中國海洋航空集團(tuán)高級管理研討班-集團(tuán)經(jīng)營管理模式（PPT66頁）

1、中國海洋航空集團(tuán)1中國海洋航空集團(tuán)2A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團(tuán)3西方控股模式的形式西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對外兼并和純財務(wù)控股發(fā)展而形成的。管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對外兼并和純財務(wù)控股發(fā)展而形成的。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理購入公司將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移通過迄今為止的純財務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)其它可能性55%25%20%15%40%中國海洋航空集團(tuán)4分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動態(tài)組織時間國外集

2、團(tuán)管理模式的不同演變階段國外集團(tuán)管理模式的不同演變階段中國海洋航空集團(tuán)5類類 型型目目 標(biāo)標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)典型集團(tuán)總部功能總部功能 財務(wù) / 司庫 法律 / 預(yù)收 集團(tuán)財務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍管理 財務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計劃 管理者資源發(fā)展總部各部門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長 管理者隊伍 財務(wù) / 財會 中央采購 車間組織 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團(tuán)市場營銷 集團(tuán)服務(wù)或選擇 科研中心 集團(tuán)銷售 財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)

3、向操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素用不同的控股管理元素中國海洋航空集團(tuán)6為能實現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時實施分權(quán)管理的原為能實現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時實施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。領(lǐng)導(dǎo)的需求領(lǐng)導(dǎo)的需求需要的領(lǐng)導(dǎo)功能需要的領(lǐng)導(dǎo)功能人員規(guī)模人員規(guī)模財財 務(wù)務(wù)管管 理理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略管管 理理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 資源配置財務(wù)管理 財務(wù)管理 / 司庫 參股管理 / 報告制度 投資導(dǎo)向 / 投

4、資審查5060人人 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / M+A項目 通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能操操 作作管管 理理100120人人 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào)功能功能增加增加中央部中央部門人員門人員中國海洋航空集團(tuán)7戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股 戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能 人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營管理者隊伍的建設(shè) 收購和兼并 戰(zhàn)略計劃 / 控制，亦即集團(tuán)發(fā)展 以及在財務(wù)型控制管理中已有的功能以及在財務(wù)

5、型控制管理中已有的功能 財務(wù) 參股控制這些同時也具備了戰(zhàn)略的意義這些同時也具備了戰(zhàn)略的意義技術(shù)方面的導(dǎo)向，尤其對高技術(shù)集團(tuán)來講，在控股管理上具有重要的意義，這些功能可以分別列為中央功能和服務(wù)功能，例如： 技術(shù)中心 / 工藝部門 專利和生產(chǎn)許可證 新技術(shù)計劃 協(xié)同性項目組中國海洋航空集團(tuán)8通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用財務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用財務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最為成功的公司為成功的公司GEGECS1990年年75558251414332億美元電站設(shè)備材料工業(yè)系統(tǒng)電器飛機(jī)引擎1998年年528487GECSGE1035611266855353118379醫(yī)療儀器設(shè)備電視/

6、電臺醫(yī)療儀器設(shè)備電視/電臺電站設(shè)備材料工業(yè)系統(tǒng)電器飛機(jī)引擎億美元GE：通用公司電氣部門GECS：通用公司金融部門資料來源：GE1998年度財務(wù)報告中國海洋航空集團(tuán)9 Mercedes-Benz梅賽德斯梅賽德斯 - 奔馳奔馳 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 工業(yè)工業(yè) DASA戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 航空航空 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 debis私人轎車私人轎車商業(yè)用車商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng)鐵道系統(tǒng) 微電子微電子 柴油發(fā)動機(jī)柴油發(fā)動機(jī) 能源技術(shù)能源技術(shù) 自動化技術(shù)自動化技術(shù) 航空學(xué)航空學(xué)宇航學(xué)宇航學(xué)軍用和軍用和民用系統(tǒng)民用系統(tǒng)發(fā)動機(jī)發(fā)動機(jī)其他貿(mào)易領(lǐng)域其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開發(fā)軟件系

7、統(tǒng)開發(fā)金融服務(wù)金融服務(wù)保險保險商業(yè)商業(yè)市場服務(wù)市場服務(wù)移動通訊移動通訊房地產(chǎn)房地產(chǎn)戴姆勒戴姆勒 - 奔馳康采恩奔馳康采恩戰(zhàn)略控股實例戰(zhàn)略控股實例 Daimler-Benz Daimler-Benz中國海洋航空集團(tuán)10工業(yè)集團(tuán)中，隨著經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量減少，存在著由財務(wù)控工業(yè)集團(tuán)中，隨著經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量減少，存在著由財務(wù)控股和戰(zhàn)略型控股向操作型股和戰(zhàn)略型控股向操作型 控股方式轉(zhuǎn)控股方式轉(zhuǎn) 化的趨勢?；内厔?。多多財政型財政型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型操作型操作型42控股型式和經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量的關(guān)系控股型式和經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量的關(guān)系=控股層控股層雇員人數(shù)雇員人數(shù)中少經(jīng)經(jīng) 營營 領(lǐng)領(lǐng) 域域 數(shù)數(shù) 量量7090217115158132

8、358169541510234中國海洋航空集團(tuán)11操作導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營操作導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營操作管理控股操作管理控股CEO 總裁總裁財政和財務(wù)財政和財務(wù)人力資源人力資源科研和發(fā)展科研和發(fā)展物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)營營 銷銷集團(tuán)計劃集團(tuán)計劃收收 購購法法 律律管理資管理資源發(fā)展源發(fā)展公共關(guān)系公共關(guān)系投資投資 / 現(xiàn)金現(xiàn)金控制控制 / 內(nèi)審內(nèi)審財財 務(wù)務(wù) 調(diào)調(diào) 整整信息處理信息處理資源管理資源管理管理資源管理資源發(fā)展發(fā)展人事管理人事管理科研中心科研中心設(shè)計設(shè)計/技術(shù)技術(shù)發(fā)展發(fā)展項目組項目組采采 購購物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)市場營銷市場營銷銷售物流銷

9、售物流銷售渠道銷售渠道經(jīng)營單位經(jīng)營單位/ 部門部門中國海洋航空集團(tuán)12操作型控股實例：西門子組織結(jié)構(gòu)操作型控股實例：西門子組織結(jié)構(gòu)監(jiān)事會，由監(jiān)事會，由21人組成。人組成。執(zhí)委會執(zhí)委會電機(jī)（電機(jī)（KWU）自動化（自動化（AUT）交通系統(tǒng)（交通系統(tǒng)（VT）無源件及電子管無源件及電子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。OSRAM有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司產(chǎn)品部產(chǎn)品部能源傳輸（能源傳輸（EV）公共通信網(wǎng)絡(luò)公共通信網(wǎng)絡(luò)（ON）汽車（汽車（AT）電動機(jī)械元件電動機(jī)

10、械元件 （EC）獨(dú)立法人實體獨(dú)立法人實體工業(yè)及大樓系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）私人通信系統(tǒng)私人通信系統(tǒng)（PN）醫(yī)療工程（醫(yī)療工程（MED）視聽系統(tǒng)（視聽系統(tǒng)（AV）事業(yè)部事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（VS）動力及標(biāo)準(zhǔn)件動力及標(biāo)準(zhǔn)件（ASI）電子防御（電子防御（SI）半導(dǎo)體（半導(dǎo)體（HL）集團(tuán)財務(wù)（集團(tuán)財務(wù)（ZF）科研發(fā)展中心科研發(fā)展中心（ZFE）人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)（ZP）生產(chǎn)及物流生產(chǎn)及物流（ZPL）計劃發(fā)展中心計劃發(fā)展中心（ZU）經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（UK）集團(tuán)溝通集團(tuán)溝通（WPA）公用設(shè)施服務(wù)公用設(shè)施服務(wù)（ID）人事服務(wù)（人事服務(wù)（PD）計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（RK）總部橫向協(xié)調(diào)職

11、能部門總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室總部辦公室 中國海洋航空集團(tuán)13事業(yè)部是指集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品或地區(qū)劃分的具有相對獨(dú)立性事業(yè)部是指集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品或地區(qū)劃分的具有相對獨(dú)立性的生產(chǎn)經(jīng)營單位。其基本規(guī)則是的生產(chǎn)經(jīng)營單位。其基本規(guī)則是“集中決策，分權(quán)管理集中決策，分權(quán)管理”事業(yè)部是三個中心的統(tǒng)一：企業(yè)責(zé)任中心利潤責(zé)任中心分權(quán)化中心事業(yè)部按產(chǎn)品分類，有利于集團(tuán)的專業(yè)化生產(chǎn)和協(xié)作各事業(yè)部的財務(wù)管理權(quán)通常仍然在集團(tuán)（總）公司中，財務(wù)的集中控制有利于資金的統(tǒng)籌使用中國海洋航空集團(tuán)14大集團(tuán)組織的三個基本要素大集團(tuán)組織的三個基本要素功能地域產(chǎn)品 大集團(tuán)的每一部分，反映在其組織上，都由功能、產(chǎn)品和地域組成。這三個

12、要素相互沖突、競爭和補(bǔ)充。集團(tuán)可以依據(jù)這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。最終組織模式的設(shè)計思想以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立區(qū)域發(fā)展模塊以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)新組織模式屬于可以以產(chǎn)品和地域劃分為主線的混合組織結(jié)構(gòu)模式，這也是國際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式。中海航中海航最高決策機(jī)構(gòu)總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊中國海洋航空集團(tuán)15一個實現(xiàn)戰(zhàn)略控股目標(biāo)的集團(tuán)管理模式應(yīng)符合以下原則一個實現(xiàn)戰(zhàn)略控股目標(biāo)的集團(tuán)管理模式應(yīng)符合以下原則公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置，引入和培育優(yōu)秀

13、管理人才，制定有效的激勵機(jī)制督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，加強(qiáng)第一線的決策力總部必須有能力對核心活動（項目投資管理，物流網(wǎng)絡(luò)建立，IT技術(shù)的應(yīng)用等）進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控總部機(jī)構(gòu)需高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)最大程度避免官僚行為及個人意志作用業(yè)績透明，考評體系合理中國海洋航空集團(tuán)16A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團(tuán)17中國

14、海洋航空集團(tuán)18戰(zhàn)略和計劃控制的機(jī)制戰(zhàn)略和計劃控制的機(jī)制職責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制定預(yù)算制定實施實施/執(zhí)行執(zhí)行分析分析/評估評估總裁辦公會董事會財金部總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))業(yè)務(wù)單元/子公司討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和認(rèn)可審閱月度/季度計劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計劃/預(yù)算得執(zhí)行報告并做相應(yīng)指示主持具體的研討和制定工作主持制定計劃/預(yù)算批準(zhǔn)編制總體計劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計劃執(zhí)行情況并及時向最高管理層報告重要信息 協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告 參與研討分析制訂相應(yīng)的財務(wù)實施計劃 本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計劃/預(yù)算 對計劃/預(yù)算的

15、執(zhí)行情況從財務(wù)數(shù)據(jù)方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時向總裁辦公會報告重要信息 起草預(yù)算計劃月度/季度執(zhí)行偏差 分析報告 參與研討分析 參與相關(guān)部分制定 本部門計劃/預(yù)算草案 財務(wù)部及最高管理層協(xié) 商并根據(jù)要求修訂 確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行 及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因 本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分 析、判斷 參與研討分析 參與相關(guān)部分制定 本部門計劃/預(yù)算草案 財務(wù)部及最高管理層協(xié) 商并根據(jù)要求修訂 確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行 及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因 本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分 析、判斷內(nèi)容周期/特點 戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額 利潤、資產(chǎn)收益 率等)實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針 如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃 的

16、細(xì)化方案(包括資 源分配框架) 對多種方案進(jìn)行分 析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期、庫存周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預(yù)算計劃并定期做總結(jié)匯報對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實施或調(diào)整預(yù)算計劃 任何部門/個人都可提出戰(zhàn)略設(shè)想 沒有嚴(yán)格的時間性(可以長期保持不變，不過一旦市場環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整) 非系統(tǒng)性明確的時間性(通常3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)的東西圍繞項目或業(yè)務(wù)活動通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實施計劃為框架來制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度

17、或每月至少每季度一次中國海洋航空集團(tuán)19戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定確認(rèn)公司戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略總部質(zhì)詢批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃日常工作，每二個月開會日常工作，每二個月開會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策）質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃（決策）重新評價集團(tuán)發(fā)展宏圖（咨詢）向產(chǎn)業(yè)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議產(chǎn)業(yè)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題（咨詢）為產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議對主要產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃（審批）參與質(zhì)詢會，提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢）陳述本產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正

18、（執(zhí)行）參與質(zhì)詢會，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢）進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問題解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行）發(fā)現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問題；組織深入調(diào)查或解決（決策）進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行）解決新問題（執(zhí)行）總裁/總裁辦公會在CEO領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略計劃；匯總、收集產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人意見（執(zhí)行）提供建議（咨詢）在產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃（決策、執(zhí)行）提供技術(shù)分析支持（執(zhí)行、咨詢）形成集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化（實施）副總裁產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)部 計劃部門董事會批準(zhǔn)實施中國海洋航空集團(tuán)20計劃計劃/預(yù)算控制模式的審批和控制預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)

19、上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致比如，每一季度總裁辦公會需與事業(yè)部總經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施中國海洋航空集團(tuán)21總部下達(dá)初步的期望指標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)匯總質(zhì)詢談判修正產(chǎn)業(yè)單元計劃批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)單元計劃月度季度經(jīng)營月度季度經(jīng)營業(yè)績考核及半年業(yè)績考核及半年度計劃修訂度計劃修訂根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財務(wù)業(yè)績目標(biāo)分解、制定各產(chǎn)業(yè)單元的期望財務(wù)指標(biāo)提供各產(chǎn)業(yè)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)設(shè)立本產(chǎn)業(yè)單元經(jīng)營預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營預(yù)算計劃在產(chǎn)業(yè)單元

20、負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)、起草經(jīng)營預(yù)算計劃批準(zhǔn)本部門計劃；呈報集團(tuán)總部匯總產(chǎn)業(yè)單元計劃；發(fā)現(xiàn)其計劃中之潛在問題及缺口，匯報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；進(jìn)行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議對主要產(chǎn)業(yè)單元計劃逐一質(zhì)詢參與質(zhì)詢會，以提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 陳述本部門經(jīng)營預(yù)算計劃按需要參與質(zhì)詢會如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢協(xié)高；批準(zhǔn)計劃匯總修正過的產(chǎn)業(yè)單元計劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)最后確定成文、形成考核依據(jù)修正產(chǎn)業(yè)單元計劃每季度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)單元逐步考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行預(yù)每月就產(chǎn)業(yè)單元計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異;按需要參與考核會匯報本產(chǎn)業(yè)單元業(yè)績?yōu)榭己藭?zhǔn)備材料總裁總裁辦公會財金

21、部各事業(yè)部產(chǎn)業(yè)單元財務(wù)計劃部門經(jīng)營預(yù)算計劃程序流程經(jīng)營預(yù)算計劃程序流程總裁批準(zhǔn)質(zhì)詢會考核會中國海洋航空集團(tuán)22中國海洋航空集團(tuán)23中國海洋航空集團(tuán)24中國海洋航空集團(tuán)25中國海洋航空集團(tuán)26中國海洋航空集團(tuán)27審計計劃組成審計組審計組進(jìn)入被審計與管理發(fā)展部門審計結(jié)果匯報后評估審計流程集團(tuán)最高層管理 審計與管理發(fā)展部 財金部人力資源部 法律中心產(chǎn)業(yè)單元提出（保密 ）執(zhí)行 組織 支持支持支持 咨詢報批提出咨詢 咨詢執(zhí)行 報批 配合支持 執(zhí)行提出整改意見執(zhí)行 執(zhí)行 中國海洋航空集團(tuán)28A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中

22、國海洋航空集團(tuán)29目標(biāo)管理的內(nèi)容目標(biāo)管理的內(nèi)容目標(biāo)管理是指對員工工作和發(fā)展目標(biāo)確定的過程、實施過程、績效考評和改進(jìn)過程的管理目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認(rèn)同感的有效工具每個部門的具體階段工作目標(biāo)可以不斷變化，但目標(biāo)管理的原則和方法基本不變在復(fù)雜多變的環(huán)境中，目標(biāo)管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機(jī)會，并促進(jìn)部門和公司的學(xué)習(xí)過程目標(biāo)管理提倡雙向互動的方式，通過實踐，一組包括業(yè)績、流程改善和個人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面中國海洋航空集團(tuán)30績效標(biāo)準(zhǔn)實例樣表績效標(biāo)準(zhǔn)實例樣表(二二)職位：部門主管工作要項績效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃1. 9月15日前提出次年度支出預(yù)算建議2. 9月15

23、日前提出次年度資本財政支出建議3. 12月1日前建立明年分項工作目標(biāo)4. 1月20日前報告上年度達(dá)成目標(biāo)5. 12月15日前預(yù)備5年長期計劃并逐年更新6. 分派每日工作至少達(dá)成原訂進(jìn)度的85%中國海洋航空集團(tuán)31兩種不同目的績效考評的區(qū)別兩種不同目的績效考評的區(qū)別以績效改進(jìn)為目的的考績以薪資管理為目的的考績表 7-1 兩種考績的比較為薪資管理所做的考績?yōu)樾劫Y管理所做的考績?yōu)楦倪M(jìn)績效所做的考績?yōu)楦倪M(jìn)績效所做的考績觀點向后向前考慮整體表現(xiàn)細(xì)節(jié)表現(xiàn)比較對象其他人階段性工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)決定者主管、高級主管、人事部門主管與部屬面談氣氛主觀情緒化客觀、理智衡量因素薪資范圍、公司財務(wù)、通貨膨脹、年資、績效、學(xué)

24、歷等績效、在改進(jìn)過程中的主觀努力、素質(zhì)的提高不同的管理方式產(chǎn)生了兩種不同目的考績模式不同的管理方式產(chǎn)生了兩種不同目的考績模式中國海洋航空集團(tuán)32與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評1、將公司目標(biāo)分為四個方面來制訂財務(wù)投資收益、收益增長率、成本目標(biāo)客戶（代理商）銷售領(lǐng)域擴(kuò)張、服務(wù)目標(biāo)、售后反應(yīng)速度、客戶滿意度內(nèi)部管理制度的完善與執(zhí)行狀況、信息與流程的通暢員工員工的發(fā)展、福利計劃、戰(zhàn)略性技能培訓(xùn)計劃中國海洋航空集團(tuán)33與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評2、將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個人目標(biāo)牢牢地結(jié)合起來公司目標(biāo)部門部門目標(biāo)目標(biāo)個 人 目 標(biāo)財務(wù)客戶管理員工針對公司四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂本部門

25、的工作計劃ESB績效改進(jìn)計劃（目標(biāo)管理）中國海洋航空集團(tuán)34公司戰(zhàn)略目標(biāo)3、通過綜合考評要項促使員工提高綜合素質(zhì)、完成績效目標(biāo)與與ESBESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評ESB綜合目標(biāo)管理體系部門工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)個人素質(zhì)目標(biāo)績效改進(jìn)計劃（目標(biāo)管理）績效考評表（ESB個人卡）中國海洋航空集團(tuán)35A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團(tuán)36建立建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的

26、關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 層 管 理 人 員 和 財 務(wù) 部 門 制 訂 公 司 整 體 經(jīng) 營 計 劃 和 財 務(wù) 預(yù) 算， 再 由 人 力 資 源 部 門 統(tǒng) 一制 訂 每 個 機(jī) 構(gòu)、職位 的 具 體 指 標(biāo) 年 終 根 據(jù) 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) 的 表 現(xiàn) 對 各 位 干 部 進(jìn) 行 業(yè) 績 考 評 和 實 施 獎 懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績考評工作管理和業(yè)績考評 工工 作作要要 點點 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人

27、管 理 顧 問 組 人 力 資 源 部 依 據(jù) 考 評 管 理 流 程定期計算指標(biāo)定期計算指標(biāo)并制作報表并制作報表 制訂經(jīng)營計劃與制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 每 個 經(jīng) 營 期 末， 由 人 力 資 源 部 負(fù) 責(zé) 計 算 結(jié) 果 將 報 表 作 為 集 團(tuán) 上 下 級 討 論 業(yè) 績 的 依 據(jù) 召 開 高 層 經(jīng) 理 決 策 會 議， 針 對 指 標(biāo) 進(jìn) 行 工 作 總 結(jié) 及 計 劃 管 理 高 層、財 務(wù) 部中國海洋航空集團(tuán)37每年年初，管理高層制訂集團(tuán)本年度整體經(jīng)營計劃，各每年年初，管理高層制訂集團(tuán)本年度整體經(jīng)營計劃，各部門和

28、子公司制定相應(yīng)工作計劃和預(yù)算部門和子公司制定相應(yīng)工作計劃和預(yù)算內(nèi)容：內(nèi)容：負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 集團(tuán)整體經(jīng)營計劃 集團(tuán)管理高層 集團(tuán)資產(chǎn)回報、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估 集團(tuán)整體費(fèi)用、利潤計劃 項目研究與管理計劃 新項目投資計劃部門部門 計劃計劃 各子公司： 財務(wù)部： 人力資源部： 項目管理部門： 法律事務(wù)部： 總工程師： 各部門、下屬公司： 項目開發(fā)計劃或銷售、成本、利潤預(yù)算 公司費(fèi)用預(yù)算 公司生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等工作計劃 資金預(yù)算和投資回報預(yù)估 各部門和子公司成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算 資金預(yù)算 各項目和子公司融資計劃 資金調(diào)動計劃 管理人員業(yè)績考評計劃 人力資源管理計劃 各項目組、各顧問人

29、員的工作計劃 集團(tuán)法律制度建設(shè)計劃 工程建設(shè)預(yù)算與進(jìn)度計劃 年度工作計劃中國海洋航空集團(tuán)38每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員和下每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員和下屬公司的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃屬公司的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲決定獎懲交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財務(wù)等有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分 由直接上級與各經(jīng)理進(jìn)行個別交流 聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 各部門按

30、照下季度工作目標(biāo)與計劃開展工作 由直接上級通知經(jīng)理決策會議決定，并進(jìn)行必要的溝通完成計劃完成計劃中國海洋航空集團(tuán)39人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財務(wù)等部門取得季度人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財務(wù)等部門取得季度KPI數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)，填寫填寫KPI評分表評分表指指 標(biāo)標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 資料來源資料來源 中高層經(jīng)理中高層經(jīng)理KPIKPI評分表評分表KPIKPI綜合評分綜合評分 得得 分分 目標(biāo)值目標(biāo)值 實際值實際值姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù) 達(dá)標(biāo)率達(dá)標(biāo)率 中國海洋航空集團(tuán)40KPI評分依據(jù)各職位的具體評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計算而得出考核指標(biāo)計算而得出小項目公司總經(jīng)理小項目公司總經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉

31、例評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉舉 例例指指 標(biāo)標(biāo)稅前投資資本回報率稅前投資資本回報率( (年度年度) )銷銷 售售 額額 完完 成成 率率( (季度季度) ) 利潤計劃利潤計劃 完完 成成 率率( (季度季度) ) 公司總體公司總體 費(fèi)費(fèi) 用用 率率( (年度年度) ) 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上超 過 目 標(biāo) 25% 以 上超 過 目 標(biāo) 25% 以 上低 於 目 標(biāo) 20% 以 上超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4超 過 目 標(biāo) 10%超 過 目 標(biāo) 10%超 過 目 標(biāo) 10%低 於 目 標(biāo) 5%達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1

32、1低 於目 標(biāo) 25% 以 上低 於目 標(biāo) 25% 以 上低 於目 標(biāo) 25% 以 上超 過 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán)權(quán) 重重 30%30%30% 10%低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2低 於目 標(biāo) 10%低 於目 標(biāo) 10%低 於目 標(biāo) 10%超 過 目 標(biāo) 5% 資料來源資料來源 財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部 財務(wù)部小項目公司總經(jīng)理小項目公司總經(jīng)理KPIKPI評分標(biāo)準(zhǔn)表評分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間中國海洋航空集團(tuán)41由直接上級與各經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流由直接上級與各經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流交流溝通程序：交流溝通程序： 各經(jīng)理匯報本季度工作要

33、點和下季度工作目標(biāo) 直接上級與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果 各經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的：目的：參加者：參加者：時間：時間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給各經(jīng)理提出意見和解釋問題的機(jī)會 各經(jīng)理直接上級 各經(jīng)理 約1小時中國海洋航空集團(tuán)42總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排情況，并制定下季度工作的具體安排目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：參加者： 集團(tuán)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：主持者： 總經(jīng)理會

34、議時間：會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：高層經(jīng)理決策會議議題： 總結(jié)本季度各下屬公司及部門的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門的工作計劃中國海洋航空集團(tuán)43制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計劃交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃 回答經(jīng)理可能提出的問題 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達(dá)成共識目的：目的：參加者：參加者：時間：時間：

35、 下達(dá)下季度工作計劃 進(jìn)行必要的溝通 各經(jīng)理直接上級 各經(jīng)理 約半小時中國海洋航空集團(tuán)44各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方案案實施獎懲實施獎懲方案方案溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲決定獎懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分 評估對象對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋 由直接上級與經(jīng)理進(jìn)行個別交流 聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理

36、決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案 由總經(jīng)理單獨(dú)決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案 人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔 由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通中國海洋航空集團(tuán)45指指 標(biāo)標(biāo)財務(wù)報表提交的時財務(wù)報表提交的時效性、準(zhǔn)確性效性、準(zhǔn)確性部門費(fèi)用率部門費(fèi)用率預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況情況財務(wù)狀況分析報告財務(wù)狀況分析報告質(zhì)量（頻度、時效質(zhì)量（頻度、時效性）性）預(yù)算外資金調(diào)動額預(yù)算外資金調(diào)動額遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5 提前提交，無差錯低于目標(biāo)20%以上實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)報告及時

37、準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4按時提交，數(shù)據(jù)無差錯低于目標(biāo)5%在+5%- +10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出在+5%- +10%之間達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題達(dá) 標(biāo)在+10%以內(nèi)對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題在+10%以內(nèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1嚴(yán)重遲誤，無法使用高于目標(biāo)10% +20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)+20%權(quán)重權(quán)重 20%15%20%10%20%15%

38、低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2未按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差超過目標(biāo)5% +10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)+10-+20%資料資料來源來源財務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部/審計部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理財務(wù)部/審計部財務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核財務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核中國海洋航空集團(tuán)46指指 標(biāo)標(biāo)融資成本融資成本部門費(fèi)用部門費(fèi)用項目平均投資收益項目平均投資收益率率項目計劃執(zhí)行情況項目計劃執(zhí)行情況項目管理制度執(zhí)行項目管理制度執(zhí)行情況情況其他部門與分支機(jī)其他部門與分支機(jī)構(gòu)的滿意程度構(gòu)的滿意程度遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5 低于目標(biāo)20%以上低于目標(biāo)20%以上

39、實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)項目按照計劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件執(zhí)行嚴(yán)格，沒有違反制度的事件發(fā)生90%以上部門/機(jī)構(gòu)感到十分滿意超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4低于目標(biāo)5%低于目標(biāo)5%在+5%- +10%之間項目按照計劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好執(zhí)行較嚴(yán)格，基本沒有違反制度的事件發(fā)生70-90%部門/機(jī)構(gòu)十分滿意達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3達(dá) 標(biāo)達(dá) 標(biāo)在+10%以內(nèi)項目按照計劃進(jìn)行基本執(zhí)行制度，很少有違反事件發(fā)生70%以上部門/機(jī)構(gòu)基本滿意遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1高于目標(biāo)10% 高于目標(biāo)10% +20%完全脫離計劃基本不執(zhí)行制度50%部門/機(jī)構(gòu)感到基本滿意權(quán)重權(quán)重 10%10%

40、20%30%20%10%低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2超過目標(biāo)5% 超過目標(biāo)5% +10- +20%項目未完全按照計劃進(jìn)行執(zhí)行不嚴(yán)格，經(jīng)常發(fā)生違反制度的事件50-70%部門/機(jī)構(gòu)感到基本滿意資料資料來源來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部項目總監(jiān)/總經(jīng)理項目總監(jiān)相關(guān)部門及人員投資部經(jīng)理業(yè)績考核投資部經(jīng)理業(yè)績考核中國海洋航空集團(tuán)47指指 標(biāo)標(biāo)考核工作的及時性考核工作的及時性年度人力資源規(guī)劃與年度人力資源規(guī)劃與落實落實管理改善相關(guān)的制度管理改善相關(guān)的制度完善設(shè)計與推進(jìn)情況完善設(shè)計與推進(jìn)情況部門行政費(fèi)用率部門行政費(fèi)用率其他部門與分支機(jī)構(gòu)其他部門與分支機(jī)構(gòu)的滿意程度的滿意程度培訓(xùn)計劃執(zhí)行情況培訓(xùn)計劃執(zhí)行情況遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超

41、 目目 標(biāo)標(biāo)5 5 比計劃提前25%，質(zhì)量優(yōu)異提前完成計劃，落實效果優(yōu)異按計劃完成，很有成效，業(yè)績突出低于目標(biāo)20%以上90%以上部門/機(jī)構(gòu)感到十分滿意培訓(xùn)效果優(yōu)異超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4比計劃提前10-25%，質(zhì)量很好提前完成計劃，落實效果良好按計劃完成，較有成效低于目標(biāo)5%70-90%部門/機(jī)構(gòu)十分滿意培訓(xùn)效果良好達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3計劃時間+10%之間，質(zhì)量良好提前完成計劃，落實效果一般按計劃完成達(dá) 標(biāo)70%部門/機(jī)構(gòu)基本滿意完成計劃，培訓(xùn)效果一般遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計劃25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果高

42、于目標(biāo)10%50%部門/機(jī)構(gòu)基本滿意嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果權(quán)重權(quán)重 30%20%20%10%10%10%低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2落后計劃10-25%之間，或質(zhì)量不理想未完成計劃，或落實效果不好未按計劃完成，或成效不理想超過目標(biāo)5%50-70%部門/機(jī)構(gòu)基本滿意未完成計劃，或落實效果不好資料資料來源來源行政總監(jiān)行政總監(jiān)/總經(jīng)理行政總監(jiān)財務(wù)部相關(guān)部門及人員行政總監(jiān)人力資源部經(jīng)理業(yè)績考核人力資源部經(jīng)理業(yè)績考核中國海洋航空集團(tuán)48A. 集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團(tuán)49西方企業(yè)主要的人力資源管理政策

43、領(lǐng)域 雇員影響 人力資源流動 獎勵體系 工作體系u 雇員的影響體現(xiàn)在許多分散的事務(wù)上：經(jīng)營目標(biāo)、工資待遇、工作條件、職務(wù)晉升、雇傭保障或任務(wù)自身u 總經(jīng)理決策：雇員在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任？通過何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見？如何體現(xiàn)他們的影響。例：日本的自我管理小組u 人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動從長遠(yuǎn)來看符合本公司對“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求u 決策由總經(jīng)理或部門經(jīng)理作出并且審查u 有關(guān)參與和提供獎勵的決策應(yīng)該與經(jīng)營戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合u 總經(jīng)理決策：物質(zhì)補(bǔ)償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵。外在獎勵和內(nèi)在獎勵的比例應(yīng)該如何。獎勵應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到

44、個人相對于集體的表現(xiàn)上。u 在一個公司的各個層次上，經(jīng)理都必須面對人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。雇員影響工作體系獎勵體系人力資源流動中國海洋航空集團(tuán)50程序程序部門部門最高管理層最高管理層人力資源部人力資源部最高管理層最高管理層業(yè)務(wù)單元子業(yè)務(wù)單元子公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元子業(yè)務(wù)單元子公司人事處公司人事處發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才利用工作機(jī)會發(fā)現(xiàn)人才，并保持個人接觸，多側(cè)面了解建立和維護(hù)人才庫，跟蹤記錄庫內(nèi)人員的工作業(yè)績及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個人接觸，并向總部人才庫推薦跟蹤記錄本單位有關(guān)人員的工作業(yè)績，并多側(cè)面了解其發(fā)展?jié)摿φ匍_考核會議，對有關(guān)人員的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行分析

45、和評價準(zhǔn)備有關(guān)考核資料，更新人才庫有關(guān)記錄和數(shù)據(jù)參加考核會議，并提出意見與有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解，并發(fā)現(xiàn)新人才召開年終考核會議，對有關(guān)人員的表現(xiàn)全面評價，評估其晉升有關(guān)崗位的潛力選拔充實有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位或批準(zhǔn)給予獎勵報酬跟蹤了解有關(guān)人員業(yè)績及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn)準(zhǔn)備考核會議材料，整理考核會議的結(jié)果并按規(guī)定準(zhǔn)備反饋材料及制定獎勵報酬方案對有關(guān)人才重新歸檔，更新人才庫與本單位有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才參加年終考核會議，并提出意見跟蹤了解有關(guān)人員工作業(yè)績及發(fā)展?jié)摿Ω呒壢瞬诺目己伺c選拔年中考核年中考核繼續(xù)跟蹤繼續(xù)跟蹤年度考核年度考核歸檔選拔歸檔選拔舉例舉例中國海洋航空集團(tuán)51A.

46、集團(tuán)控股管理的主要模式B. 集團(tuán)主要管理手段計劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C. 建立集團(tuán)模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團(tuán)52中央財務(wù)控制權(quán)的鮮明體現(xiàn)中央財務(wù)控制權(quán)的鮮明體現(xiàn)中央財務(wù)權(quán)中央財務(wù)權(quán)16%25% 34% 33% 66%由總部完成中央融資由總部完成中央融資控股公司完成中央資金調(diào)度控股公司完成中央資金調(diào)度通過上層來實現(xiàn)子機(jī)構(gòu)間的通過上層來實現(xiàn)子機(jī)構(gòu)間的資金流動資金流動子公司沒有對創(chuàng)造的價值和子公司沒有對創(chuàng)造的價值和資產(chǎn)有自由處置權(quán)資產(chǎn)有自由處置權(quán) 67% 75% 84%是是否否中國海洋航空集團(tuán)53在信息手段支持下，西方大集團(tuán)內(nèi)部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權(quán)，在信息手段支持下，

47、西方大集團(tuán)內(nèi)部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權(quán)，更多非正式的第一線員工決策，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作和業(yè)務(wù)流程的客戶價值導(dǎo)向，減更多非正式的第一線員工決策，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作和業(yè)務(wù)流程的客戶價值導(dǎo)向，減少手工操作及多余的中級管理人員，功能盡量外包少手工操作及多余的中級管理人員，功能盡量外包(out - sourcing)(out - sourcing)。教育因素教育因素 Knowledge Workers 管理方法和技能提高（管理跨度從4-6人增至15-20人） 計算機(jī)的普遍應(yīng)用法律因素法律因素 法律對行為的約束有效 對合同的尊重，自覺規(guī)范意識強(qiáng)。 外部交易成本降低社會因素社會因素 知識經(jīng)濟(jì)來臨，人力資

48、本愈發(fā)重要。 對人性重新加以認(rèn)識，社會整體進(jìn)化意識強(qiáng)。 社會創(chuàng)新和道德創(chuàng)新 不確定因素增多(age of unreason)充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。中國海洋航空集團(tuán)54中國企業(yè)對大集團(tuán)管理模式的需求主要來自以下幾個方面：中國企業(yè)對大集團(tuán)管理模式的需求主要來自以下幾個方面： 以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成母子公司結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化經(jīng)營發(fā)展需要（一汽、二汽、上汽、首鋼等） 加大產(chǎn)業(yè)調(diào)整力度、以兼并做大“企業(yè)規(guī)模”，提高競爭力的需要（行業(yè)性控股公司“上海模式、海爾模式、科龍模式） 投資管理、國有資產(chǎn)經(jīng)營體制改革的需要（有地方國有資產(chǎn)

49、經(jīng)營公司及投資公司，如中信、光大集團(tuán)等）出發(fā)點：出發(fā)點： 如何增強(qiáng)國有大型企業(yè)在國內(nèi)市場上的競爭力？ 如何解決國有資產(chǎn)所有者“虛位”而造成的低效運(yùn)作和流失問題？ 多元化發(fā)展和投資主體多元化（春蘭、長虹、小天鵝、海信、實達(dá)） 民營企業(yè)的快速成長（聯(lián)想、希望、遠(yuǎn)大、三株、東方集團(tuán)）出發(fā)點：出發(fā)點： 如何擴(kuò)大市場份額和擴(kuò)張品牌？ 如何進(jìn)入新領(lǐng)域，獲取新的經(jīng)濟(jì)增長點？中國海洋航空集團(tuán)55關(guān)于國有集團(tuán)控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無論在理論界還是關(guān)于國有集團(tuán)控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無論在理論界還是在政府的政策研究部門，尚存在不少爭議。在政府的政策研究部門，尚存在不少爭議?？偛繖C(jī)構(gòu)人員的

50、素質(zhì)難以應(yīng)付新局面仍受過去的觀念及行為模式的影響以加強(qiáng)監(jiān)控為名收下屬公司的權(quán)力“婆婆+老板”，干預(yù)更多“產(chǎn)權(quán)圈地”，資產(chǎn)再分配資本市場不發(fā)達(dá)，資產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)弱資源重組的依據(jù)及合理性不足總部和二級公司競爭發(fā)展資源脫離產(chǎn)品經(jīng)營進(jìn)行產(chǎn)權(quán)經(jīng)營控股層不直接受到市場壓力如何考核其經(jīng)營業(yè)績資產(chǎn)增值保值率作為戰(zhàn)略經(jīng)營指標(biāo)是否有效由哪個部門監(jiān)控董事會成員 影響二級公司（SBU，超事業(yè)部）自主經(jīng)營的積級性 不利于企業(yè)家成長 新瓶裝舊酒，產(chǎn)權(quán)仍被行政力量分割 控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的能力需提高 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的含義和不同層次 以誰為主整合存量，調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 國有資產(chǎn)經(jīng)營者激勵和獎罰機(jī)制須大大完善 合理的經(jīng)營者考評體系有待建立

51、國有資產(chǎn)管理體系尚需完善中國海洋航空集團(tuán)56國有控股公司的主體經(jīng)營功能表現(xiàn)在它的高級管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、國有控股公司的主體經(jīng)營功能表現(xiàn)在它的高級管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上?？毓晒镜亩陆M織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上。控股公司的董事們要成為精通現(xiàn)代管理的職業(yè)們要成為精通現(xiàn)代管理的職業(yè)CEOCEO。 相當(dāng)一部分國有資產(chǎn)運(yùn)行效率不高和缺乏競爭力是由于資源被部門或地區(qū)分割占有，分散使用和相互低水平競爭。國有企業(yè)一方面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面受到進(jìn)口產(chǎn)品的壓力，倘若不通過組織創(chuàng)新和要素重組發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模效益，國有資產(chǎn)無法增值

52、保值。而更嚴(yán)重的是，國有企業(yè)正面臨高素質(zhì)人材流失的問題，導(dǎo)致長期競爭地位的喪失。 控股公司和翻牌公司的重要區(qū)別在于： 看其是否能推動資源跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨部門的重組優(yōu)化？ 是否推動有競爭特色的SBU的建立？ 是否能促使下屬企業(yè)經(jīng)營者在外部壓力增大的過程中注重建立長期競爭優(yōu)勢？ 是否有助于職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營者隊伍和科研開發(fā)力量的成長？ 中國海洋航空集團(tuán)57西方大型企業(yè)集團(tuán)改組的一般流程西方大型企業(yè)集團(tuán)改組的一般流程準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段財務(wù)主導(dǎo)的財務(wù)主導(dǎo)的整治計劃整治計劃戰(zhàn)略性重新定位戰(zhàn)略性重新定位組織結(jié)構(gòu)改造組織結(jié)構(gòu)改造中國國有大型中國國有大型 （集團(tuán)）公司改組的特殊流程（集團(tuán)）公司改組的特殊流程準(zhǔn)備階

53、段準(zhǔn)備階段政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造戰(zhàn)略性重新定位戰(zhàn)略性重新定位 整治計劃整治計劃中國海洋航空集團(tuán)58上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變?nèi)角鸀椋荷虾C(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變?nèi)角鸀椋荷虾C(jī)電工業(yè)管理局政府行政管理上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會戰(zhàn)略控股 操作控股上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會戰(zhàn)略控股 財務(wù)控股上海電汽集團(tuán)董事會財務(wù)控股SBGSBUSBU SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位概念戰(zhàn)略經(jīng)營單位概念 從控股公司總體考慮，第二級的集團(tuán)型子公司是實施控股集團(tuán)總戰(zhàn)略的經(jīng)營單位，故可稱為Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面還可設(shè)若干子

54、公司或事業(yè)部。SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 若干SBU又可再合成SBG（ Strategic Business Group)戰(zhàn)略群。 戰(zhàn)略群 SBG 是具備制定相對獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團(tuán)公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益及人事管理。SBG中國海洋航空集團(tuán)59我們?yōu)樯虾C(jī)電控股集團(tuán)設(shè)計的控股模式是一個目標(biāo)模式，它既考慮到重組改我們?yōu)樯虾C(jī)電控股集團(tuán)設(shè)計的控股模式是一個目標(biāo)模式，它既考慮到重組改造措施的實施又注重希望達(dá)到的最終狀態(tài)；有計劃地設(shè)定過渡性組織機(jī)構(gòu)是關(guān)造措施的實施又注重希望達(dá)到的最終狀態(tài)；有計

55、劃地設(shè)定過渡性組織機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵。鍵。項目開始時項目開始時 狀況狀況 過渡期架構(gòu)過渡期架構(gòu)滿足現(xiàn)在管理滿足現(xiàn)在管理和領(lǐng)導(dǎo)的需要和領(lǐng)導(dǎo)的需要戰(zhàn)略控股戰(zhàn)略控股管理模式管理模式財務(wù)控股財務(wù)控股管理模式管理模式 1995年 4月開始 機(jī)電工業(yè)管理局以行政方式管理近30家直屬工廠和二級公司 由于廣泛重組改造的需求擴(kuò)大了許多二級公司的職責(zé)。 明確了總部的架構(gòu)和地位 分流了許多事權(quán)滿足實施的前提： 人員培訓(xùn) 系統(tǒng)信息處理技術(shù)引入 新的管理系統(tǒng) / 工具（預(yù)算和計劃控制） 1995年12月改造結(jié)束后控股公司進(jìn)入有序狀態(tài)并實現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 中間控股計劃開始執(zhí)行 二級公司的重組開始 1996年和原上海電汽集團(tuán)合并 總部對原經(jīng)營單位的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)由于成立了八個新的超事業(yè)部而消失中國海洋航空集團(tuán)60總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流控股（集團(tuán)）公司推進(jìn)其全面改制工程的循序漸進(jìn)過程控股（集團(tuán)）公司推進(jìn)其全面改制工程的循序漸進(jìn)過程控股（集團(tuán)）公司管理方案選擇不同代表性的SBU進(jìn)行試點在部分SBU推廣全面改制推進(jìn)進(jìn)一步完善信息反饋、調(diào)整優(yōu)化細(xì)化調(diào)整n總體框架n改制目標(biāo)n細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限n具有代表性的SBUn結(jié)合行業(yè)/產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略進(jìn)行改制n實施盡早見效，增強(qiáng)信心n聯(lián)合項目組成員的培養(yǎng)鍛煉/擴(kuò)大培訓(xùn)范圍n探索合理的