采購與供應(yīng)鏈案例課件

1、采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論v采購與供應(yīng)鏈案例分析步驟解析v步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購與供應(yīng)鏈績效分析；v步驟二：問題識別；v步驟三：提出備選方案；v步驟四：評估備選方案并加以選擇；v步驟五：方案實(shí)施；v步驟六：方案實(shí)施總結(jié)。v v案例分析報(bào)告v案例分析報(bào)告寫作體例如下：v（1）前言v（2）現(xiàn)狀描述v（3）識別問題并進(jìn)行要點(diǎn)分析v（4）結(jié)論v（5）建議采購與供應(yīng)鏈案例物流案例與實(shí)踐（chapter 1）v一、物流案例分析步驟v1、物流案例分析的五步曲v（1）現(xiàn)況分析v在對企

2、業(yè)物流運(yùn)作改進(jìn)之前，首先做的事情是對目標(biāo)企業(yè)物流運(yùn)作的現(xiàn)況進(jìn)行分析，可以從以下三個(gè)角度來分析企業(yè)物流：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、供應(yīng)鏈績效分析、物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析；v供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析：vSCOR模型（Supply Chain Operation Reference vmodel供應(yīng)鏈運(yùn)作傾向模型）；SCOR將供應(yīng)鏈分為四個(gè)部分：貨源搜尋、制造、交貨、計(jì)劃；v供應(yīng)鏈績效分析：v物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應(yīng)鏈動作上來衡量供應(yīng)鏈的管理；第二層次是物流單一功能的績效衡量；v物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析：v內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析和外部商業(yè)環(huán)境分析v（2）問題識別與整理v 運(yùn)用績效評估矩陣

3、和相對績效矩陣兩種分析工具來確定關(guān)鍵問題；采購與供應(yīng)鏈案例物流案例分析步驟v（3）解決方案的產(chǎn)生v一般來說，案例中出現(xiàn)的問題，就是供應(yīng)鏈的某一個(gè)或者某幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學(xué)習(xí)階段，一般都只研究其中的某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。 v而每一個(gè)涉及到的關(guān)鍵問題，大致可以總結(jié)為：這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在供應(yīng)鏈的哪個(gè)具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應(yīng)商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；它的失衡最可能導(dǎo)致什么樣的問題（即與這個(gè)問題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；應(yīng)該如何避免其失衡的產(chǎn)生；產(chǎn)生失衡后的措施如何等。v物流問題解決時(shí)強(qiáng)調(diào)從三個(gè)層次來分析問題：v從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是

4、就事論事的態(tài)度；v從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；v從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮解決問題的途徑。v綜合考慮相關(guān)的問題后，可能會形成幾種相應(yīng)的對策，再結(jié)合案例的實(shí)際情況具體分析和評價(jià)；v v（4）解決方案的評價(jià)與選擇v方案評估除了考慮公司預(yù)算、投資回報(bào)率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對方案的支持度v v v（5）方案實(shí)施v這一階段要考慮方案所需資源、時(shí)間進(jìn)度、方案實(shí)施差異如何監(jiān)控采購與供應(yīng)鏈案例物流案例分析步驟v2、案例報(bào)告v案例報(bào)告包括的內(nèi)容應(yīng)有：v（1）前言v（2）現(xiàn)狀描述/正文v這一部分主要對現(xiàn)況進(jìn)行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進(jìn)行背景撰寫這一部分內(nèi)容。v（3）要點(diǎn)分析v（4）結(jié)

5、論v（5）建議 采購與供應(yīng)鏈案例第二章 采購談判v2.1 案例分析預(yù)備知識v 2.1.1 采購談判v 采購談判及性質(zhì)v 談判是指談判參與方為了滿足自身需求，通過協(xié)調(diào)而爭取達(dá)成一致意見的行為和過程。v 采購談判是買方與賣方之間通過商談或討論以達(dá)成協(xié)議的過程，或者說是一種買方與賣方之間經(jīng)過計(jì)劃、討論以及分析而達(dá)成相互接受的協(xié)議或折中方案的過程。v 采購談判性質(zhì)：v 1）采購談判具有內(nèi)在動力源v 2) 采購談判具有雙贏性v3)采購談判利益具有界定性v v 采購談判構(gòu)成要素v1）采購談判主體：參與采購談判活動的供給方和需求方 v 2）采購談判客體：采購談判的標(biāo)的和議題，供需雙方共同關(guān)注和期待順利解決的

6、問題v 3）采購談判目的v 采購與供應(yīng)鏈案例第二章 采購談判v2.1.2 采購談判過程與技巧v采購談判準(zhǔn)備工作v1）采購談判人員準(zhǔn)備v2）采購談判小組規(guī)模v3）采購談判人員素質(zhì)v v 正式談判過程v1）開局階段v2）試探階段v3）報(bào)價(jià)階段v4）議價(jià)與磋商階段v5）讓步階段v6）成交與簽約v v采購談判語言技巧v 1）陳述技巧v 入題技巧v 闡述技巧v 2）提問技巧v 3）答復(fù)技巧v 4）說服技巧采購與供應(yīng)鏈案例第二章 采購談判v 2.2 案例分析v 案例1 S廠采購談判案例v v案例2 W公司采購談判案例v v案例3 HT公司采購談判與采購管理 采購與供應(yīng)鏈案例第三章 采購流程分析v3.1 案

7、例分析預(yù)備知識v 3.1.1 采購決策v 采購決策作用v 1）優(yōu)化采購活動v 2）實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購v3）提高經(jīng)濟(jì)效益v 采購決策程序v 1）確定采購目標(biāo)v 2）收集有關(guān)信息v 3）擬定若干可行方案v 4）選擇滿意可行性方案v 5）實(shí)施與反饋v 采購與供應(yīng)鏈案例第三章 采購流程分析v3.1.2 采購流程以及環(huán)節(jié)分析v采購流程v1）確定需求或重新評估v2）描述需求v3）決定是自制還是采購v4）確定采購類型v5）進(jìn)行市場分析v6）確定所有可能的供應(yīng)商v7）供應(yīng)商的識別與評估v8）選擇供應(yīng)商v 競爭招標(biāo)、招標(biāo)流程、談判v9）采購訂貨準(zhǔn)備v10）開具收據(jù)和驗(yàn)貨v11）開具發(fā)票和付款v12）記錄維護(hù)v v3

8、.2 案例分析v案例1 QW公司的建設(shè)項(xiàng)目采購v v v案例2 某煙草公司采購流程v v v案例3 M公司采購流程 采購與供應(yīng)鏈案例第四章 采購管理 v4.1 案例分析預(yù)備知識v4.1.1 采購管理的目標(biāo)v成本目標(biāo)v 采購成本與采購數(shù)量有關(guān)，直接采購v 采購成本與采購頻率有關(guān)，間接采購v效益目標(biāo)v 采購效益因成功采購而增加的盈利額v v庫存成本v缺貨成本v供應(yīng)準(zhǔn)備水平v總的來說，采購管理的目標(biāo)是提升整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)準(zhǔn)備水平，力圖將庫存成本和缺貨成本降低至零。采購與供應(yīng)鏈案例第四章 采購管理v4.1.2 采購管理過程v采購管理過程v1）采購計(jì)劃編制v2）詢價(jià)計(jì)劃編制v3）詢價(jià)v4）供應(yīng)商選擇v5

9、）合同管理v6) 合同收尾v采購管理分析v1）采購計(jì)劃編制管理vPDCAv v2）詢價(jià)過程管理v v3）采購合同管理過程v v4.2 案例分析v案例1 幻影空客公司采購管理案例v v案例2 XA飛機(jī)制造有限公司采購管理案例v v案例3 A公司與B公司采購管理分析 v案例4 WS石化采購管理分析采購與供應(yīng)鏈案例第五章 采購績效管理 v5.1 案例分析預(yù)備知識 v5.1.1 采購績效評定v采購績效考核給企業(yè)帶來的好處：v1）采購績效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購決策奠定了基礎(chǔ)；v2）采購績效衡量支持有效溝通v3）提供采購績效反饋v4）激勵和指導(dǎo)采購行為v5）采購績效評估的戰(zhàn)略調(diào)整作用v5.1.2 采

10、購績效標(biāo)準(zhǔn)v KPI指標(biāo)：v 采購計(jì)劃完成率v 物資成套采購?fù)瓿陕蕍 采購物資質(zhì)量合格率v 物資采購物料差異率v 采購資金周轉(zhuǎn)率v 物資采購費(fèi)用率采購與供應(yīng)鏈案例第五章 采購績效管理v采購績效衡量體系v 1）基于效率導(dǎo)向的采購績效衡量體系：v 評估指標(biāo)：采購成本、經(jīng)營成本和采購時(shí)間；v2）基于實(shí)效導(dǎo)向的采購績效衡量體系：v評估指標(biāo)：對利潤的貢獻(xiàn)、與供應(yīng)商關(guān)系的質(zhì)量以及顧客滿意水平；v3）基于綜合目標(biāo)的采購績效衡量體系v采購效果指標(biāo)：價(jià)格/成本、采購產(chǎn)品/質(zhì)量、企劃指標(biāo)、其他指標(biāo) v 采購效率指標(biāo)：采購能力如人員、系統(tǒng)等指標(biāo)v5.1.3 采購績效評估 v采購績效評估基本要求v采購績效評估目的v采

11、購績效評估人員和方式v1）采購績效評估人員v采購主管、會計(jì)以及財(cái)務(wù)部門、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供應(yīng)商、外界專家和管理顧問v2）評估方式v 可以采取360的全方位績效評估模式、普通的自下而上的績效評估、平衡記分卡績效管理方式 v 采購與供應(yīng)鏈案例第五章 采購績效管理v5.1.4 采購績效改進(jìn)v運(yùn)用基準(zhǔn)化的前提條件v1）結(jié)構(gòu)條件v2）文化條件v3）技能條件v基準(zhǔn)化過程v1）計(jì)劃v2）分析v3）整合v4）實(shí)施v5）成熟v v5.2 案例分析 v案例1 W公司采購績效管理v v v案例2 HB公司采購績效管理v v v案例3 AI公司采購優(yōu)化與采購績效案例 v 采購與供應(yīng)鏈案例第六章 供應(yīng)鏈管理概述

12、v6.1 案例分析預(yù)備知識v6.1.1 供應(yīng)鏈管理v供應(yīng)鏈理論 v供應(yīng)鏈定義：v供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對商流、物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送抵消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。v供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：v供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，其中有一個(gè)核心企業(yè)。v供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，每個(gè)企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。v供應(yīng)鏈特征：復(fù)雜性、動態(tài)性、交叉性、需求導(dǎo)向性；v供應(yīng)鏈類型：v 1）穩(wěn)定型和動態(tài)型v 2）平衡型和傾斜型v 3）有效型和反應(yīng)型v 供應(yīng)鏈管理概

13、念含義v 供應(yīng)鏈管理v 采購與供應(yīng)鏈案例第六章 供應(yīng)鏈管理概述v6.1.2 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程v v 6.1.3供應(yīng)鏈管理的意義v 供應(yīng)鏈管理職能v 1）客戶關(guān)系管理職能v 2）綜合物流職能v 3）價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值職能v 4）供應(yīng)鏈協(xié)同管理職能v 供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢v 1）反應(yīng)回報(bào)v 2）關(guān)系回報(bào)v 3）重組回報(bào)v 供應(yīng)鏈管理的意義v 1）供應(yīng)鏈管理可以降低整體成本、提高顧客滿意度，從而獲得競爭優(yōu)勢v 2）供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系有助于構(gòu)建利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的價(jià)值體系v 3）基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈集成管理有助于提高運(yùn)營效率v 4）有效的供應(yīng)鏈管理可以降低交易成本v 5）供應(yīng)鏈集成管理能夠整合資源，增進(jìn)福

14、利v v 6.2 案例分析v 案例1 SHV公司的供應(yīng)鏈管理v v 案例2 天籟音樂公司供應(yīng)鏈管理案例v v 案例3 戴爾供應(yīng)鏈管理 v 采購與供應(yīng)鏈案例第七章 采購與供應(yīng)鏈管理v7.1 案例分析預(yù)備知識v 7.1.1 采購的特征及其在供應(yīng)鏈中的作用v 采購的特征v 1）基于系統(tǒng)協(xié)作，追求供應(yīng)鏈價(jià)值最大化v 2）基于流程優(yōu)化角度，實(shí)現(xiàn)供求雙方的無縫連接v 3）基于訂單驅(qū)動，力求信息共享v 采購作用v1）充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介v 2）充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介v 3）充當(dāng)信息溝通的媒介v 4）充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間溝通交流的媒介v v 7.1.2 技術(shù)進(jìn)步對采購與供應(yīng)鏈管理的影響v 1）信息技術(shù)提

15、高了信息傳遞速度和準(zhǔn)確率，增強(qiáng)了物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)v 2）信息技術(shù)有助于提高有效高效營銷渠道、建設(shè)新型顧客關(guān)系，使得基于顧客需求的供應(yīng)鏈構(gòu)建成為可能v 3）信息技術(shù)改變了單個(gè)企業(yè)相互競爭的模式，使得基于價(jià)值鏈的競爭成為可能v 4）信息技術(shù)突破了企業(yè)經(jīng)營的國界和區(qū)域市場的限制，使得全球經(jīng)營和跨國服務(wù)成為可能v 采購與供應(yīng)鏈案例第七章 采購與供應(yīng)鏈管理v7.1.3 現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在采購與供應(yīng)鏈管理中的作用v 1）基礎(chǔ)信息技術(shù)的應(yīng)用v 2）各種專業(yè)的、集成的軟件系統(tǒng)的應(yīng)用v v銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（POS）、電子自動訂貨系統(tǒng)（EOS）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）、

16、電子商務(wù)、Internet/Intranet的信息傳遞技術(shù)v v 7.2 案例分析v 案例1 H公司采購管理分析v v 案例2 LeapFrog公司的采購與供應(yīng)鏈管理v v 案例3 沃爾瑪采購與供應(yīng)鏈管理分析v v 案例4 國美采購與供應(yīng)鏈管理的信息化建設(shè)v 采購與供應(yīng)鏈案例第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理v8.1 案例分析預(yù)備知識v 8.1.1 供應(yīng)商的評價(jià)與選擇v供應(yīng)商的評價(jià)與選擇：v1）建立采購工作小組v2）開展采購與供應(yīng)市場調(diào)研v3）確定采購與供應(yīng)管理目標(biāo)v4）制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略v基于合作伙伴關(guān)系的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略v基于招投標(biāo)的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略v基于連續(xù)供應(yīng)的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略v基于交易

17、成本最小化的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略v v5）制定采購與供應(yīng)計(jì)劃v供應(yīng)商的選擇原則：全面、具體、客觀的總原則；v具體原則有采購與供應(yīng)對等原則、規(guī)避單一采購原則、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作原則v供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)v供應(yīng)商選擇方法：v1）定性方法：招標(biāo)法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、協(xié)商選擇法；v2）定量方法：成本法（基于總量/活動的成本法）、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法v3）定量與定性相結(jié)合的分析方法v6）供應(yīng)商的最終選擇采購與供應(yīng)鏈案例第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理v8.1.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理v 1）制定有效的合作目標(biāo)和要求v 2）根據(jù)供應(yīng)商管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)v3）構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動v4）與供應(yīng)

18、商互動，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程v5）進(jìn)行文化交流，實(shí)現(xiàn)文化的有效對接v6）設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈綜合評價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效的激勵機(jī)制v v 8.2 案例分析v 案例1 YSK公司采購與供應(yīng)商管理v v v 案例2 長城公司供應(yīng)商評價(jià)與管理采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 1):采購與貨源決策案例分采購與貨源決策案例分析參考答案析參考答案 v第一章 采購與貨源決策 v案例1 WW公司零售商品貨源采購（全球化采購）v1、WW公司全球采購特點(diǎn)v1）WW公司全球采購，主要是根據(jù)商品分部（玩具、家庭必需品和童裝）進(jìn)行采購的。v2）WW公司全球采購，其中部分來自于從法國進(jìn)口商購買，更多的是直接從遠(yuǎn)東采購。v零

19、售業(yè)采購與制造業(yè)采購的區(qū)別：v1）零售業(yè)采購主要采購的是產(chǎn)成品，而制造業(yè)采購主要采購的是原材料和零部件等。v2）零售業(yè)采購注重高效，而制造業(yè)采購為的是確保及時(shí)供應(yīng)和穩(wěn)定。v3）零售業(yè)采購追求價(jià)格，而制造業(yè)采購傾向于質(zhì)量。v 采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 1):采購與貨源決策案例分采購與貨源決策案例分析參考答案析參考答案v2、WW公司采購人員在采購中存在的問題：v1）由于采購人員不了解清關(guān)時(shí)間，是交付周期漫長；v2）由于采購的質(zhì)量控制完全由質(zhì)量保證部門事先檢查，產(chǎn)品交付則由配送中心進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，而采購人員難以獲得獲得對采購質(zhì)量的有效信息。v3、略v4、WW公司所用的國際貿(mào)易術(shù)語不太合適。因?yàn)?/p>

20、WW公司采用的是C&F報(bào)價(jià)，而C&F報(bào)價(jià)中交付費(fèi)用占了多達(dá)15%，可見C&F不合適。最好采用FOB，從而帶來運(yùn)輸和交付費(fèi)用的減少。采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 1):采購與貨源決策案例分采購與貨源決策案例分析參考答案析參考答案v v案例2 PX集團(tuán)公司集中采購管理v1、PX集團(tuán)各分公司自行采購主材，原因有二，一則是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來則是靈活采購，快速采購，從而確保采購的時(shí)效性。PX集團(tuán)統(tǒng)一采購基礎(chǔ)材料和施工工具，原因在于集中采購可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購，從而降低采購成本。v2、PX集團(tuán)公司目前存在的物流管理問題的根本原因在于PX集團(tuán)的集中采購。v3、

21、建材企業(yè)物流管理特點(diǎn)：v建材企業(yè)采購的商品包括主材、基礎(chǔ)資料和施工工具。對于主材，由各個(gè)分公司采購，其物流是由供應(yīng)商直接送貨到各個(gè)分公司，進(jìn)而分公司不用保持庫存。而基礎(chǔ)材料和施工工具則由總部采購，并將其送至總部后，由總部對各分公司進(jìn)行配送，v4、通過招標(biāo)選擇承運(yùn)商，會過于看重招標(biāo)商報(bào)價(jià)，即價(jià)格，而忽視物流承運(yùn)商的物流服務(wù)，更加不能滿足履行原有的承諾。v 采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 1):采購與貨源決策案例分采購與貨源決策案例分析參考答案析參考答案v案例3 W公司全球采購案例v1、實(shí)施全球化采購過程中可能或遇到如下問題v1）采購組織2）海外供應(yīng)商的選擇3）采購制度4）采購流程v對策：v1）

22、提高采購的地位，改進(jìn)采購組織結(jié)構(gòu)；2）建立統(tǒng)一的供應(yīng)商資格認(rèn)證體系3）采取適合全球采購的采購方式；4）實(shí)施全球采購流程管理；v2、W公司全球采購流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，原因在于根據(jù)案例可知實(shí)施全球采購策略的關(guān)鍵是開發(fā)國外供應(yīng)商，所以需要建立起全球采購的供應(yīng)商資格認(rèn)證體系尤為重要。v3、根據(jù)案例，WW公司采購流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購策略的實(shí)施，有利于達(dá)到其全球采購的目的，降低企業(yè)的采購成本，從而取得了競爭優(yōu)勢。 采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 2):采購談判案例分析參考答案 v第二章 采購談判v案例1 S廠采購談判案例v1、談判的主體：S制冷設(shè)備廠和日本株式

23、會社；v談判的客體是生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測試儀器；v談判的目的：雙方達(dá)成最后的成交，引進(jìn)制冷設(shè)備和技術(shù)。對于S制冷設(shè)備廠以較低的價(jià)格取得所需的生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測試儀器；而對于日本株式會社則想以較高的價(jià)格出售其技術(shù)和裝備。v雙方談判屬于小組談判而非一對一談判；也可以說是屬于零和談判而非雙贏談判。v2、略v3、談判組出國前做了談判人員準(zhǔn)備和確定了談判小組規(guī)模；但是對于談判應(yīng)做而未做的準(zhǔn)備工作主要有談判人員組成和素質(zhì)，談判隊(duì)伍以政府官員、工廠領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員，缺乏商務(wù)談判的主談人員。v4、新舊設(shè)備采購相同點(diǎn)：v無論是新設(shè)備還是舊設(shè)備都涉及到設(shè)備的出口許可證問題；而且都能滿足企業(yè)對設(shè)備的技術(shù)需求

24、；v新舊設(shè)備采購不同點(diǎn)：v舊設(shè)備需要進(jìn)行技術(shù)翻新，較新設(shè)備相對來說麻煩些。v注意事項(xiàng)：v出口許可證問題；設(shè)備翻新問題；采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 2):采購談判案例分析參考答案v案例2 W公司采購談判案例v1、德方展現(xiàn)的談判技巧有陳述技巧、答復(fù)技巧等；v2、接待的時(shí)候可以禮貌點(diǎn)，談判的時(shí)候則要有自己的立場，談判必須雙方公平v3、在工廠人多，外貿(mào)人少時(shí)，為保持談判形式一致，可以讓外貿(mào)人員為商務(wù)主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對決策進(jìn)行把關(guān)。v4、處長是以理相爭，以理服人，并把對方認(rèn)為的賣點(diǎn)變成其最大的弱點(diǎn)，從而在談判中變被動為主動。v5、略v6、恐怕不行，只有先否定對

25、方，給對方以最后通牒，讓對方感覺到壓力，進(jìn)而會妥協(xié)。v7、作為調(diào)解人，對雙方來說，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；v8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據(jù)收集。v9、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 2):采購談判案例分析參考答案v案例3 HT公司采購談判與采購管理v1、采購談判環(huán)節(jié)：v確定談判目標(biāo)；分析談判各方優(yōu)勢與劣勢；收集相關(guān)信息；識別實(shí)際問題；設(shè)定問題達(dá)成限度；開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略；介紹談判內(nèi)容；談判預(yù)演；彼此熟悉階段實(shí)質(zhì)性談判階段；就是結(jié)束階段；v2、略v3、談判的語言技巧v4、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 3):采購流程分析案

26、例分析參考答案 v第三章 采購流程分析v案例1 QW公司的建設(shè)項(xiàng)目采購v1、應(yīng)該調(diào)整。進(jìn)行調(diào)整如下：在采購部門下增加需求分析、市場分析與供應(yīng)商管理、采購計(jì)劃、進(jìn)貨管理等職能部門。v2、好，一年一次對供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評估，實(shí)行動態(tài)管理，既可以把以往績效不高的供應(yīng)商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供應(yīng)商。v3、QW公司采購的戰(zhàn)略目標(biāo)：低成本采購，保證項(xiàng)目實(shí)施。v4、QW公司采購管理個(gè)人化突出，即采購決策都是個(gè)人決定的。解決措施就是將采購管理制度化。v5、采購績效指標(biāo)的設(shè)定對采購管理目標(biāo)的意義在于指標(biāo)反映目標(biāo)。v采購績效指標(biāo)有采購計(jì)劃任務(wù)完成情況如完成率和及時(shí)完成率、采購成本降低率、質(zhì)量合格率等；v

27、6、低價(jià)多采購些，高價(jià)就不采購；利用期貨市場進(jìn)行套期保值；v7、項(xiàng)目采購具有時(shí)間性、階段性等；采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 3):采購流程分析案例分析參考答案 v案例2 某煙草公司采購流程v1、采購流程問題：v存在代簽；分公司向省公司要購進(jìn)香煙，卻沒有正是的采購合同；從平級公司購進(jìn)；單據(jù)不統(tǒng)一；地區(qū)煙廠對其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴(yán)等；v2、采購流程改進(jìn)：v實(shí)行Erp軟件，實(shí)現(xiàn)煙廠、煙草公司等信息共享；v3、煙草采購的特殊性體現(xiàn)在其貨源市場的不完全開放性，半市場半計(jì)劃；v 采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 3):采購流程分析案例分析參考答案 v案例3 M公司采購流程v

28、1、M公司采購流程的主要問題分散化的采購組織，人員浪費(fèi)，成本過高；手段落后，缺乏溝通；v實(shí)行集中采購優(yōu)化采購流程；v2、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 4):采購管理案例分析參考答案 v第四章 采購管理v案例1 幻影空客公司采購管理案例v1、受911恐怖事件影響，空運(yùn)市場嚴(yán)重萎縮；航空客運(yùn)企業(yè)業(yè)績下滑，內(nèi)部競爭尤為激烈。不僅如此，作為客戶的旅行社的討價(jià)還價(jià)能力日趨增強(qiáng)，顧客也不是提前預(yù)定，而是通過網(wǎng)上訂票，使傳統(tǒng)的定期航班乘客數(shù)量遞減。同時(shí)，航空客運(yùn)業(yè)員工薪酬沒有發(fā)生變化，工會壓力越來越大，綜上可見，航空客運(yùn)行業(yè)環(huán)境不容樂觀。v（提示：也可以根據(jù)波特的五力模型來分析航空客運(yùn)

29、行業(yè)環(huán)境）v2、比較認(rèn)可。因?yàn)楣疽岣呤袌鰻I銷水平，就必須依賴網(wǎng)絡(luò)的在線預(yù)定服務(wù)，這就必然面臨著購買網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂系統(tǒng)。由此可見市場營銷運(yùn)作管理離不開采購管理。v3、目前H公司的信息系統(tǒng)有，但是都是部門孤立運(yùn)作，不能共享信息，沒有真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的功效。v4、公司在使用餐飲服務(wù)供應(yīng)商方面有所創(chuàng)新但沒有控制好成本，成本增加過快。解決的方法就是在提供素食餐飲的時(shí)候考慮成本導(dǎo)向，即適當(dāng)提供素食餐飲，不要片面追求創(chuàng)新而忘記成本控制。v5、H公司對合同管理較為混亂。要么合同內(nèi)容缺乏保險(xiǎn)條款，要么完全采用供應(yīng)商主導(dǎo)的采購合同文本，可見H公司沒有有效進(jìn)行合同管理。v6、工程部門的采購工作存在的問

30、題就是對采購成本不能進(jìn)行有效管理，如在采購成本核算中，不能對零件購買價(jià)格的有效控制。同時(shí)，在招標(biāo)采購中過于看重采購成本，雖然獲得最低的采購價(jià)格，但是供應(yīng)商往往不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的交付承諾。再就是對采購質(zhì)量雙方之間也存在理解上的偏差，導(dǎo)致采購的失利。v7、關(guān)于防止采購過程中的受賄，我認(rèn)為應(yīng)該將采購的全過程制度化和透明化，而避免個(gè)人暗箱操作的可能。采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 4):采購管理案例分析參考答案 v案例2 XA飛機(jī)制造有限公司采購管理案例v1、認(rèn)同張宏東的看法，即采購不僅是作為一個(gè)職能運(yùn)行，還應(yīng)當(dāng)被作為一個(gè)戰(zhàn)略，并成為公司決策過程的一部分。v采購職能是為戰(zhàn)略而進(jìn)行的采購。

31、v2、對于XA公司，CDG屬于關(guān)鍵產(chǎn)品，發(fā)動機(jī)屬于瓶頸產(chǎn)品。v3、對CDG，v4、對發(fā)動機(jī)，v5、略v 采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 4):采購管理案例分析參考答案 v案例3 v1、TQRDCE是B公司的采購流程，即對供應(yīng)商選擇和評價(jià)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)、品質(zhì)、責(zé)任、交貨、成本、環(huán)保。v2、首先與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，讓供應(yīng)商感覺到公平；其次，與供應(yīng)商建立平衡關(guān)系，保證雙方的雙贏。v3、略v4、略v案例4 WS石化采購管理分析v1、WS石化采購流程包括物資需求計(jì)劃、物資采購計(jì)劃、物資采購方案、供應(yīng)商選擇及合同簽訂、供應(yīng)商交貨等。v2、WS石化物資采購中的問題：采購成本高；采購效率

32、低下；采購物資質(zhì)量不穩(wěn)定；采購部門響應(yīng)生產(chǎn)單位需求慢；采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 5):采購績效管理案例分析參考答案 v第五章 采購績效管理v1、銷售量增加，利潤率降低的原因：v市場競爭激烈，產(chǎn)品價(jià)格下降；客戶更高要求，運(yùn)作成本增加；過期和缺貨成本增加。v2、產(chǎn)品特性：飲料屬于沖動購買品；客戶服務(wù)政策：提高24小時(shí)的送貨服務(wù)；延遲制造：各地營銷策略有所差異；存貨水平：各分公司、營業(yè)所、配送中心的倉庫保持一定的庫存；物流成本：運(yùn)輸成本較低；v3、D&OP部門的工作內(nèi)容：銷售預(yù)測、庫存控制、生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃等。v4、產(chǎn)品的調(diào)撥量與庫存水平成正比，與預(yù)測銷售成正比

33、，與當(dāng)前庫存成反比；而產(chǎn)品生產(chǎn)量與庫存水平成正比，與預(yù)測銷售成正比，與當(dāng)前庫存成反比。v5、銷售數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)偏差為144.34；安全庫存為c*Z*(L)1/2vc 提前期內(nèi)的需求量的標(biāo)準(zhǔn)差；vL提前期的時(shí)間；vZ定客戶服務(wù)水平下需求量變化的安全系數(shù)；v6、W公司的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等可以下放到裝瓶廠，而輔助材料、促銷活動的市場用品、辦公用品等物質(zhì)則采用集中采購；集中采購可以獲得采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散采購則滿足各裝瓶廠的各自需求等；集中采購物資供應(yīng)商評估的重點(diǎn)在于價(jià)格，分散采購物資供應(yīng)商評估的重點(diǎn)在于質(zhì)量。對于集中采購的物質(zhì)采用招標(biāo)策略。v7、W集團(tuán)與ZJ公司建立戰(zhàn)略合作伙伴

34、關(guān)系；M7裝瓶廠與供應(yīng)商之間沖突的本質(zhì)是合作協(xié)調(diào)溝通問題。M7裝瓶廠處理不妥當(dāng)，應(yīng)該主動跟供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，為了真正解決問題而展開協(xié)商，成立聯(lián)合小組。v8、提示：根據(jù)P125的表5-4計(jì)算運(yùn)輸成本。v9、供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括庫存、采購、生產(chǎn)和銷售等方面。v 采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 5):采購績效管理案例分析參考答案 v案例2 HB公司采購績效管理v1、采購績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)有原材料降價(jià)達(dá)標(biāo)情況、原材料質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況、原材料交貨達(dá)標(biāo)情況、原材料交貨周期達(dá)標(biāo)情況、原材料供應(yīng)商數(shù)量減少情況、ISO9000認(rèn)可供應(yīng)商比例情況等，v指標(biāo)不全面，還缺乏庫存周轉(zhuǎn)等。v2、采購績效努力

35、方向不全面，指標(biāo)注重的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而缺乏非財(cái)務(wù)指標(biāo)。v3、參照P140-P141v4、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 5):采購績效管理案例分析參考答案 v案例3 AI公司采購優(yōu)化與采購績效案例v1、供應(yīng)鏈流程決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定了企業(yè)的采購流程。v2、采購績效指標(biāo)有采購提前期指標(biāo)、原材料周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、交貨提前期指標(biāo)等15項(xiàng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重過去的可量化的指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則側(cè)重現(xiàn)在和未來的不可量化的指標(biāo)。兩者之間是相互關(guān)聯(lián)的。v3、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 6):供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案v第六章 供應(yīng)鏈管理v案例1 SHV公司

36、的供應(yīng)鏈管理v1、略v2、略v3、企業(yè)與供應(yīng)商更多、更深合作，例如為確保質(zhì)量和控制成本，SHV公司會為其供應(yīng)商直接指定幾家長期合作的提供關(guān)鍵零部件的二級、三級供應(yīng)商，共同承擔(dān)高昂的研究開發(fā)費(fèi)用，可見其有利于降低總采購成本。v4、略v5、提示：合理設(shè)置存貨緩沖點(diǎn)，降低汽車產(chǎn)成品、在制品和原材料的庫存。v6、略v7、略v8、略v9、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 6):供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案v案例2 天籟音樂公司供應(yīng)鏈管理案例v1、用五力模型進(jìn)行分析v潛在進(jìn)入者很難進(jìn)入：如天籟公司是國際應(yīng)約行業(yè)的四巨頭之一；對流行音樂的需求加劇了行業(yè)的高投入；v替代品很多：如通過互聯(lián)網(wǎng)合法

37、和非法地下載音樂的數(shù)量增加；從歐洲廉價(jià)進(jìn)口唱片；在線音樂網(wǎng)站；CD刻錄機(jī)；盜版等；v行業(yè)內(nèi)競爭激烈：世界范圍CD產(chǎn)品銷售速度放緩；行業(yè)許多企業(yè)加入更大的多媒體組織；v供應(yīng)商和客戶的討價(jià)還價(jià)能力案例沒有提及。v2、天籟公司成本最低的發(fā)展戰(zhàn)略v3、天籟公司的生產(chǎn)運(yùn)作問題：未按季節(jié)性生產(chǎn)；生產(chǎn)過程是人工加機(jī)械化；生產(chǎn)的柔性問題；生產(chǎn)的節(jié)奏問題；v4、天籟公司的采購問題：一是未對商品進(jìn)行分類；二是未對供應(yīng)商進(jìn)行管理；v5、價(jià)格貴，廢品率高，原因在于是特制的機(jī)器。其他方案：采用融資租賃方式；v6、天籟公司與藝術(shù)家進(jìn)行有效溝通，并且換位思維，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter

38、6):供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案v案例3 戴爾供應(yīng)鏈管理v1、供應(yīng)鏈管理從如下方面增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力：嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇制度；基于JIT的集中采購；低成本的庫存管理；信息化的流程管理等；v2、與供應(yīng)鏈上的各成員企業(yè)進(jìn)行有效溝通，相互協(xié)調(diào)；并對各成員企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格考核、選擇和合作；進(jìn)而建立良好的關(guān)系。v3、電子化采購需要注意： 選對供應(yīng)商很重要，要對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格考核；對供應(yīng)商要求就近建設(shè)倉庫；零部件生產(chǎn)模塊化。v4、企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包，實(shí)現(xiàn)合作的協(xié)同效應(yīng)。v5、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 7):采購與供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案 v 第七章 采購與供應(yīng)鏈管理v案例1 H公司的

39、采購管理分析v1、H公司的采購管理存在的諸多問題具有普遍性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問題，因?yàn)槟壳癏公司存在多個(gè)系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導(dǎo)致采購與供應(yīng)效率低下。v2、H公司的采購管理優(yōu)化措施不夠全面，比如說對于員工的加班和高辭職問題，雖然出的是信息管理問題，但是沒有這塊的解決方案，可以采取給采購人員進(jìn)行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高采購人員的信息處理能力，進(jìn)而優(yōu)化H公司的采購管理。v3、供應(yīng)商參與生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)有利于提高生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時(shí)間，進(jìn)而降低研發(fā)成本，同時(shí)有利于降低研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)的雙贏的局面。v4、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(cha

40、pter 7):采購與供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案 v案例2 LeapFrog公司的采購與供應(yīng)鏈管理v1、略v2、銷售數(shù)據(jù)；來自于沃爾瑪?shù)攘闶凵痰匿N售數(shù)據(jù)；幾天時(shí)間；v3、生產(chǎn)流程中的模具限制了產(chǎn)出水平。解決辦法就是制造和改進(jìn)模具，進(jìn)而提高產(chǎn)出水平。v4、玩具廠在原材料獲得方面找不到供應(yīng)商，解決辦法就是通過第三方供應(yīng)商來解決。v5、利用空運(yùn)保證玩具的及時(shí)供貨；優(yōu)勢：運(yùn)送快，解決短缺；劣勢：價(jià)格貴，無利潤可賺；v如果是8月的話，可以采用一般海運(yùn)方式，降低運(yùn)輸費(fèi)用。采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 7):采購與供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案 v案例3 沃爾瑪采購與供應(yīng)鏈管理分析v1、沃爾

41、瑪采購與供應(yīng)商管理特征：最低采購價(jià)格進(jìn)貨，通過直接進(jìn)貨和全球采購來實(shí)現(xiàn)。v沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略（天天低價(jià)）決定了沃爾瑪?shù)牟少徟c供應(yīng)戰(zhàn)略，而沃爾瑪?shù)牟少徟c供應(yīng)戰(zhàn)略又有效的支撐了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。v2、沃爾瑪?shù)呐渌椭行慕o我們的啟示：配送中心的集中管理、配送中心的自動化等v3、沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)建設(shè)和投資給我們的啟示：一要舍得投入，就是要有大量資金的投入；二是在信息技術(shù)上追求當(dāng)前最先進(jìn)的信息技術(shù)，如沃爾瑪利用商用通信衛(wèi)星來傳遞信息。v4、沃爾瑪?shù)膸齑婀芾砝糜?jì)算機(jī)系統(tǒng)來跟蹤商店、送貨及配送中心的庫存；使用復(fù)雜的運(yùn)算系統(tǒng)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和庫存水平進(jìn)行有效預(yù)測；利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與供貨商實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理

42、庫存。v5、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 7):采購與供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案v案例4 國美采購與供應(yīng)鏈管理的信息化建設(shè)v1、國美的采購與供應(yīng)管理在國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的地方體現(xiàn)在：低價(jià)策略；企業(yè)信息化集成；銷售環(huán)節(jié)；v2、與沃爾瑪相比，國美的信息系統(tǒng)建設(shè)不足之處在于沒有與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)。彌補(bǔ)方法就是與供應(yīng)商建立一個(gè)完善的信息共享系統(tǒng)；v3、國美的物流配送系統(tǒng)改進(jìn)和完善方向：學(xué)習(xí)沃爾瑪基于商用衛(wèi)星通信的全球定位系統(tǒng)的建立，實(shí)現(xiàn)物流配送的實(shí)時(shí)監(jiān)控。v4、國美與供應(yīng)商關(guān)系緊張；與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。v5、國美應(yīng)提高服務(wù)水平，加強(qiáng)客戶的信任，最終使

43、顧客滿意。v6、以沃爾瑪為標(biāo)桿，建立強(qiáng)大的信息共享系統(tǒng)，推進(jìn)國美的信息化戰(zhàn)略。采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 8):供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理案例分析參考答案v第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理v案例1 YSK公司的采購與供應(yīng)商管理v1、YSK公司改進(jìn)后的供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系包括三個(gè)層次，第一層為供應(yīng)商的綜合績效，第二層為依據(jù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源劃分的準(zhǔn)則層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、合作性競爭優(yōu)勢等4個(gè)方面，第三則是具體的績效指標(biāo)。v這些部分具有共性，可以應(yīng)用于其他企業(yè)。v2、YSK公司在選擇供應(yīng)商時(shí)遵循的原則是ABC分類法，其供應(yīng)商管理遵循的流程為：選擇候選供應(yīng)

44、商審核候選供應(yīng)商產(chǎn)品確認(rèn)生產(chǎn)認(rèn)證確定合格供應(yīng)商名錄月度考評年度考評v3、YSK公司采購與供應(yīng)鏈管理中還需改進(jìn)的地方有：v與供應(yīng)商信息共享與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系v4、考慮供應(yīng)商的合作時(shí)，考慮的指標(biāo)有戰(zhàn)略、文化和信息平臺的兼容；這些指標(biāo)較為全面，因?yàn)樗押献魃婕暗亩喾矫婢紤]到啦。v 采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 8):供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理案例分析參考答案v案例2 長城公司供應(yīng)商評價(jià)與管理v1、分散采購是由指長城公司各事業(yè)部自行組織采購。優(yōu)點(diǎn)：采購響應(yīng)較快，直接與供應(yīng)商聯(lián)系；二能滿足各事業(yè)部的個(gè)性化需求。缺點(diǎn)：由于采購權(quán)下放，采購過程控制、費(fèi)用控制、庫存控制比較

45、差；各事業(yè)部各自為政，容易出現(xiàn)重復(fù)交叉采購；對供應(yīng)商的評價(jià)體系最有也不統(tǒng)一。v集中采購是指長城公司采用高效、規(guī)模的采購平臺進(jìn)行統(tǒng)一采購，其優(yōu)點(diǎn)是能夠把數(shù)量集中起來，在和供應(yīng)商談判時(shí)，提高談判地位，降低成本，能夠集中管理。缺點(diǎn)是響應(yīng)性不強(qiáng)，有些特殊要求，因采購部門的參與，采購部門不是這方面的專長，所以對需求不是很明確，把信息傳遞給供應(yīng)商，信息傳遞過程會變形，對需求響應(yīng)慢，特別是特別要求，反應(yīng)特別慢。v如上所述，分散采購和集中采購各有優(yōu)缺，集中是為了獲得采購上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散則是為了快速滿足個(gè)性需求，因此，如果單純追求采購成本，可以優(yōu)先考慮集中采購；如果看重采購質(zhì)量和采購交貨期則可以考慮分散采購，

46、具體情況具體分析。v2、長城公司的供應(yīng)商評估與選擇特征體現(xiàn)在：構(gòu)建供應(yīng)商階段性評價(jià)體系；網(wǎng)絡(luò)化管理；關(guān)鍵點(diǎn)控制；動態(tài)學(xué)習(xí)過程等；v3、長城公司的供應(yīng)商選擇原則比較全面，可以運(yùn)用到其他企業(yè)。采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 9):供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案 v 第九章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理v v案例1 上海通用汽車有限公司分銷商選擇與管理v1、上海通用汽車的競爭狀況：v汽車行業(yè)競爭比較激烈；市場發(fā)展較好的中國，吸引了越來越多行業(yè)的投資，潛在競爭者紛紛加入，使競爭加??；在中國大城市，汽車替代品的地鐵也越來越普遍；由于汽車廠家越來越多，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能

47、力增強(qiáng)；國內(nèi)市場不成熟，對價(jià)格比較敏感，對提貨時(shí)間要求較高，其討價(jià)還價(jià)能力比較強(qiáng)。v總的來說，上海通用汽車市場競爭比較激烈；雖然上海通用是最早進(jìn)入中國的汽車制造商，有其一定的先發(fā)優(yōu)勢，但由于眾多國外品牌廠商的紛紛進(jìn)入，使其競爭更趨白熱化。v2、其優(yōu)勢在于：相對于傳統(tǒng)的批發(fā)零售多層次、多架構(gòu)的垂直銷售，上海通用汽車采用扁平化的渠道策略，建立單層次拉動式分銷網(wǎng)絡(luò)。這種渠道策略不僅有利于提高渠道的效率，加速產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，而且快速獲知終端消費(fèi)者的真實(shí)信息，減低營銷成本。其劣勢在于：其將銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分銷商，分銷商的銷售服務(wù)和質(zhì)量直接關(guān)系到上海通用的自身形象。v建設(shè)性意見：加強(qiáng)對分銷商的選擇

48、、培訓(xùn)和監(jiān)控，確保分銷商的服務(wù)水平和服務(wù)理念。v3、上海通用為經(jīng)銷商培訓(xùn)時(shí)，重點(diǎn)培訓(xùn)其顧客服務(wù)的理念，因?yàn)樯虾Ｍㄓ迷谔暨x供應(yīng)商時(shí)，強(qiáng)調(diào)“先天基因”，以顧客為中心經(jīng)營理念。v4、上海通用對供應(yīng)商管理的重點(diǎn)有供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商培訓(xùn)和管理。v選擇經(jīng)銷商，有一整套平谷體系，強(qiáng)調(diào)“先天基因”，以顧客為中心；嚴(yán)格供應(yīng)商培訓(xùn)和管理：嚴(yán)格的價(jià)格管理、嚴(yán)格的區(qū)域市場政策、嚴(yán)格的促銷審批制度、系統(tǒng)的培訓(xùn)課程、建立客戶服務(wù)中心以及塑造售后品牌等。v5、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 9):供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案v案例2 聯(lián)想基于供應(yīng)鏈的分銷商選擇與管理v1、聯(lián)想的渠道策略

49、：v1988-1992年，聯(lián)想傳統(tǒng)的直銷模式；1992-1994，聯(lián)想直銷和代理相結(jié)合的模式；1994-1998，聯(lián)想分銷模式；1999- v基于供應(yīng)鏈的分銷渠道；v調(diào)整的依據(jù)在于：用戶需要和IT行業(yè)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；同時(shí)供應(yīng)鏈思想的傳播，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。v2、略v3、渠道集成分銷，對渠道進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，保證渠道的利益。v聯(lián)想渠道調(diào)整的核心在于管理，包括制造商對代理商的管理和代理商的自我管理，其調(diào)整方向是采用多種渠道模式的復(fù)合策略，向“偏平化”短渠道模式發(fā)展。v4、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 9):供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案v案例

50、3 廣州本田汽車有限公司分銷商選擇分析v1、廣本的渠道策略是建立以售后服務(wù)為中心的集整車銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)和信息反饋四位一體的特約銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；而上海通用采用的是單層次拉動式分銷網(wǎng)絡(luò)。v2、廣州本田實(shí)施分銷商選擇與管理時(shí)，最為看重的標(biāo)準(zhǔn)是資本結(jié)構(gòu)合理，因?yàn)槿绻Y本結(jié)構(gòu)不合理，說明該經(jīng)銷商沒有資金和能力開展汽車購銷業(yè)務(wù)；v3、廣州本田分銷店的盈利模式：通過大量銷售收回投資；一方面通過對本田車的保養(yǎng)、維修和服務(wù)等相互獲益，另一方面通過整車銷售獲取利潤。v4、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 10):供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理案例分析參考答案v第十章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫

51、存管理與物流管理v v案例1 BSD公司庫存管理v1、BSD公司面臨的庫存問題：庫存管理手段落后；庫存過多導(dǎo)致庫存成本上升；缺貨問題；信息溝通不暢；需求預(yù)測不準(zhǔn)確等；最主要的問題是信息溝通問題。v2、BSD庫存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的庫存管理信息系統(tǒng)支持。v3、BSD公司實(shí)施的VMI系統(tǒng)特點(diǎn)：v 采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 10):供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理案例分析參考答案v案例2 摩托羅拉公司物流管理分析v1、摩托羅拉作為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，它的全球戰(zhàn)略決定了它的全球采購和供應(yīng)戰(zhàn)略。v2、摩托羅拉的物流系統(tǒng)平臺，有利于實(shí)現(xiàn)物流資源整合、信息和服務(wù)

52、共享，使其物流成本更具競爭力，進(jìn)而確保其通信市場的領(lǐng)導(dǎo)者。v3、摩托羅拉物流管理成功的關(guān)鍵在于全球統(tǒng)一招標(biāo)選擇物流服務(wù)商，同時(shí)建立數(shù)字化物流系統(tǒng)。v4、摩托羅拉采用供應(yīng)商管理庫存（VMI）方式采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 10):供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理案例分析參考答案v案例3 青島啤酒公司物流管理v1、新鮮度管理的基礎(chǔ)在于提高企業(yè)的物流管理水平，可見物流管理是青島啤酒新鮮度管理的基礎(chǔ)。v2、業(yè)務(wù)流程再造的意義v v案例4 SG超市農(nóng)產(chǎn)品采購、庫存與物流分析v1、SG農(nóng)產(chǎn)品超市配送的優(yōu)勢：v發(fā)展“農(nóng)”加“超”模式；參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；進(jìn)軍農(nóng)村；建立現(xiàn)代化物流配送中心等；

53、v2、高效的物流戰(zhàn)略，特征體現(xiàn)在高效的物流手段和統(tǒng)一配送；v3、見教材P269v4、見教材P271v5、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 11):采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響案例分析參考答案v第十一章 采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響v v案例1 海爾采購與供應(yīng)鏈管理v1、錢德勒在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中指出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來的，而這些戰(zhàn)略又是受到環(huán)境的變化所驅(qū)動。這就是我們說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。由此可見，海爾不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略也就決定了海爾不同時(shí)期的企業(yè)組織形式；如名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段，其組織形式也

54、在發(fā)展變遷。v2、海爾采購與供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在：v與供應(yīng)商建立了公平、互動和雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、資源管理、實(shí)施統(tǒng)一的JIT采購。v3、采集，信息采集；移動，無線通信；管理，物流管理；v4、海爾物流系統(tǒng)特征：海爾物流系統(tǒng)采用了SAP公司的ERP和BBP系統(tǒng)；海爾物流系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)化；v其物流效率提高的關(guān)鍵是信息流的快速流動帶動了物流的快速流動。v5、海爾信息化建設(shè)已初見成效，海爾ERP使海爾內(nèi)部信息通暢，對于其供應(yīng)商和分銷商的信息化問題就是未來須解決的當(dāng)務(wù)之急。v6、略采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 11):采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響案例分析參考答案v案例2 ZF公司采

55、購與供應(yīng)鏈管理v1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供應(yīng)鏈為中心，供應(yīng)鏈管理部門則成為了整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營的核心部門，由其來協(xié)調(diào)生產(chǎn)、質(zhì)保、市場營銷和設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)。因此，ZF公司的供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和部門職能劃分，原有的采購部和物流部外加銷售部的銷售物流、生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃和質(zhì)量保證部的來料檢驗(yàn)，成立了采購物流部，由其成為企業(yè)上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間傳遞信息的接口。v2、ZF基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，集中精力對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，對部分非核心生產(chǎn)流程進(jìn)行外包。v3、略v 采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 12):采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢案例分析參考答案v第十二章 采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢v v

56、案例1 宜家全球采購與供應(yīng)鏈管理v1、宜家研發(fā)與設(shè)計(jì)特殊性體現(xiàn)在其 “模塊”式研發(fā)與設(shè)計(jì)方法，一方面可以降低研發(fā)與設(shè)計(jì)成本，而且也可以提高其研發(fā)設(shè)計(jì)的高效率，進(jìn)而降低產(chǎn)品的成本。v2、宜家在選擇供應(yīng)商時(shí)的評估標(biāo)準(zhǔn)在于價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)性、員工工作條件、勞動時(shí)間和強(qiáng)度、安全性因素和供應(yīng)商管理方式等；v宜家選擇供應(yīng)商基本標(biāo)準(zhǔn)是全球統(tǒng)一的；在達(dá)成供貨協(xié)議前，宜家對供應(yīng)商非常嚴(yán)格選擇，在達(dá)成協(xié)議后就會采取相互諒解的態(tài)度；針對同一產(chǎn)品，宜家傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多時(shí)，宜家會考慮選擇第二家供應(yīng)商等；v3、宜家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在：全球采購模式、獨(dú)特的研發(fā)和設(shè)計(jì)體系、嚴(yán)格

57、的供應(yīng)商選擇和管理、精心設(shè)計(jì)的物流體系、全球連鎖分銷模式以及綠色環(huán)保理念；v4、宜家綠色環(huán)保體現(xiàn)在：第一，原材料使用、能源消耗和其他資源利用上厲行節(jié)約、減少浪費(fèi)和降低損耗。第二，盡量使用天然及可循環(huán)使用的原料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在使用后能夠被回收利用；第三，宜家還將環(huán)保意識貫徹到供應(yīng)商的選擇上，要求供應(yīng)商也必須符合相應(yīng)的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等v5、宜家公司在家居設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售已經(jīng)形成一套嚴(yán)密的流程，分別由不同公司加以管理?？梢娨思腋鞣止痉止で逦鞔_。v宜家產(chǎn)品設(shè)計(jì)在總部完成，也會邀請供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商。設(shè)計(jì)完成后，交由宜家集團(tuán)下屬公司-宜家采購公司負(fù)責(zé)原材料的全球采購，采購?fù)瓿珊?，銷售則有宜家零售公司負(fù)責(zé)。這

58、就是宜家家居的分工協(xié)作。v 采購與供應(yīng)鏈案例采購與供應(yīng)鏈案例(chapter 12):采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢案例分析參考答案v案例2 YQDZ公司全球采購分析v1、略v2、從企業(yè)發(fā)展階段來看，企業(yè)國際化是一個(gè)由被動到主動的過程企業(yè)國際化分為五個(gè)階段：國內(nèi)經(jīng)營階段，零星出口階段，經(jīng)常性出口階段，國外銷售階段和直接投資階段。企業(yè)發(fā)展都是遵循上述五個(gè)階段由國內(nèi)走向國際進(jìn)行演變。而全球采購策略正體現(xiàn)了企業(yè)國際化的發(fā)展階段，也是企業(yè)國際化的必然選擇。由于采購越趨國際化，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售也更加國際化。v3、除了SAP的R/3系統(tǒng)的監(jiān)控和采購過程管理監(jiān)控之外，企業(yè)還可以進(jìn)行采購績效考核，構(gòu)建一套供應(yīng)商綜合評估體系，進(jìn)行制度上的采購監(jiān)控。v