中國(guó)海洋航空集團(tuán)高級(jí)管理研討班-集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理模式（PPT66頁(yè)）

1、中國(guó)海洋航空集團(tuán)1中國(guó)海洋航空集團(tuán)2A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國(guó)海洋航空集團(tuán)3西方控股模式的形式西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對(duì)外兼并和純財(cái)務(wù)控股發(fā)展而形成的。管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對(duì)外兼并和純財(cái)務(wù)控股發(fā)展而形成的。對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理購(gòu)入公司將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移通過(guò)迄今為止的純財(cái)務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)其它可能性55%25%20%15%40%中國(guó)海洋航空集團(tuán)4分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)組織時(shí)間國(guó)外集

2、團(tuán)管理模式的不同演變階段國(guó)外集團(tuán)管理模式的不同演變階段中國(guó)海洋航空集團(tuán)5類(lèi)類(lèi) 型型目目 標(biāo)標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)典型集團(tuán)總部功能總部功能 財(cái)務(wù) / 司庫(kù) 法律 / 預(yù)收 集團(tuán)財(cái)務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理 財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃 管理者資源發(fā)展總部各部門(mén) 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 管理者隊(duì)伍 財(cái)務(wù) / 財(cái)會(huì) 中央采購(gòu) 車(chē)間組織 銷(xiāo)售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 集團(tuán)服務(wù)或選擇 科研中心 集團(tuán)銷(xiāo)售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)

3、向操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素用不同的控股管理元素中國(guó)海洋航空集團(tuán)6為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。領(lǐng)導(dǎo)的需求領(lǐng)導(dǎo)的需求需要的領(lǐng)導(dǎo)功能需要的領(lǐng)導(dǎo)功能人員規(guī)模人員規(guī)模財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)管管 理理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略管管 理理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 資源配置財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理 / 司庫(kù) 參股管理 / 報(bào)告制度 投資導(dǎo)向 / 投

4、資審查5060人人 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / M+A項(xiàng)目 通過(guò)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事基本問(wèn)題 / 管理能力的發(fā)展 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專(zhuān)業(yè)功能操操 作作管管 理理100120人人 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 采購(gòu)的協(xié)調(diào)功能功能增加增加中央部中央部門(mén)人員門(mén)人員中國(guó)海洋航空集團(tuán)7戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股 戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能 人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍的建設(shè) 收購(gòu)和兼并 戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制，亦即集團(tuán)發(fā)展 以及在財(cái)務(wù)型控制管理中已有的功能以及在財(cái)務(wù)

5、型控制管理中已有的功能 財(cái)務(wù) 參股控制這些同時(shí)也具備了戰(zhàn)略的意義這些同時(shí)也具備了戰(zhàn)略的意義技術(shù)方面的導(dǎo)向，尤其對(duì)高技術(shù)集團(tuán)來(lái)講，在控股管理上具有重要的意義，這些功能可以分別列為中央功能和服務(wù)功能，例如： 技術(shù)中心 / 工藝部門(mén) 專(zhuān)利和生產(chǎn)許可證 新技術(shù)計(jì)劃 協(xié)同性項(xiàng)目組中國(guó)海洋航空集團(tuán)8通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最為成功的公司為成功的公司GEGECS1990年年75558251414332億美元電站設(shè)備材料工業(yè)系統(tǒng)電器飛機(jī)引擎1998年年528487GECSGE1035611266855353118379醫(yī)療儀器設(shè)備電視/

6、電臺(tái)醫(yī)療儀器設(shè)備電視/電臺(tái)電站設(shè)備材料工業(yè)系統(tǒng)電器飛機(jī)引擎億美元GE：通用公司電氣部門(mén)GECS：通用公司金融部門(mén)資料來(lái)源：GE1998年度財(cái)務(wù)報(bào)告中國(guó)海洋航空集團(tuán)9 Mercedes-Benz梅賽德斯梅賽德斯 - 奔馳奔馳 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 工業(yè)工業(yè) DASA戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 航空航空 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 debis私人轎車(chē)私人轎車(chē)商業(yè)用車(chē)商業(yè)用車(chē) 鐵道系統(tǒng)鐵道系統(tǒng) 微電子微電子 柴油發(fā)動(dòng)機(jī)柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 能源技術(shù)能源技術(shù) 自動(dòng)化技術(shù)自動(dòng)化技術(shù) 航空學(xué)航空學(xué)宇航學(xué)宇航學(xué)軍用和軍用和民用系統(tǒng)民用系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)其他貿(mào)易領(lǐng)域其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)軟件系

7、統(tǒng)開(kāi)發(fā)金融服務(wù)金融服務(wù)保險(xiǎn)保險(xiǎn)商業(yè)商業(yè)市場(chǎng)服務(wù)市場(chǎng)服務(wù)移動(dòng)通訊移動(dòng)通訊房地產(chǎn)房地產(chǎn)戴姆勒戴姆勒 - 奔馳康采恩奔馳康采恩戰(zhàn)略控股實(shí)例戰(zhàn)略控股實(shí)例 Daimler-Benz Daimler-Benz中國(guó)海洋航空集團(tuán)10工業(yè)集團(tuán)中，隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)量減少，存在著由財(cái)務(wù)控工業(yè)集團(tuán)中，隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)量減少，存在著由財(cái)務(wù)控股和戰(zhàn)略型控股向操作型股和戰(zhàn)略型控股向操作型 控股方式轉(zhuǎn)控股方式轉(zhuǎn) 化的趨勢(shì)?；内厔?shì)。多多財(cái)政型財(cái)政型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型操作型操作型42控股型式和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)量的關(guān)系控股型式和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)量的關(guān)系=控股層控股層雇員人數(shù)雇員人數(shù)中少經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 領(lǐng)領(lǐng) 域域 數(shù)數(shù) 量量7090217115158132

8、358169541510234中國(guó)海洋航空集團(tuán)11操作導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)操作導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)操作管理控股操作管理控股CEO 總裁總裁財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政和財(cái)務(wù)人力資源人力資源科研和發(fā)展科研和發(fā)展物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)營(yíng)營(yíng) 銷(xiāo)銷(xiāo)集團(tuán)計(jì)劃集團(tuán)計(jì)劃收收 購(gòu)購(gòu)法法 律律管理資管理資源發(fā)展源發(fā)展公共關(guān)系公共關(guān)系投資投資 / 現(xiàn)金現(xiàn)金控制控制 / 內(nèi)審內(nèi)審財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 調(diào)調(diào) 整整信息處理信息處理資源管理資源管理管理資源管理資源發(fā)展發(fā)展人事管理人事管理科研中心科研中心設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/技術(shù)技術(shù)發(fā)展發(fā)展項(xiàng)目組項(xiàng)目組采采 購(gòu)購(gòu)物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售物流銷(xiāo)

9、售物流銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售渠道經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位/ 部門(mén)部門(mén)中國(guó)海洋航空集團(tuán)12操作型控股實(shí)例：西門(mén)子組織結(jié)構(gòu)操作型控股實(shí)例：西門(mén)子組織結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)，由監(jiān)事會(huì)，由21人組成。人組成。執(zhí)委會(huì)執(zhí)委會(huì)電機(jī)（電機(jī)（KWU）自動(dòng)化（自動(dòng)化（AUT）交通系統(tǒng)（交通系統(tǒng)（VT）無(wú)源件及電子管無(wú)源件及電子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售代理。地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售代理。OSRAM有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司產(chǎn)品部產(chǎn)品部能源傳輸（能源傳輸（EV）公共通信網(wǎng)絡(luò)公共通信網(wǎng)絡(luò)（ON）汽車(chē)（汽車(chē)（AT）電動(dòng)機(jī)械元件電動(dòng)機(jī)

10、械元件 （EC）獨(dú)立法人實(shí)體獨(dú)立法人實(shí)體工業(yè)及大樓系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）私人通信系統(tǒng)私人通信系統(tǒng)（PN）醫(yī)療工程（醫(yī)療工程（MED）視聽(tīng)系統(tǒng)（視聽(tīng)系統(tǒng)（AV）事業(yè)部事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（VS）動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ASI）電子防御（電子防御（SI）半導(dǎo)體（半導(dǎo)體（HL）集團(tuán)財(cái)務(wù)（集團(tuán)財(cái)務(wù)（ZF）科研發(fā)展中心科研發(fā)展中心（ZFE）人力資源開(kāi)發(fā)人力資源開(kāi)發(fā)（ZP）生產(chǎn)及物流生產(chǎn)及物流（ZPL）計(jì)劃發(fā)展中心計(jì)劃發(fā)展中心（ZU）經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（UK）集團(tuán)溝通集團(tuán)溝通（WPA）公用設(shè)施服務(wù)公用設(shè)施服務(wù)（ID）人事服務(wù)（人事服務(wù)（PD）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（RK）總部橫向協(xié)調(diào)職

11、能部門(mén)總部橫向協(xié)調(diào)職能部門(mén) 總部辦公室總部辦公室 中國(guó)海洋航空集團(tuán)13事業(yè)部是指集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品或地區(qū)劃分的具有相對(duì)獨(dú)立性事業(yè)部是指集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品或地區(qū)劃分的具有相對(duì)獨(dú)立性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。其基本規(guī)則是的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。其基本規(guī)則是“集中決策，分權(quán)管理集中決策，分權(quán)管理”事業(yè)部是三個(gè)中心的統(tǒng)一：企業(yè)責(zé)任中心利潤(rùn)責(zé)任中心分權(quán)化中心事業(yè)部按產(chǎn)品分類(lèi)，有利于集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和協(xié)作各事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)通常仍然在集團(tuán)（總）公司中，財(cái)務(wù)的集中控制有利于資金的統(tǒng)籌使用中國(guó)海洋航空集團(tuán)14大集團(tuán)組織的三個(gè)基本要素大集團(tuán)組織的三個(gè)基本要素功能地域產(chǎn)品 大集團(tuán)的每一部分，反映在其組織上，都由功能、產(chǎn)品和地域組成。這三個(gè)

12、要素相互沖突、競(jìng)爭(zhēng)和補(bǔ)充。集團(tuán)可以依據(jù)這三個(gè)基本要素的特點(diǎn)或需要把組織活動(dòng)歸類(lèi)并劃分成不同的部門(mén)、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。最終組織模式的設(shè)計(jì)思想以產(chǎn)品歸類(lèi)設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立區(qū)域發(fā)展模塊以職能歸類(lèi)設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)新組織模式屬于可以以產(chǎn)品和地域劃分為主線的混合組織結(jié)構(gòu)模式，這也是國(guó)際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式。中海航中海航最高決策機(jī)構(gòu)總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊中國(guó)海洋航空集團(tuán)15一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控股目標(biāo)的集團(tuán)管理模式應(yīng)符合以下原則一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控股目標(biāo)的集團(tuán)管理模式應(yīng)符合以下原則公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置，引入和培育優(yōu)秀

13、管理人才，制定有效的激勵(lì)機(jī)制督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為下屬企業(yè)提供附加值集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，加強(qiáng)第一線的決策力總部必須有能力對(duì)核心活動(dòng)（項(xiàng)目投資管理，物流網(wǎng)絡(luò)建立，IT技術(shù)的應(yīng)用等）進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控總部機(jī)構(gòu)需高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力管理流程清晰簡(jiǎn)潔，管理幅度適當(dāng)最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志作用業(yè)績(jī)透明，考評(píng)體系合理中國(guó)海洋航空集團(tuán)16A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國(guó)海洋航空集團(tuán)17中國(guó)

14、海洋航空集團(tuán)18戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制職責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制定預(yù)算制定實(shí)施實(shí)施/執(zhí)行執(zhí)行分析分析/評(píng)估評(píng)估總裁辦公會(huì)董事會(huì)財(cái)金部總部其他職能部門(mén)(包括附屬機(jī)構(gòu))業(yè)務(wù)單元/子公司討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和認(rèn)可審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計(jì)劃/預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示主持具體的研討和制定工作主持制定計(jì)劃/預(yù)算批準(zhǔn)編制總體計(jì)劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信息 協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告 參與研討分析制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃 本部門(mén)預(yù)算編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算 對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的

15、執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向總裁辦公會(huì)報(bào)告重要信息 起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差 分析報(bào)告 參與研討分析 參與相關(guān)部分制定 本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算草案 財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié) 商并根據(jù)要求修訂 確保本部門(mén)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因 本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分 析、判斷 參與研討分析 參與相關(guān)部分制定 本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算草案 財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié) 商并根據(jù)要求修訂 確保本部門(mén)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因 本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分 析、判斷內(nèi)容周期/特點(diǎn) 戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)額 利潤(rùn)、資產(chǎn)收益 率等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針 如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃 的

16、細(xì)化方案(包括資 源分配框架) 對(duì)多種方案進(jìn)行分 析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期、庫(kù)存周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門(mén)實(shí)施執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)整預(yù)算計(jì)劃 任何部門(mén)/個(gè)人都可提出戰(zhàn)略設(shè)想 沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間性(可以長(zhǎng)期保持不變，不過(guò)一旦市場(chǎng)環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整) 非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性(通常3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)的東西圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng)通常以年度為單位(每年9月份開(kāi)始制定下一年度)以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來(lái)制定圍繞責(zé)任中心(部門(mén))每季度

17、或每月至少每季度一次中國(guó)海洋航空集團(tuán)19戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定確認(rèn)公司戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)單元制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略總部質(zhì)詢(xún)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃日常工作，每二個(gè)月開(kāi)會(huì)日常工作，每二個(gè)月開(kāi)會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策）質(zhì)詢(xún)、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃（決策）重新評(píng)價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖（咨詢(xún)）向產(chǎn)業(yè)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議產(chǎn)業(yè)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題（咨詢(xún)）為產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議對(duì)主要產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢(xún)，提供方向性指導(dǎo)；批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃（審批）參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢(xún)）陳述本產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正

18、（執(zhí)行）參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢(xún)）進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問(wèn)題解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題（執(zhí)行）發(fā)現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決（決策）進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略新問(wèn)題（執(zhí)行）解決新問(wèn)題（執(zhí)行）總裁/總裁辦公會(huì)在CEO領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃；匯總、收集產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人意見(jiàn)（執(zhí)行）提供建議（咨詢(xún)）在產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃部門(mén)的支持下，起草、制定產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃（決策、執(zhí)行）提供技術(shù)分析支持（執(zhí)行、咨詢(xún)）形成集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化（實(shí)施）副總裁產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)部 計(jì)劃部門(mén)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施中國(guó)海洋航空集團(tuán)20計(jì)劃計(jì)劃/預(yù)算控制模式的審批和控制預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)

19、上一年度實(shí)際業(yè)績(jī)，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場(chǎng)實(shí)際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計(jì)劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和平衡；最終達(dá)成一致比如，每一季度總裁辦公會(huì)需與事業(yè)部總經(jīng)理就計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施中國(guó)海洋航空集團(tuán)21總部下達(dá)初步的期望指標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元制定部門(mén)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總質(zhì)詢(xún)談判修正產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃月度季度經(jīng)營(yíng)月度季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂度計(jì)劃修訂根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)分解、制定各產(chǎn)業(yè)單元的期望財(cái)務(wù)指標(biāo)提供各產(chǎn)業(yè)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)設(shè)立本產(chǎn)業(yè)單元經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃在產(chǎn)業(yè)單元

20、負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)、起草經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃批準(zhǔn)本部門(mén)計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部匯總產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)其計(jì)劃中之潛在問(wèn)題及缺口，匯報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；進(jìn)行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議對(duì)主要產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃逐一質(zhì)詢(xún)參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，以提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 陳述本部門(mén)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢(xún)會(huì)如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢(xún)協(xié)高；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過(guò)的產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最后確定成文、形成考核依據(jù)修正產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃每季度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)單元逐步考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行預(yù)每月就產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異;按需要參與考核會(huì)匯報(bào)本產(chǎn)業(yè)單元業(yè)績(jī)?yōu)榭己藭?huì)準(zhǔn)備材料總裁總裁辦公會(huì)財(cái)金

21、部各事業(yè)部產(chǎn)業(yè)單元財(cái)務(wù)計(jì)劃部門(mén)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序流程經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序流程總裁批準(zhǔn)質(zhì)詢(xún)會(huì)考核會(huì)中國(guó)海洋航空集團(tuán)22中國(guó)海洋航空集團(tuán)23中國(guó)海洋航空集團(tuán)24中國(guó)海洋航空集團(tuán)25中國(guó)海洋航空集團(tuán)26中國(guó)海洋航空集團(tuán)27審計(jì)計(jì)劃組成審計(jì)組審計(jì)組進(jìn)入被審計(jì)與管理發(fā)展部門(mén)審計(jì)結(jié)果匯報(bào)后評(píng)估審計(jì)流程集團(tuán)最高層管理 審計(jì)與管理發(fā)展部 財(cái)金部人力資源部 法律中心產(chǎn)業(yè)單元提出（保密 ）執(zhí)行 組織 支持支持支持 咨詢(xún)報(bào)批提出咨詢(xún) 咨詢(xún)執(zhí)行 報(bào)批 配合支持 執(zhí)行提出整改意見(jiàn)執(zhí)行 執(zhí)行 中國(guó)海洋航空集團(tuán)28A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中

22、國(guó)海洋航空集團(tuán)29目標(biāo)管理的內(nèi)容目標(biāo)管理的內(nèi)容目標(biāo)管理是指對(duì)員工工作和發(fā)展目標(biāo)確定的過(guò)程、實(shí)施過(guò)程、績(jī)效考評(píng)和改進(jìn)過(guò)程的管理目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)澄清彼此期望值，提高自我認(rèn)同感的有效工具每個(gè)部門(mén)的具體階段工作目標(biāo)可以不斷變化，但目標(biāo)管理的原則和方法基本不變?cè)趶?fù)雜多變的環(huán)境中，目標(biāo)管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機(jī)會(huì)，并促進(jìn)部門(mén)和公司的學(xué)習(xí)過(guò)程目標(biāo)管理提倡雙向互動(dòng)的方式，通過(guò)實(shí)踐，一組包括業(yè)績(jī)、流程改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面中國(guó)海洋航空集團(tuán)30績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例樣表績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例樣表(二二)職位：部門(mén)主管工作要項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃1. 9月15日前提出次年度支出預(yù)算建議2. 9月15

23、日前提出次年度資本財(cái)政支出建議3. 12月1日前建立明年分項(xiàng)工作目標(biāo)4. 1月20日前報(bào)告上年度達(dá)成目標(biāo)5. 12月15日前預(yù)備5年長(zhǎng)期計(jì)劃并逐年更新6. 分派每日工作至少達(dá)成原訂進(jìn)度的85%中國(guó)海洋航空集團(tuán)31兩種不同目的績(jī)效考評(píng)的區(qū)別兩種不同目的績(jī)效考評(píng)的區(qū)別以績(jī)效改進(jìn)為目的的考績(jī)以薪資管理為目的的考績(jī)表 7-1 兩種考績(jī)的比較為薪資管理所做的考績(jī)?yōu)樾劫Y管理所做的考績(jī)?yōu)楦倪M(jìn)績(jī)效所做的考績(jī)?yōu)楦倪M(jìn)績(jī)效所做的考績(jī)觀點(diǎn)向后向前考慮整體表現(xiàn)細(xì)節(jié)表現(xiàn)比較對(duì)象其他人階段性工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)決定者主管、高級(jí)主管、人事部門(mén)主管與部屬面談氣氛主觀情緒化客觀、理智衡量因素薪資范圍、公司財(cái)務(wù)、通貨膨脹、年資、績(jī)效、學(xué)

24、歷等績(jī)效、在改進(jìn)過(guò)程中的主觀努力、素質(zhì)的提高不同的管理方式產(chǎn)生了兩種不同目的考績(jī)模式不同的管理方式產(chǎn)生了兩種不同目的考績(jī)模式中國(guó)海洋航空集團(tuán)32與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)1、將公司目標(biāo)分為四個(gè)方面來(lái)制訂財(cái)務(wù)投資收益、收益增長(zhǎng)率、成本目標(biāo)客戶(hù)（代理商）銷(xiāo)售領(lǐng)域擴(kuò)張、服務(wù)目標(biāo)、售后反應(yīng)速度、客戶(hù)滿意度內(nèi)部管理制度的完善與執(zhí)行狀況、信息與流程的通暢員工員工的發(fā)展、福利計(jì)劃、戰(zhàn)略性技能培訓(xùn)計(jì)劃中國(guó)海洋航空集團(tuán)33與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)2、將公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)牢牢地結(jié)合起來(lái)公司目標(biāo)部門(mén)部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)個(gè) 人 目 標(biāo)財(cái)務(wù)客戶(hù)管理員工針對(duì)公司四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂本部門(mén)

25、的工作計(jì)劃ESB績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（目標(biāo)管理）中國(guó)海洋航空集團(tuán)34公司戰(zhàn)略目標(biāo)3、通過(guò)綜合考評(píng)要項(xiàng)促使員工提高綜合素質(zhì)、完成績(jī)效目標(biāo)與與ESBESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)ESB綜合目標(biāo)管理體系部門(mén)工作目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)個(gè)人素質(zhì)目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（目標(biāo)管理）績(jī)效考評(píng)表（ESB個(gè)人卡）中國(guó)海洋航空集團(tuán)35A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國(guó)海洋航空集團(tuán)36建立建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分 依 據(jù) 三 個(gè) 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的

26、關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo)： 對(duì) 公 司 價(jià) 值 / 利 潤(rùn) 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計(jì) 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對(duì) 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 層 管 理 人 員 和 財(cái) 務(wù) 部 門(mén) 制 訂 公 司 整 體 經(jīng) 營(yíng) 計(jì) 劃 和 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算， 再 由 人 力 資 源 部 門(mén) 統(tǒng) 一制 訂 每 個(gè) 機(jī) 構(gòu)、職位 的 具 體 指 標(biāo) 年 終 根 據(jù) 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 的 表 現(xiàn) 對(duì) 各 位 干 部 進(jìn) 行 業(yè) 績(jī) 考 評(píng) 和 實(shí) 施 獎(jiǎng) 懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng) 工工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn) 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人

27、管 理 顧 問(wèn) 組 人 力 資 源 部 依 據(jù) 考 評(píng) 管 理 流 程定期計(jì)算指標(biāo)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表并制作報(bào)表 制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 每 個(gè) 經(jīng) 營(yíng) 期 末， 由 人 力 資 源 部 負(fù) 責(zé) 計(jì) 算 結(jié) 果 將 報(bào) 表 作 為 集 團(tuán) 上 下 級(jí) 討 論 業(yè) 績(jī) 的 依 據(jù) 召 開(kāi) 高 層 經(jīng) 理 決 策 會(huì) 議， 針 對(duì) 指 標(biāo) 進(jìn) 行 工 作 總 結(jié) 及 計(jì) 劃 管 理 高 層、財(cái) 務(wù) 部中國(guó)海洋航空集團(tuán)37每年年初，管理高層制訂集團(tuán)本年度整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各每年年初，管理高層制訂集團(tuán)本年度整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各部門(mén)和

28、子公司制定相應(yīng)工作計(jì)劃和預(yù)算部門(mén)和子公司制定相應(yīng)工作計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容：內(nèi)容：負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 集團(tuán)管理高層 集團(tuán)資產(chǎn)回報(bào)、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估 集團(tuán)整體費(fèi)用、利潤(rùn)計(jì)劃 項(xiàng)目研究與管理計(jì)劃 新項(xiàng)目投資計(jì)劃部門(mén)部門(mén) 計(jì)劃計(jì)劃 各子公司： 財(cái)務(wù)部： 人力資源部： 項(xiàng)目管理部門(mén)： 法律事務(wù)部： 總工程師： 各部門(mén)、下屬公司： 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃或銷(xiāo)售、成本、利潤(rùn)預(yù)算 公司費(fèi)用預(yù)算 公司生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等工作計(jì)劃 資金預(yù)算和投資回報(bào)預(yù)估 各部門(mén)和子公司成本、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算 資金預(yù)算 各項(xiàng)目和子公司融資計(jì)劃 資金調(diào)動(dòng)計(jì)劃 管理人員業(yè)績(jī)考評(píng)計(jì)劃 人力資源管理計(jì)劃 各項(xiàng)目組、各顧問(wèn)人

29、員的工作計(jì)劃 集團(tuán)法律制度建設(shè)計(jì)劃 工程建設(shè)預(yù)算與進(jìn)度計(jì)劃 年度工作計(jì)劃中國(guó)海洋航空集團(tuán)38每季度由總經(jīng)理主持召開(kāi)高層決策會(huì)議，討論各經(jīng)理人員和下每季度由總經(jīng)理主持召開(kāi)高層決策會(huì)議，討論各經(jīng)理人員和下屬公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下季度工作計(jì)劃屬公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下季度工作計(jì)劃溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲決定獎(jiǎng)懲交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) 人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門(mén)取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫(xiě)干部考核表相關(guān)部分 由直接上級(jí)與各經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流 聽(tīng)取該經(jīng)理的意見(jiàn)和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營(yíng)情況 由總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排 各部門(mén)按

30、照下季度工作目標(biāo)與計(jì)劃開(kāi)展工作 由直接上級(jí)通知經(jīng)理決策會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通完成計(jì)劃完成計(jì)劃中國(guó)海洋航空集團(tuán)39人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財(cái)務(wù)等部門(mén)取得季度人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財(cái)務(wù)等部門(mén)取得季度KPI數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)，填寫(xiě)填寫(xiě)KPI評(píng)分表評(píng)分表指指 標(biāo)標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 資料來(lái)源資料來(lái)源 中高層經(jīng)理中高層經(jīng)理KPIKPI評(píng)分表評(píng)分表KPIKPI綜合評(píng)分綜合評(píng)分 得得 分分 目標(biāo)值目標(biāo)值 實(shí)際值實(shí)際值姓 名填表時(shí)間部門(mén)/ 公司職 務(wù) 達(dá)標(biāo)率達(dá)標(biāo)率 中國(guó)海洋航空集團(tuán)40KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出考核指標(biāo)計(jì)算而得出小項(xiàng)目公司總經(jīng)理小項(xiàng)目公司總經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉

31、例評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉舉 例例指指 標(biāo)標(biāo)稅前投資資本回報(bào)率稅前投資資本回報(bào)率( (年度年度) )銷(xiāo)銷(xiāo) 售售 額額 完完 成成 率率( (季度季度) ) 利潤(rùn)計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃 完完 成成 率率( (季度季度) ) 公司總體公司總體 費(fèi)費(fèi) 用用 率率( (年度年度) ) 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5 超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上低 於 目 標(biāo) 20% 以 上超超 過(guò)過(guò) 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4超 過(guò) 目 標(biāo) 10%超 過(guò) 目 標(biāo) 10%超 過(guò) 目 標(biāo) 10%低 於 目 標(biāo) 5%達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1

32、1低 於目 標(biāo) 25% 以 上低 於目 標(biāo) 25% 以 上低 於目 標(biāo) 25% 以 上超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán)權(quán) 重重 30%30%30% 10%低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2低 於目 標(biāo) 10%低 於目 標(biāo) 10%低 於目 標(biāo) 10%超 過(guò) 目 標(biāo) 5% 資料來(lái)源資料來(lái)源 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部小項(xiàng)目公司總經(jīng)理小項(xiàng)目公司總經(jīng)理KPIKPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間中國(guó)海洋航空集團(tuán)41由直接上級(jí)與各經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流由直接上級(jí)與各經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流交流溝通程序：交流溝通程序： 各經(jīng)理匯報(bào)本季度工作要

33、點(diǎn)和下季度工作目標(biāo) 直接上級(jí)與各經(jīng)理討論KPI評(píng)分結(jié)果 各經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見(jiàn)和解釋可能存在的問(wèn)題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的：目的：參加者：參加者：時(shí)間：時(shí)間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給各經(jīng)理提出意見(jiàn)和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì) 各經(jīng)理直接上級(jí) 各經(jīng)理 約1小時(shí)中國(guó)海洋航空集團(tuán)42總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排情況，并制定下季度工作的具體安排目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門(mén)本季度的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計(jì)劃參加者：參加者： 集團(tuán)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：主持者： 總經(jīng)理會(huì)

34、議時(shí)間：會(huì)議時(shí)間：半天至一天高層經(jīng)理決策會(huì)議議題：高層經(jīng)理決策會(huì)議議題： 總結(jié)本季度各下屬公司及部門(mén)的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各下屬公司、部門(mén)本經(jīng)營(yíng)期間工作，討論本經(jīng)營(yíng)期間各部門(mén)間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門(mén)的工作計(jì)劃中國(guó)海洋航空集團(tuán)43制定計(jì)劃后，由直接上級(jí)與各經(jīng)理溝通下季度工作計(jì)劃制定計(jì)劃后，由直接上級(jí)與各經(jīng)理溝通下季度工作計(jì)劃交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級(jí)向經(jīng)理介紹下季度工作計(jì)劃 回答經(jīng)理可能提出的問(wèn)題 雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí)目的：目的：參加者：參加者：時(shí)間：時(shí)間：

35、 下達(dá)下季度工作計(jì)劃 進(jìn)行必要的溝通 各經(jīng)理直接上級(jí) 各經(jīng)理 約半小時(shí)中國(guó)海洋航空集團(tuán)44各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會(huì)議決定各經(jīng)理年終獎(jiǎng)懲方各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會(huì)議決定各經(jīng)理年終獎(jiǎng)懲方案案實(shí)施獎(jiǎng)懲實(shí)施獎(jiǎng)懲方案方案溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) 人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫(xiě)干部考核表相關(guān)部分 評(píng)估對(duì)象對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問(wèn)題進(jìn)行解釋 由直接上級(jí)與經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流 聽(tīng)取該經(jīng)理的意見(jiàn)和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案 由總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理

36、決策會(huì)議，決定各部門(mén)經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案 由總經(jīng)理單獨(dú)決定各副總級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案 人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫(xiě)各經(jīng)理本年度的考核報(bào)告，并存檔 由直接上級(jí)通知經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通中國(guó)海洋航空集團(tuán)45指指 標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表提交的時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表提交的時(shí)效性、準(zhǔn)確性效性、準(zhǔn)確性部門(mén)費(fèi)用率部門(mén)費(fèi)用率預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行財(cái)務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況情況財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告質(zhì)量（頻度、時(shí)效質(zhì)量（頻度、時(shí)效性）性）預(yù)算外資金調(diào)動(dòng)額預(yù)算外資金調(diào)動(dòng)額遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5 提前提交，無(wú)差錯(cuò)低于目標(biāo)20%以上實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以?xún)?nèi)監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)報(bào)告及時(shí)

37、準(zhǔn)確、有預(yù)見(jiàn)性；能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并能提出對(duì)策實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以?xún)?nèi)超超 過(guò)過(guò) 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4按時(shí)提交，數(shù)據(jù)無(wú)差錯(cuò)低于目標(biāo)5%在+5%- +10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問(wèn)題全面，重點(diǎn)突出在+5%- +10%之間達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問(wèn)題達(dá) 標(biāo)在+10%以?xún)?nèi)對(duì)違規(guī)問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問(wèn)題在+10%以?xún)?nèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1嚴(yán)重遲誤，無(wú)法使用高于目標(biāo)10% +20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失分析報(bào)告存在嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)+20%權(quán)重權(quán)重 20%15%20%10%20%15%

38、低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2未按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差超過(guò)目標(biāo)5% +10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)+10-+20%資料資料來(lái)源來(lái)源財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部/審計(jì)部財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理財(cái)務(wù)部/審計(jì)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理業(yè)績(jī)考核財(cái)務(wù)部經(jīng)理業(yè)績(jī)考核中國(guó)海洋航空集團(tuán)46指指 標(biāo)標(biāo)融資成本融資成本部門(mén)費(fèi)用部門(mén)費(fèi)用項(xiàng)目平均投資收益項(xiàng)目平均投資收益率率項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目管理制度執(zhí)行項(xiàng)目管理制度執(zhí)行情況情況其他部門(mén)與分支機(jī)其他部門(mén)與分支機(jī)構(gòu)的滿意程度構(gòu)的滿意程度遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5 低于目標(biāo)20%以上低于目標(biāo)20%以上

39、實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以?xún)?nèi)項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件執(zhí)行嚴(yán)格，沒(méi)有違反制度的事件發(fā)生90%以上部門(mén)/機(jī)構(gòu)感到十分滿意超超 過(guò)過(guò) 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4低于目標(biāo)5%低于目標(biāo)5%在+5%- +10%之間項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好執(zhí)行較嚴(yán)格，基本沒(méi)有違反制度的事件發(fā)生70-90%部門(mén)/機(jī)構(gòu)十分滿意達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3達(dá) 標(biāo)達(dá) 標(biāo)在+10%以?xún)?nèi)項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行基本執(zhí)行制度，很少有違反事件發(fā)生70%以上部門(mén)/機(jī)構(gòu)基本滿意遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1高于目標(biāo)10% 高于目標(biāo)10% +20%完全脫離計(jì)劃基本不執(zhí)行制度50%部門(mén)/機(jī)構(gòu)感到基本滿意權(quán)重權(quán)重 10%10%

40、20%30%20%10%低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2超過(guò)目標(biāo)5% 超過(guò)目標(biāo)5% +10- +20%項(xiàng)目未完全按照計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行不嚴(yán)格，經(jīng)常發(fā)生違反制度的事件50-70%部門(mén)/機(jī)構(gòu)感到基本滿意資料資料來(lái)源來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目總監(jiān)/總經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)相關(guān)部門(mén)及人員投資部經(jīng)理業(yè)績(jī)考核投資部經(jīng)理業(yè)績(jī)考核中國(guó)海洋航空集團(tuán)47指指 標(biāo)標(biāo)考核工作的及時(shí)性考核工作的及時(shí)性年度人力資源規(guī)劃與年度人力資源規(guī)劃與落實(shí)落實(shí)管理改善相關(guān)的制度管理改善相關(guān)的制度完善設(shè)計(jì)與推進(jìn)情況完善設(shè)計(jì)與推進(jìn)情況部門(mén)行政費(fèi)用率部門(mén)行政費(fèi)用率其他部門(mén)與分支機(jī)構(gòu)其他部門(mén)與分支機(jī)構(gòu)的滿意程度的滿意程度培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超

41、 目目 標(biāo)標(biāo)5 5 比計(jì)劃提前25%，質(zhì)量?jī)?yōu)異提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果優(yōu)異按計(jì)劃完成，很有成效，業(yè)績(jī)突出低于目標(biāo)20%以上90%以上部門(mén)/機(jī)構(gòu)感到十分滿意培訓(xùn)效果優(yōu)異超超 過(guò)過(guò) 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4比計(jì)劃提前10-25%，質(zhì)量很好提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果良好按計(jì)劃完成，較有成效低于目標(biāo)5%70-90%部門(mén)/機(jī)構(gòu)十分滿意培訓(xùn)效果良好達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3計(jì)劃時(shí)間+10%之間，質(zhì)量良好提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果一般按計(jì)劃完成達(dá) 標(biāo)70%部門(mén)/機(jī)構(gòu)基本滿意完成計(jì)劃，培訓(xùn)效果一般遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計(jì)劃25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無(wú)效果嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無(wú)效果高

42、于目標(biāo)10%50%部門(mén)/機(jī)構(gòu)基本滿意嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無(wú)效果權(quán)重權(quán)重 30%20%20%10%10%10%低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2落后計(jì)劃10-25%之間，或質(zhì)量不理想未完成計(jì)劃，或落實(shí)效果不好未按計(jì)劃完成，或成效不理想超過(guò)目標(biāo)5%50-70%部門(mén)/機(jī)構(gòu)基本滿意未完成計(jì)劃，或落實(shí)效果不好資料資料來(lái)源來(lái)源行政總監(jiān)行政總監(jiān)/總經(jīng)理行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部相關(guān)部門(mén)及人員行政總監(jiān)人力資源部經(jīng)理業(yè)績(jī)考核人力資源部經(jīng)理業(yè)績(jī)考核中國(guó)海洋航空集團(tuán)48A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國(guó)海洋航空集團(tuán)49西方企業(yè)主要的人力資源管理政策

43、領(lǐng)域 雇員影響 人力資源流動(dòng) 獎(jiǎng)勵(lì)體系 工作體系u 雇員的影響體現(xiàn)在許多分散的事務(wù)上：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工資待遇、工作條件、職務(wù)晉升、雇傭保障或任務(wù)自身u 總經(jīng)理決策：雇員在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任？通過(guò)何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見(jiàn)？如何體現(xiàn)他們的影響。例：日本的自我管理小組u 人事專(zhuān)家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動(dòng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看符合本公司對(duì)“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求u 決策由總經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理作出并且審查u 有關(guān)參與和提供獎(jiǎng)勵(lì)的決策應(yīng)該與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合u 總經(jīng)理決策：物質(zhì)補(bǔ)償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵(lì)。外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的比例應(yīng)該如何。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到

44、個(gè)人相對(duì)于集體的表現(xiàn)上。u 在一個(gè)公司的各個(gè)層次上，經(jīng)理都必須面對(duì)人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。雇員影響工作體系獎(jiǎng)勵(lì)體系人力資源流動(dòng)中國(guó)海洋航空集團(tuán)50程序程序部門(mén)部門(mén)最高管理層最高管理層人力資源部人力資源部最高管理層最高管理層業(yè)務(wù)單元子業(yè)務(wù)單元子公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元子業(yè)務(wù)單元子公司人事處公司人事處發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才利用工作機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才，并保持個(gè)人接觸，多側(cè)面了解建立和維護(hù)人才庫(kù)，跟蹤記錄庫(kù)內(nèi)人員的工作業(yè)績(jī)及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個(gè)人接觸，并向總部人才庫(kù)推薦跟蹤記錄本單位有關(guān)人員的工作業(yè)績(jī)，并多側(cè)面了解其發(fā)展?jié)摿φ匍_(kāi)考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行分析

45、和評(píng)價(jià)準(zhǔn)備有關(guān)考核資料，更新人才庫(kù)有關(guān)記錄和數(shù)據(jù)參加考核會(huì)議，并提出意見(jiàn)與有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解，并發(fā)現(xiàn)新人才召開(kāi)年終考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)全面評(píng)價(jià)，評(píng)估其晉升有關(guān)崗位的潛力選拔充實(shí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位或批準(zhǔn)給予獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬跟蹤了解有關(guān)人員業(yè)績(jī)及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn)準(zhǔn)備考核會(huì)議材料，整理考核會(huì)議的結(jié)果并按規(guī)定準(zhǔn)備反饋材料及制定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬方案對(duì)有關(guān)人才重新歸檔，更新人才庫(kù)與本單位有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才參加年終考核會(huì)議，并提出意見(jiàn)跟蹤了解有關(guān)人員工作業(yè)績(jī)及發(fā)展?jié)摿Ω呒?jí)人才的考核與選拔年中考核年中考核繼續(xù)跟蹤繼續(xù)跟蹤年度考核年度考核歸檔選拔歸檔選拔舉例舉例中國(guó)海洋航空集團(tuán)51A.

46、集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國(guó)海洋航空集團(tuán)52中央財(cái)務(wù)控制權(quán)的鮮明體現(xiàn)中央財(cái)務(wù)控制權(quán)的鮮明體現(xiàn)中央財(cái)務(wù)權(quán)中央財(cái)務(wù)權(quán)16%25% 34% 33% 66%由總部完成中央融資由總部完成中央融資控股公司完成中央資金調(diào)度控股公司完成中央資金調(diào)度通過(guò)上層來(lái)實(shí)現(xiàn)子機(jī)構(gòu)間的通過(guò)上層來(lái)實(shí)現(xiàn)子機(jī)構(gòu)間的資金流動(dòng)資金流動(dòng)子公司沒(méi)有對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值和子公司沒(méi)有對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值和資產(chǎn)有自由處置權(quán)資產(chǎn)有自由處置權(quán) 67% 75% 84%是是否否中國(guó)海洋航空集團(tuán)53在信息手段支持下，西方大集團(tuán)內(nèi)部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權(quán)，在信息手段支持下，

47、西方大集團(tuán)內(nèi)部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權(quán)，更多非正式的第一線員工決策，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和業(yè)務(wù)流程的客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向，減更多非正式的第一線員工決策，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和業(yè)務(wù)流程的客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向，減少手工操作及多余的中級(jí)管理人員，功能盡量外包少手工操作及多余的中級(jí)管理人員，功能盡量外包(out - sourcing)(out - sourcing)。教育因素教育因素 Knowledge Workers 管理方法和技能提高（管理跨度從4-6人增至15-20人） 計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用法律因素法律因素 法律對(duì)行為的約束有效 對(duì)合同的尊重，自覺(jué)規(guī)范意識(shí)強(qiáng)。 外部交易成本降低社會(huì)因素社會(huì)因素 知識(shí)經(jīng)濟(jì)來(lái)臨，人力資

48、本愈發(fā)重要。 對(duì)人性重新加以認(rèn)識(shí)，社會(huì)整體進(jìn)化意識(shí)強(qiáng)。 社會(huì)創(chuàng)新和道德創(chuàng)新 不確定因素增多(age of unreason)充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。中國(guó)海洋航空集團(tuán)54中國(guó)企業(yè)對(duì)大集團(tuán)管理模式的需求主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：中國(guó)企業(yè)對(duì)大集團(tuán)管理模式的需求主要來(lái)自以下幾個(gè)方面： 以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成母子公司結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要（一汽、二汽、上汽、首鋼等） 加大產(chǎn)業(yè)調(diào)整力度、以兼并做大“企業(yè)規(guī)?！保岣吒?jìng)爭(zhēng)力的需要（行業(yè)性控股公司“上海模式、海爾模式、科龍模式） 投資管理、國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制改革的需要（有地方國(guó)有資產(chǎn)

49、經(jīng)營(yíng)公司及投資公司，如中信、光大集團(tuán)等）出發(fā)點(diǎn)：出發(fā)點(diǎn)： 如何增強(qiáng)國(guó)有大型企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？ 如何解決國(guó)有資產(chǎn)所有者“虛位”而造成的低效運(yùn)作和流失問(wèn)題？ 多元化發(fā)展和投資主體多元化（春蘭、長(zhǎng)虹、小天鵝、海信、實(shí)達(dá)） 民營(yíng)企業(yè)的快速成長(zhǎng)（聯(lián)想、希望、遠(yuǎn)大、三株、東方集團(tuán)）出發(fā)點(diǎn)：出發(fā)點(diǎn)： 如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額和擴(kuò)張品牌？ 如何進(jìn)入新領(lǐng)域，獲取新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)？中國(guó)海洋航空集團(tuán)55關(guān)于國(guó)有集團(tuán)控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無(wú)論在理論界還是關(guān)于國(guó)有集團(tuán)控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無(wú)論在理論界還是在政府的政策研究部門(mén)，尚存在不少爭(zhēng)議。在政府的政策研究部門(mén)，尚存在不少爭(zhēng)議?？偛繖C(jī)構(gòu)人員的

50、素質(zhì)難以應(yīng)付新局面仍受過(guò)去的觀念及行為模式的影響以加強(qiáng)監(jiān)控為名收下屬公司的權(quán)力“婆婆+老板”，干預(yù)更多“產(chǎn)權(quán)圈地”，資產(chǎn)再分配資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，資產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)弱資源重組的依據(jù)及合理性不足總部和二級(jí)公司競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展資源脫離產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)控股層不直接受到市場(chǎng)壓力如何考核其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)資產(chǎn)增值保值率作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是否有效由哪個(gè)部門(mén)監(jiān)控董事會(huì)成員 影響二級(jí)公司（SBU，超事業(yè)部）自主經(jīng)營(yíng)的積級(jí)性 不利于企業(yè)家成長(zhǎng) 新瓶裝舊酒，產(chǎn)權(quán)仍被行政力量分割 控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)的能力需提高 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)的含義和不同層次 以誰(shuí)為主整合存量，調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)和獎(jiǎng)罰機(jī)制須大大完善 合理的經(jīng)營(yíng)者考評(píng)體系有待建立

51、國(guó)有資產(chǎn)管理體系尚需完善中國(guó)海洋航空集團(tuán)56國(guó)有控股公司的主體經(jīng)營(yíng)功能表現(xiàn)在它的高級(jí)管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、國(guó)有控股公司的主體經(jīng)營(yíng)功能表現(xiàn)在它的高級(jí)管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上?？毓晒镜亩陆M織創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上?？毓晒镜亩聜円蔀榫ìF(xiàn)代管理的職業(yè)們要成為精通現(xiàn)代管理的職業(yè)CEOCEO。 相當(dāng)一部分國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)行效率不高和缺乏競(jìng)爭(zhēng)力是由于資源被部門(mén)或地區(qū)分割占有，分散使用和相互低水平競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有企業(yè)一方面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面受到進(jìn)口產(chǎn)品的壓力，倘若不通過(guò)組織創(chuàng)新和要素重組發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益，國(guó)有資產(chǎn)無(wú)法增值

52、保值。而更嚴(yán)重的是，國(guó)有企業(yè)正面臨高素質(zhì)人材流失的問(wèn)題，導(dǎo)致長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的喪失。 控股公司和翻牌公司的重要區(qū)別在于： 看其是否能推動(dòng)資源跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨部門(mén)的重組優(yōu)化？ 是否推動(dòng)有競(jìng)爭(zhēng)特色的SBU的建立？ 是否能促使下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在外部壓力增大的過(guò)程中注重建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 是否有助于職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍和科研開(kāi)發(fā)力量的成長(zhǎng)？ 中國(guó)海洋航空集團(tuán)57西方大型企業(yè)集團(tuán)改組的一般流程西方大型企業(yè)集團(tuán)改組的一般流程準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段財(cái)務(wù)主導(dǎo)的財(cái)務(wù)主導(dǎo)的整治計(jì)劃整治計(jì)劃戰(zhàn)略性重新定位戰(zhàn)略性重新定位組織結(jié)構(gòu)改造組織結(jié)構(gòu)改造中國(guó)國(guó)有大型中國(guó)國(guó)有大型 （集團(tuán)）公司改組的特殊流程（集團(tuán)）公司改組的特殊流程準(zhǔn)備階

53、段準(zhǔn)備階段政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造戰(zhàn)略性重新定位戰(zhàn)略性重新定位 整治計(jì)劃整治計(jì)劃中國(guó)海洋航空集團(tuán)58上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變?nèi)角鸀椋荷虾C(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變?nèi)角鸀椋荷虾C(jī)電工業(yè)管理局政府行政管理上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 操作控股上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 財(cái)務(wù)控股上海電汽集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股SBGSBUSBU SBU戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位概念戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位概念 從控股公司總體考慮，第二級(jí)的集團(tuán)型子公司是實(shí)施控股集團(tuán)總戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)單位，故可稱(chēng)為Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面還可設(shè)若干子

54、公司或事業(yè)部。SBU的另一含義是指目前的直屬?gòu)S或公司將通過(guò)重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)單位。 若干SBU又可再合成SBG（ Strategic Business Group)戰(zhàn)略群。 戰(zhàn)略群 SBG 是具備制定相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能力的第二級(jí)集團(tuán)公司或超級(jí)事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級(jí)控股的地位，對(duì)其僅實(shí)行投資收益及人事管理。SBG中國(guó)海洋航空集團(tuán)59我們?yōu)樯虾C(jī)電控股集團(tuán)設(shè)計(jì)的控股模式是一個(gè)目標(biāo)模式，它既考慮到重組改我們?yōu)樯虾C(jī)電控股集團(tuán)設(shè)計(jì)的控股模式是一個(gè)目標(biāo)模式，它既考慮到重組改造措施的實(shí)施又注重希望達(dá)到的最終狀態(tài)；有計(jì)劃地設(shè)定過(guò)渡性組織機(jī)構(gòu)是關(guān)造措施的實(shí)施又注重希望達(dá)到的最終狀態(tài)；有計(jì)

55、劃地設(shè)定過(guò)渡性組織機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵。鍵。項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí) 狀況狀況 過(guò)渡期架構(gòu)過(guò)渡期架構(gòu)滿足現(xiàn)在管理滿足現(xiàn)在管理和領(lǐng)導(dǎo)的需要和領(lǐng)導(dǎo)的需要戰(zhàn)略控股戰(zhàn)略控股管理模式管理模式財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股管理模式管理模式 1995年 4月開(kāi)始 機(jī)電工業(yè)管理局以行政方式管理近30家直屬工廠和二級(jí)公司 由于廣泛重組改造的需求擴(kuò)大了許多二級(jí)公司的職責(zé)。 明確了總部的架構(gòu)和地位 分流了許多事權(quán)滿足實(shí)施的前提： 人員培訓(xùn) 系統(tǒng)信息處理技術(shù)引入 新的管理系統(tǒng) / 工具（預(yù)算和計(jì)劃控制） 1995年12月改造結(jié)束后控股公司進(jìn)入有序狀態(tài)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 中間控股計(jì)劃開(kāi)始執(zhí)行 二級(jí)公司的重組開(kāi)始 1996年和原上海電汽集團(tuán)合并 總部對(duì)原經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)由于成立了八個(gè)新的超事業(yè)部而消失中國(guó)海洋航空集團(tuán)60總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流控股（集團(tuán)）公司推進(jìn)其全面改制工程的循序漸進(jìn)過(guò)程控股（集團(tuán)）公司推進(jìn)其全面改制工程的循序漸進(jìn)過(guò)程控股（集團(tuán)）公司管理方案選擇不同代表性的SBU進(jìn)行試點(diǎn)在部分SBU推廣全面改制推進(jìn)進(jìn)一步完善信息反饋、調(diào)整優(yōu)化細(xì)化調(diào)整n總體框架n改制目標(biāo)n細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限n具有代表性的SBUn結(jié)合行業(yè)/產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行改制n實(shí)施盡早見(jiàn)效，增強(qiáng)信心n聯(lián)合項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)鍛煉/擴(kuò)大培訓(xùn)范圍n探索合理的