經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬基本工資崗位津貼月度獎金年度獎金保險福利帶薪休假利潤分享員工持股培訓(xùn)機會工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍工作晉升機會能力提高薪酬總體水平在當(dāng)?shù)貙儆谥械绕匣竟べY不合理空

45、白除雇主責(zé)任險外，其他全公司均未辦理空白缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容及效果沒有得到員工的廣泛認(rèn)同基本缺乏1 1、可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔?、自助式福利、發(fā)展、可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔?、自助式福利、發(fā)展機遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣報酬擴展到機遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣報酬擴展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬；間接貨幣報酬、非貨幣報酬；2 2、不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵、不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法；員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法；3 3、改變職位決定薪酬的方式，引入以個體為、改變職位決定薪酬的方式，引入以個體為基礎(chǔ)的薪酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技能、基礎(chǔ)

46、的薪酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技能、實現(xiàn)的業(yè)績、貢獻作為薪酬決定的基礎(chǔ)（例如實現(xiàn)的業(yè)績、貢獻作為薪酬決定的基礎(chǔ)（例如學(xué)歷工資、技術(shù)入股）。學(xué)歷工資、技術(shù)入股）。 4 4、根據(jù)員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵、根據(jù)員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識，以員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識，以“投入投入”（包括知識、技能和能力）為薪酬的（包括知識、技能和能力）為薪酬的衡量依據(jù)。衡量依據(jù)。 5 5、做好人力資源成本控制和稅務(wù)籌劃。、做好人力資源成本控制和稅務(wù)籌劃。 6 6、實行寬段式薪酬體系。加大工資差距，加、實行寬段式薪酬體系。加大工資差距，加大工資中知識技能的含

47、量，藍(lán)領(lǐng)可以超過白領(lǐng)；大工資中知識技能的含量，藍(lán)領(lǐng)可以超過白領(lǐng)；下屬可以拿與主管同樣數(shù)額的工資甚至超過上下屬可以拿與主管同樣數(shù)額的工資甚至超過上級領(lǐng)導(dǎo)的工資。級領(lǐng)導(dǎo)的工資。 7 7、實行可變薪酬體系、實行可變薪酬體系：任何貨幣薪酬不轉(zhuǎn)化為：任何貨幣薪酬不轉(zhuǎn)化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；以預(yù)先固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；以預(yù)先確定的個人業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況如何支付或以確定的個人業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況如何支付或以團隊和組織的業(yè)績來決定；凡是固定薪金之外的團隊和組織的業(yè)績來決定；凡是固定薪金之外的報酬部分，隨著個人、團隊、組織的業(yè)績變化而報酬部分，隨著個人、團隊、組織的業(yè)績變化而變化

48、；例如利潤分享、收益分享、目標(biāo)分享、小變化；例如利潤分享、收益分享、目標(biāo)分享、小組激勵等多種形式。組激勵等多種形式。 8 8、科學(xué)設(shè)計福利體系。例如將很少起激勵作、科學(xué)設(shè)計福利體系。例如將很少起激勵作用的占薪酬用的占薪酬30%-40%30%-40%的福利項目進行發(fā)展，實的福利項目進行發(fā)展，實現(xiàn)現(xiàn)金等價物與實物獎勵，如現(xiàn)現(xiàn)金等價物與實物獎勵，如MBAMBA教育、俱樂教育、俱樂部特殊會員資格、旅行、帶薪休假、出國考察、部特殊會員資格、旅行、帶薪休假、出國考察、在家辦公、彈性工作制等。在家辦公、彈性工作制等。福利體系包括的主要內(nèi)容和形式有以下一些：福利體系包括的主要內(nèi)容和形式有以下一些：l l 福利

49、制度設(shè)計：公司每年允許的休假（全薪病假、福利制度設(shè)計：公司每年允許的休假（全薪病假、半薪病假、不給薪病假、婚假、喪假、產(chǎn)假、探親半薪病假、不給薪病假、婚假、喪假、產(chǎn)假、探親假、事假等）；帶薪年假未能如期休完的處理方法假、事假等）；帶薪年假未能如期休完的處理方法（未休完天數(shù)折換成現(xiàn)金、所有應(yīng)休天數(shù)可保留至（未休完天數(shù)折換成現(xiàn)金、所有應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年、部分應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年，但保留天下一年、部分應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年，但保留天數(shù)有限制、未休完者自行放棄等）；數(shù)有限制、未休完者自行放棄等）；l 獎金及紅利、年終獎金、節(jié)假日禮金或獎金等；獎金及紅利、年終獎金、節(jié)假日禮金或獎金等；l 員工房屋

50、貸款、教育貸款、災(zāi)害貸款、其他貸款；員工房屋貸款、教育貸款、災(zāi)害貸款、其他貸款；l 現(xiàn)金利潤共享計劃（指固定發(fā)給年終獎金外，另將現(xiàn)金利潤共享計劃（指固定發(fā)給年終獎金外，另將當(dāng)年度結(jié)算盈余依某一比率發(fā)給全體或部份員工）；當(dāng)年度結(jié)算盈余依某一比率發(fā)給全體或部份員工）；l l 提供免費公司宿舍、補充住房基金（每月公司或員提供免費公司宿舍、補充住房基金（每月公司或員工固定繳納、每月提發(fā)工資之百分比等）；工固定繳納、每月提發(fā)工資之百分比等）；l l 津貼補貼設(shè)計發(fā)放：伙食補助或津貼、交通補助或津貼補貼設(shè)計發(fā)放：伙食補助或津貼、交通補助或津貼、住房補助或津貼、服裝補助或津貼、手機補津貼、住房補助或津貼、服

51、裝補助或津貼、手機補貼、上網(wǎng)補貼、交通補貼、免費伙食、俱樂部會籍貼、上網(wǎng)補貼、交通補貼、免費伙食、俱樂部會籍補貼、繼續(xù)教育培訓(xùn)補貼、子女教育補助金、汽車補貼、繼續(xù)教育培訓(xùn)補貼、子女教育補助金、汽車補貼（司機費用、維修保養(yǎng)費用、保險費用、汽油補貼（司機費用、維修保養(yǎng)費用、保險費用、汽油費用、法定規(guī)費等）、員工本人之婚喪喜慶禮金禮費用、法定規(guī)費等）、員工本人之婚喪喜慶禮金禮品補貼（生育、結(jié)婚、住院慰問、喪葬、喬遷等）、品補貼（生育、結(jié)婚、住院慰問、喪葬、喬遷等）、其它現(xiàn)金津貼等；其它現(xiàn)金津貼等；l l 待聘待崗工資標(biāo)準(zhǔn)、離職退休、資遣、留職停薪待聘待崗工資標(biāo)準(zhǔn)、離職退休、資遣、留職停薪等人員工資待遇標(biāo)準(zhǔn)制訂、補