IT行業(yè)一個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目的真實(shí)案例和操作過程

1、IT行業(yè)一個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目的真實(shí)案例和操作過程這是IT行業(yè)一個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目的真實(shí)案例和操作過程，雖然項(xiàng)目做成功了，但總覺得中間還有很多問題，如：1）L廠商的報(bào)價(jià)模式是否可行？2）如何彌補(bǔ)項(xiàng)目的4大策略的漏洞？3）L如何協(xié)調(diào)O和P的關(guān)系？4）怎么樣更好的處理用戶關(guān)系，保護(hù)A的相關(guān)人員？5）遇到類似P這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有更好的策略？6）在出現(xiàn)J、K的情況時(shí)除了做一些技術(shù)比較外如何可以降低的面對(duì)他們對(duì)項(xiàng)目的沖擊？請(qǐng)大家發(fā)表高見。一、項(xiàng)目參加者：最終用戶A：為最終使用單位B：采購科C：A單位主管領(lǐng)導(dǎo)D：省廳，項(xiàng)目資金方用戶單位隸屬 DCAB：D管轄C，C管轄A和B，B基本不參與項(xiàng)目招標(biāo)公司E：項(xiàng)目招標(biāo)組織者廠商網(wǎng)

2、絡(luò)設(shè)備：H服務(wù)器設(shè)備：I廠商J、廠商K、廠商L為項(xiàng)目中某類設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng)廠商，J和K分別為該領(lǐng)域知名廠商，L為近2年的新品牌，本次招標(biāo)設(shè)備為L(zhǎng)的指定型號(hào)；IT經(jīng)銷商：O為L(zhǎng)廠商的核心代理商，P為L(zhǎng)的意向合作伙伴（由于L的產(chǎn)品性價(jià)比較高，有一定的利潤(rùn)空間且渠道政策還可以，渠道相利益能夠得到保障故P希望能夠和L合作，但雙方剛處于互相了解階段）但與J、K也有一些接觸。二、項(xiàng)目背景：項(xiàng)目資金方D出了大約400萬資金給A建設(shè)一省重點(diǎn)項(xiàng)目，其中H、I和L的設(shè)備金額大概各占了項(xiàng)目總資金的1/4左右。其中具體方案設(shè)計(jì)、招標(biāo)以及，建設(shè)維護(hù)都由A方負(fù)責(zé)。從本項(xiàng)目設(shè)想一出現(xiàn)，代理O以及廠商L就開始做項(xiàng)目方工作，從最開始

3、的人員認(rèn)識(shí)、相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)、用戶考察一直到方案設(shè)計(jì)參與到招標(biāo)書的出籠歷時(shí)將近1年的時(shí)間里，O和L做了大量的工作，最終使A認(rèn)可了兩家的工作，在招標(biāo)書中所有的設(shè)備都根據(jù)代理的推薦進(jìn)行定品牌、定型號(hào)（H、I、L）招標(biāo)。三、用戶關(guān)系：1、對(duì)于本次項(xiàng)目的最終使用單位A的領(lǐng)導(dǎo)和具體負(fù)責(zé)人員2全部和O、L的項(xiàng)目前期人員稱兄道弟，言聽計(jì)從可以說沒有任何問題，但的的確確是因?yàn)镺h和L的工作做得非常到位，而且提供的產(chǎn)品也非常不錯(cuò)，O也是當(dāng)?shù)匾患液苡袑?shí)力和影響的IT公司；2、采購處由于本項(xiàng)目和B沒有很大的關(guān)系，加上B本身為弱勢(shì)部門，所以和B的關(guān)系沒有下很大精力，關(guān)系一般；3、資金提供方省廳D，由于本次資金提供者為D，

4、而且本項(xiàng)目為D2003年度一示范項(xiàng)目，D對(duì)本項(xiàng)目的工期建設(shè)非常關(guān)注，與D的關(guān)系不錯(cuò)，我們?cè)?jīng)讓D督促C要購買高檔次產(chǎn)品；4、主管領(lǐng)導(dǎo)C該單位領(lǐng)導(dǎo)分成兩派，O與其中一派關(guān)系還可以。四、項(xiàng)目投標(biāo)策略：由于本次項(xiàng)目屬于省重點(diǎn)示范項(xiàng)目，必須采取公開招標(biāo)方式，為了確保O在項(xiàng)目投標(biāo)中順利中標(biāo)，O和L采取了一下策略。1、卡資質(zhì)通過卡注冊(cè)資金方式避免一些小公司進(jìn)來胡攪蠻纏，并將這方面的資質(zhì)分設(shè)計(jì)得偏向O單位；2、卡項(xiàng)目授權(quán)由于H、I分別為IT界知名廠商，價(jià)格非常透明，無法通過項(xiàng)目報(bào)備方式進(jìn)行鎖單。所以通過與H、I得廠商代表協(xié)商一起就本項(xiàng)目卡項(xiàng)目授權(quán)，除了O列給他們的公司可以發(fā)授權(quán)之外，其他公司一律不發(fā)項(xiàng)目授權(quán)

5、，而本次招標(biāo)規(guī)定投標(biāo)商一定要得到H、I之一的一份項(xiàng)目授權(quán)才能參與投標(biāo)，否則就從自動(dòng)退出；3、卡成本（報(bào)價(jià)）、貨源由于H、I兩者的成本大家都相當(dāng)，而L產(chǎn)品也占了本次項(xiàng)目金額的1/4，該型號(hào)價(jià)格又不透明，所以O(shè)將本項(xiàng)目的大部分利潤(rùn)都加到了L產(chǎn)品上并通過L進(jìn)行項(xiàng)目報(bào)備（全國(guó)只有一人可以就本項(xiàng)目報(bào)價(jià)），本項(xiàng)目其他投標(biāo)商詢價(jià)得到L產(chǎn)品的成本比O的投標(biāo)價(jià)要高1/3左右并告訴大家如果低于改價(jià)格投標(biāo)，L將拒絕供貨。L的說法是本項(xiàng)目定型號(hào)招標(biāo)是廠商做的大量工作，并沒有支持哪家集成商去做，所以大家的成本是差不多的。4、為防止O作為最高價(jià)或者最低價(jià)投標(biāo)商自動(dòng)退出投標(biāo)，O找了5家合作伙伴一起投標(biāo)掩護(hù)自己。五、第一輪招

6、標(biāo)過程與結(jié)果策略結(jié)果：1、 本次招標(biāo)策略1取得了一定得成果，開標(biāo)以后，O的資質(zhì)分排在第一2、 策略2出現(xiàn)了一定偏差：廠商H頂住了壓力，沒有向O的競(jìng)爭(zhēng)單位發(fā)出項(xiàng)目授權(quán)；但廠商I卻在本項(xiàng)目中出了紕漏I的另外一個(gè)部門給P出了一張項(xiàng)目授權(quán)，而廠商代表信誓旦旦地承諾O沒有發(fā)給任何單位授權(quán)；3、 策略3也發(fā)生了問題：除了O之外還有7家O的競(jìng)爭(zhēng)集成商向L廠商詢價(jià)（包括P也在內(nèi)），其中有4家基本遵守了L給他們的價(jià)格進(jìn)行投標(biāo)，而P和其他兩家在L產(chǎn)品一塊杜撰了一個(gè)低價(jià)進(jìn)行投標(biāo)（他們希望先中標(biāo)再向L要貨，看L會(huì)不會(huì)給）4、 策略4發(fā)揮了強(qiáng)大作用O與另外二家合作伙伴可以繼續(xù)下一輪投標(biāo)經(jīng)過這4大措施，第一輪開標(biāo)結(jié)局是，

7、其他競(jìng)爭(zhēng)者由于沒有廠商H、I的項(xiàng)目授權(quán)都作為費(fèi)標(biāo)退出了投標(biāo)，O的一個(gè)合作伙伴以最高分也退出了投標(biāo)。剩下了O和P還有O的合作伙伴，由于P沒有理會(huì)L的價(jià)格進(jìn)行低價(jià)投標(biāo)，導(dǎo)致O的價(jià)格高于P，另外由于A也作為評(píng)標(biāo)成員，通過A影響評(píng)委使資質(zhì)分和技術(shù)分O都高于P，但綜合得分排名P反超O排在第一，而O屈據(jù)第二，他們一起進(jìn)入了第二輪詢標(biāo)以定生死。六、第二輪詢標(biāo)過程第二輪競(jìng)爭(zhēng)過程中發(fā)生了一系列戲劇化的鬧劇，由于項(xiàng)目、設(shè)備的特殊性，L產(chǎn)品變?yōu)轫?xiàng)目各方的焦點(diǎn)，L臨時(shí)出具了一份授權(quán)O方的證明函。P方：P方深知如果沒有L的支持，他們的一切努力只能是竹籃打水一場(chǎng)空，所以他們費(fèi)勁心機(jī)的希望得到該授權(quán)。P知道對(duì)該項(xiàng)目在招標(biāo)前

8、沒有做過任何工作，甚至都不知道有該項(xiàng)目的存在，卻希望本次能夠中標(biāo)。一方面他們通過上層影響用戶C，并公開號(hào)稱和C與D的關(guān)系非常不錯(cuò)，另外告訴用戶他們和L的關(guān)系也很好一定能夠組織貨源；另一方面，他不斷的威脅L支持他，給他供貨，否則他將通過種種手段攪黃該項(xiàng)目、并控告L價(jià)格壟斷讓L退出該省招標(biāo)市場(chǎng)等等。期間P曾經(jīng)主動(dòng)和O方協(xié)調(diào)，希望O方退出招標(biāo)支持他們中標(biāo)，然后分利潤(rùn)給O；但O不同意，O希望P能夠退出招標(biāo)，停止攪亂作為回報(bào)O可以劃分一部分利潤(rùn)給P方，但P也拒絕了這個(gè)建議。由于廠商L始終沒有答應(yīng)支持P，P惱羞成怒開始了他的報(bào)復(fù)之旅一方面繼續(xù)威脅L希望能夠得到L的產(chǎn)品、另一方面他將L的競(jìng)爭(zhēng)廠商J，廠商J報(bào)

9、了一個(gè)超低價(jià)（比O的投標(biāo)價(jià)差不多低了一半，我們核了連成本都不夠），希望籍此證明L的價(jià)格偏高，但誰知L的廠商代表在項(xiàng)目開始之前就和曾經(jīng)和A一起做過技術(shù)比較證明J的產(chǎn)品比L的是要第一個(gè)檔次，加上他們后來引進(jìn)的知名品牌K廠商代表也好不留情的批了J一通，這一步就這么有驚無險(xiǎn)的過去了，只不過L的價(jià)格也被J壓了一部分。但P一看J無法對(duì)L造成沖擊，又去引進(jìn)了知名品牌K，K的報(bào)了一個(gè)成本價(jià)比L稍微低一點(diǎn)，而且從品牌知名度來看明顯高于L，L受到了巨大威脅C表示差不多的產(chǎn)品為什么價(jià)格高高低低相差這么大，他想把L的這類產(chǎn)品拎出來進(jìn)行不定品牌招標(biāo)！并讓B進(jìn)行獨(dú)立調(diào)查招標(biāo)是否可行O方和L方應(yīng)對(duì)：1、 通過D方知會(huì)C和A

10、注意項(xiàng)目緊迫性，不要拖延時(shí)間，并強(qiáng)調(diào)D和P沒有任何關(guān)系；2、 通過上層關(guān)系影響C的上層領(lǐng)導(dǎo)（C需要向他匯報(bào)）；3、 與A方技術(shù)人員一起討論K設(shè)備的優(yōu)缺點(diǎn),讓A強(qiáng)調(diào)就該項(xiàng)目而言K的適用性不如L；4、 邀請(qǐng)一些技術(shù)人員和技術(shù)專家與A、B一起探討K設(shè)備與L設(shè)備的長(zhǎng)短項(xiàng)，邀請(qǐng)B去訪問L的成功客戶，以加強(qiáng)B對(duì)L設(shè)備的信心；并幫助B一起寫匯報(bào)材料5、 L向A贈(zèng)送額外售后服務(wù)以變相降低價(jià)格6、 借助P、J、K提供材料的自相矛盾性、以及P向L、O以及A、B、C所打的無數(shù)騷擾、威脅電話將其定位成一個(gè)項(xiàng)目招標(biāo)失敗者的攪局行為，降低其可行性。大結(jié)局：最后O公司在項(xiàng)目總價(jià)上做了一些讓步后，E向其發(fā)出了中標(biāo)通知書。項(xiàng)目操作三要素（MAN原則）：MMONEY：項(xiàng)目資金來源，資金到位情況，資金通常決定一個(gè)項(xiàng)目的操作方式，沒有資金的項(xiàng)目是千萬不要去做的。