《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》重難點(diǎn)學(xué)習(xí)筆記

1、第一章 戰(zhàn)略分析一、 宏觀環(huán)境分析（PEST model）1、 政治和法律因素（Political factors）（1） 政府行為（2） 法律法規(guī)（3） 政局穩(wěn)定狀況（4） 路線(xiàn)方針政策（5） 國(guó)際政治法律因素（6） 各政治利益集團(tuán)2、 經(jīng)濟(jì)因素（Economical factors）（1） 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（2） 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（3） 經(jīng)濟(jì)體質(zhì)和經(jīng)濟(jì)政策（4） 經(jīng)濟(jì)的當(dāng)前政策（5） 其他一般經(jīng)濟(jì)條件3、 社會(huì)和文化因素（Social factors）（1） 人口因素（2） 社會(huì)流動(dòng)性（3） 各階層對(duì)企業(yè)的期望（4） 消費(fèi)者心理（5） 文化傳統(tǒng)（6） 價(jià)值觀4、 技術(shù)因素（Technology f

2、actors）（1） 技術(shù)水平（2） 技術(shù)力量（3） 新技術(shù)的發(fā)展二、 產(chǎn)品生命周期階段導(dǎo)入期（Introduction）成長(zhǎng)期（Growth）成熟期（Maturity）衰退期（decline）買(mǎi)主和賣(mài)主行為高收入購(gòu)買(mǎi)者；買(mǎi)主的遲疑；必須說(shuō)服買(mǎi)主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買(mǎi)主群；消費(fèi)者會(huì)接受參次不齊的質(zhì)量巨大的市場(chǎng)飽和；重復(fù)購(gòu)買(mǎi)；在各種品牌間選購(gòu)客戶(hù)是非常精明的買(mǎi)主產(chǎn)品及產(chǎn)品變化質(zhì)量低劣；重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開(kāi)發(fā)；許多產(chǎn)品種類(lèi)沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；頻繁設(shè)計(jì)變化；基本產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性；復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性；競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的改進(jìn)；優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量?jī)?yōu)異，產(chǎn)品歧義性不明顯；標(biāo)準(zhǔn)化；產(chǎn)品變化不迅速更多

3、的是細(xì)小變化；折價(jià)具有重要意義產(chǎn)品歧義性??；產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)很高的廣告/銷(xiāo)售額之比；撇脂價(jià)格策略；高營(yíng)銷(xiāo)成本廣告費(fèi)高，但比導(dǎo)入期占銷(xiāo)售額之比低；多為心理促銷(xiāo)；廣告和分銷(xiāo)對(duì)非技術(shù)性產(chǎn)品很關(guān)鍵市場(chǎng)細(xì)分；努力延長(zhǎng)生命周期；拓寬產(chǎn)品線(xiàn)；服務(wù)和代理更為盛行；包裝很重要；廣告競(jìng)爭(zhēng)；低廣告/銷(xiāo)售額之比低廣告/銷(xiāo)售額之比及其他營(yíng)銷(xiāo)方式制造與分銷(xiāo)能力過(guò)剩；生產(chǎn)周期短；高技能勞動(dòng)；高生產(chǎn)成本；專(zhuān)門(mén)渠道能力不足；向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換；爭(zhēng)奪分銷(xiāo)；大宗分銷(xiāo)渠道有些能力過(guò)剩；最佳能力；生產(chǎn)過(guò)程穩(wěn)定性增強(qiáng)；較低的勞動(dòng)力技能；生產(chǎn)周期長(zhǎng)，技巧穩(wěn)定；分銷(xiāo)渠道削減長(zhǎng)度以增加利潤(rùn)；寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致的有形分銷(xiāo)成本；大宗分銷(xiāo)渠道能力

4、大大過(guò)剩；大批量生產(chǎn)；專(zhuān)門(mén)渠道研究與開(kāi)發(fā)改進(jìn)生產(chǎn)技巧對(duì)外貿(mào)易一些出口大量出口；少量進(jìn)口出口下降；大量進(jìn)口沒(méi)有出口；大量進(jìn)口總體戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)；研究與開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，工程技術(shù)是重要職能戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)；改變價(jià)格或質(zhì)量非常實(shí)用；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是關(guān)鍵職能不利于增加市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)，特別是市場(chǎng)份額占有率低的公司；競(jìng)爭(zhēng)成本為關(guān)鍵因素；主要戰(zhàn)略是提高效率，降低成本；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵，獲取最后的現(xiàn)金流競(jìng)爭(zhēng)少量公司進(jìn)入許多競(jìng)爭(zhēng)者；會(huì)出現(xiàn)許多兼并和意外事件價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；淘汰；私有品牌增加少量競(jìng)爭(zhēng)者退出風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樵鲩L(zhǎng)可以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)可，所以此階段可以

5、冒險(xiǎn)周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價(jià)格、高毛利、低凈利；價(jià)格彈性不如成熟階段高凈利，凈利最高；適當(dāng)?shù)母邇r(jià)，比導(dǎo)入期價(jià)格低；抗蕭條高P/E；較好的收購(gòu)時(shí)機(jī)價(jià)格下降；凈利潤(rùn)較低；毛利較低；代理商毛利低；市場(chǎng)份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性增強(qiáng)；收購(gòu)環(huán)境較差出售公司較困難，價(jià)格和毛利最低低價(jià)格、低毛利；價(jià)格下降；在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高高中等低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低低中等高資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益+債務(wù)融資權(quán)益+債務(wù)融資資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)資本，主要為風(fēng)險(xiǎn)投資者權(quán)益資本的增加，采用私募或公募，發(fā)行股票保留盈余+債務(wù)債務(wù)股利不分配，股利支付率大多為零分配率很低，采用低股利政策分配率高，采用高股利政策或進(jìn)行股票

6、回購(gòu)全部分配，采用高股利政策三、 波特五力模型（2012年綜合）Porters five force model1、 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅The threat from potential new entrants2、 供應(yīng)商的議價(jià)能力Bargaining power suppliers/purchasers3、 購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力Bargaining power buyers4、 替代品的威脅The threat of substitute products5、 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)Competition among the existing companies in the industry

7、第六個(gè)要素互動(dòng)互補(bǔ)作用力若存在下列這種情況，則產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很激烈：（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢（3）顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的（4）產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力（5）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力四、 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力：1、 核心能力2、 成長(zhǎng)能力3、 快速反映能力4、 適應(yīng)變化能力5、 持久力五、 消費(fèi)者分析可以從三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題展開(kāi)1、 消費(fèi)細(xì)分2、 消費(fèi)動(dòng)機(jī)3、 消費(fèi)者未滿(mǎn)足的需求六、 決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：1、 資源的稀缺性2、 資源的不可模仿性3、

8、 資源的不可替代性4、 資源的持久性企業(yè)資源：有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和組織資源七、 企業(yè)的能力主要有：1、 研發(fā)能力2、 生產(chǎn)管理能力3、 營(yíng)銷(xiāo)能力4、 財(cái)務(wù)能力5、 組織管理能力八、 評(píng)價(jià)核心能力的方法1、 企業(yè)自我評(píng)價(jià)2、 行業(yè)內(nèi)部比較3、 基準(zhǔn)分析4、 成本驅(qū)動(dòng)和作業(yè)成本法5、 收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息九、 波特價(jià)值鏈的五中基本活動(dòng)：1、 內(nèi)部后勤（進(jìn)貨物流）2、 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)3、 外部后勤（出貨物流）4、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)5、 服務(wù)四種支持活動(dòng)1、 采購(gòu)管理2、 技術(shù)開(kāi)發(fā)3、 人力資源管理4、 基礎(chǔ)建設(shè)十、波士頓矩陣（BCG matrix）（2010年、2013年綜合）基本原理：明星業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)

9、占有率高“Star” position金牛業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高“Cash cow” position問(wèn)題業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)占有率低“Question mark” position瘦狗業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率低“Dog” position類(lèi)型業(yè)務(wù)特點(diǎn)戰(zhàn)略及管理組織選擇明星業(yè)務(wù)這類(lèi)業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)中，“明星”業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和獲利有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量投資。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資料，支持它們繼續(xù)發(fā)展。積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)

10、遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。金牛業(yè)務(wù)這類(lèi)業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其他業(yè)務(wù)提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，適

11、合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物。問(wèn)題業(yè)務(wù)這類(lèi)業(yè)務(wù)處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)市場(chǎng)占有率低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對(duì)于“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需的投資量，分析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資等問(wèn)題。對(duì)問(wèn)題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為“明星”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星”業(yè)務(wù)；對(duì)其他將來(lái)有希望成為“明星”的業(yè)務(wù)則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)

12、長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)瘦狗業(yè)務(wù)這類(lèi)業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲得利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是微利甚至虧損的，瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多的是感情上的因素而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)是得不償失的對(duì)這類(lèi)業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先，應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些還能自我維持的業(yè)務(wù)應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；而對(duì)于那些市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)市場(chǎng)占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次，將剩余資源向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。最后，整頓業(yè)務(wù)系列，最好

13、將“瘦狗”業(yè)務(wù)與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理十、 SWOT分析（2010年、2013年綜合）1、 優(yōu)勢(shì)（Strengths） 企業(yè)專(zhuān)家所擁有的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)知識(shí) 對(duì)自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性 專(zhuān)利權(quán) 新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)地理位置優(yōu)越 由于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢(shì) 質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢(shì) 品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)2、 劣勢(shì)（Weakness） 缺乏市場(chǎng)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 無(wú)差別的產(chǎn)品和服務(wù)（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比） 企業(yè)地理位置不利 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入分銷(xiāo)渠道的優(yōu)先地位 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下 聲譽(yù)敗壞3、 機(jī)會(huì)（Opportunities） 發(fā)展中的新興市場(chǎng)（中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)） 并購(gòu)、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟 進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場(chǎng) 新的國(guó)際市

14、場(chǎng) 政府規(guī)則放寬 國(guó)際貿(mào)易壁壘消除 某一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱4、 威脅（Threats） 企業(yè)所處的市場(chǎng)中出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 價(jià)格戰(zhàn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù) 政府頒布新的規(guī)則 出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘 針對(duì)自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān)第二章 戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略公司層（總體）戰(zhàn)略- Corporate strategy發(fā)展戰(zhàn)略（成長(zhǎng)型戰(zhàn)略）- Development strategy一體化戰(zhàn)略- Integrated strategy縱向一體化戰(zhàn)略（Integrated strategy Vertical）外部發(fā)展、內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟 橫向一體化戰(zhàn)略（Integrated strateg

15、y Horizontal）密集型戰(zhàn)略- Intensive strategy市場(chǎng)滲透- Market penetration產(chǎn)品開(kāi)發(fā)- Product development市場(chǎng)開(kāi)發(fā)- Market development多元化戰(zhàn)略- Diversification strategy相關(guān)多元化- Related diversification非相關(guān)多元化- Unrelated diversification穩(wěn)定戰(zhàn)略- Stability strategy暫停戰(zhàn)略不變戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略- Retrenchment strategy緊縮與集中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(競(jìng)爭(zhēng))戰(zhàn)Busine

16、ss unit strategy成本領(lǐng)先戰(zhàn)略- Cost leadership strategy差異化戰(zhàn)略- Differentiation strategy集中化戰(zhàn)略- Focus strategy職能戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略包括三大類(lèi)：發(fā)展戰(zhàn)略（成長(zhǎng)性戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略（2013年綜合）一、 一體化戰(zhàn)略（2010年、2011年、2013年綜合）Integrated strategy一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可

17、以分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。1、 前向一體化戰(zhàn)略Integrated strategy Vertical前向一體化戰(zhàn)略是指獲得下游企業(yè)的所有權(quán)以加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程的渠道的控制，前向一體化主要適用條件包括： 企業(yè)現(xiàn)有銷(xiāo)售商的銷(xiāo)售成本較高或可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需求 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備前向一體化所需的資金和人力資源等 銷(xiāo)售環(huán)節(jié)利潤(rùn)率較高2、后向一體化戰(zhàn)略Integrated strategy Horizontal后向一體化戰(zhàn)略是指收購(gòu)和兼并上游企業(yè)，擁

18、有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化，后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括： 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求 供應(yīng)商的數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高 企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定3、企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大而資產(chǎn)的專(zhuān)用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本4、橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫

19、向一體化戰(zhàn)略的主要要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略： 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著 企業(yè)的橫向一體化符合國(guó)家反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等主要風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)文化的不同往往會(huì)導(dǎo)致橫向一體化后出現(xiàn)管理成本的增加，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證、協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜等問(wèn)題二、 密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略也稱(chēng)加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。1、 市場(chǎng)滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)(Market penetra

20、tion-existing product and existing market)增長(zhǎng)方法： 擴(kuò)大市場(chǎng)份額適用于整體正在成長(zhǎng)的市場(chǎng) 開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)適用于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模小的企業(yè) 保持市場(chǎng)份額適用于當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生衰退時(shí)適用條件：當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)時(shí)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域其他企業(yè)由于各種原因離開(kāi)了市場(chǎng)企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力而獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低時(shí)2、 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)(Product development - new product and e

21、xisting market)適用情況： 存在未開(kāi)發(fā)或飽和的市場(chǎng) 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源 企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力 企業(yè)的主業(yè)屬于正在全球化的產(chǎn)業(yè)3、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)(Market development - existing product and new market)適用情況: 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)和客戶(hù)滿(mǎn)意度 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品4、 多元化戰(zhàn)略新產(chǎn)品和新

22、市場(chǎng)Diversification strategy包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化（1）多元化戰(zhàn)略的原因：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)；企業(yè)以前由于企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。（2）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)運(yùn)用盈余資金利用未被充分利用的資源獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)至關(guān)重要（3）多元化戰(zhàn)略

23、的缺點(diǎn)：來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)三、 發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑：即外部發(fā)展（并購(gòu)）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟1、 并購(gòu)戰(zhàn)略（2012年、2013年綜合）Merger and Acquisition（1）按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類(lèi)橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和多元化并購(gòu)（2）并購(gòu)的態(tài)度分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)（3）按并購(gòu)的身份分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu)（4）按收購(gòu)資金來(lái)源分類(lèi)，分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)（5）并購(gòu)的動(dòng)機(jī)：避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)獲得協(xié)同效益克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力（6）

24、并購(gòu)失敗的原因：決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合，主要是企業(yè)并購(gòu)中文化差異帶來(lái)的影響支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用（7）對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用的幾種方法：（2011年綜合）市盈率法目標(biāo)企業(yè)股票現(xiàn)價(jià)凈資產(chǎn)價(jià)值股票生息率現(xiàn)金流折現(xiàn)法投資回報(bào)率3、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式建立的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長(zhǎng)期聯(lián)合與合作關(guān)系。（1）聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：相互往來(lái)的平等性合作關(guān)系的長(zhǎng)期性整體利益的互補(bǔ)性組織形式的開(kāi)發(fā)性（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)避免或減少競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)開(kāi)拓新的市場(chǎng)降低協(xié)調(diào)成本（3）

25、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要類(lèi)型：合資企業(yè)相互持股投資功能性協(xié)議（4）功能性協(xié)議的最常見(jiàn)形式包括：技術(shù)合作交流合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略（2013年綜合英語(yǔ)）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。四、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。1、 主要優(yōu)勢(shì)：（1） 形成了進(jìn)入壁壘（2） 增強(qiáng)了討價(jià)還價(jià)能力（3） 降

26、低了替代品的威脅（4） 保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位2、 適用條件（1） 市場(chǎng)上存在大量?jī)r(jià)格敏感客戶(hù)（2） 產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化（3） 購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌（4） 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低3、 實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括（1） 建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2） 降低各種要素成本（3） 提高生產(chǎn)效率（4） 改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)（5） 提高生產(chǎn)能力利用程度（6） 選擇適宜的交易組織形式（7） 重點(diǎn)集聚4、 采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1） 可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低（2） 技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失（3） 購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征（4） 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大的差異五、 差異化戰(zhàn)略1

27、、 主要優(yōu)勢(shì)：（1） 形成進(jìn)入障礙（2） 降低顧客敏感程度（3） 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力（4） 防止替代品威脅2、 適用條件：（1） 產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可（2） 顧客的需求是多樣化的（3） 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)3、 需要的資源和技能（1） 強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)能力（2） 很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力（3） 企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)（4） 能夠獲得銷(xiāo)售商的有立支持4、 主要風(fēng)險(xiǎn)：（1） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)可能模仿，使得差異消失（2） 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高（3） 市場(chǎng)需求變化六、 集中化戰(zhàn)略（包括集中成本領(lǐng)先和集中差異化）1、 適用條件：（1） 企業(yè)資源和能力有限，難以

28、在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)（2） 目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力（3） 目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用類(lèi)似的戰(zhàn)略（4） 買(mǎi)賣(mài)者群體之間在需求上存在著差異2、 主要風(fēng)險(xiǎn)（1） 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿（2） 狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)（3） 購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小，目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品的出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)，由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)七、 職能戰(zhàn)略1、 消費(fèi)者市場(chǎng)的細(xì)分變量主要有：地理細(xì)分、人口細(xì)分、心里細(xì)分、行為細(xì)分2、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)Marketing mix組合中包含的四個(gè)基本變量：產(chǎn)品（Product）

29、、促銷(xiāo)Promotion、分銷(xiāo)、價(jià)格Price3、 企業(yè)采用的品牌和商標(biāo)策略有：?jiǎn)我坏钠髽I(yè)名稱(chēng)；每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱(chēng)；自有品牌4、 促銷(xiāo)的四個(gè)要素構(gòu)成：廣告促銷(xiāo)、營(yíng)業(yè)推廣、公關(guān)宣傳、人員推銷(xiāo)5、 產(chǎn)品上市定價(jià)法：滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法6、 三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)；訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)；庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)7、 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）（1） 關(guān)鍵要素： 不斷改進(jìn) 消除浪費(fèi) 良好的工作場(chǎng)所整理 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 企業(yè)中所有員工的參與（2） JIT的優(yōu)點(diǎn) 庫(kù)存量低，減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用支出 由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的營(yíng)運(yùn)資本 降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性 避免因需求

30、突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情況出現(xiàn) 由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了價(jià)差和返工他人生產(chǎn)的產(chǎn)品時(shí)間（3） JIT的缺點(diǎn) 由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小 生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤 由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此無(wú)備用的產(chǎn)成品來(lái)滿(mǎn)足預(yù)期之外的訂單8、 運(yùn)行質(zhì)量成本包括：企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本9、 采購(gòu)的貨源策略：?jiǎn)我回浽床呗浴⒍嘭浽床呗?、由供?yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件10、采購(gòu)組合包括：質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、交貨八、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣1

31、、 增值性現(xiàn)金短缺（處于第一象限）投資資本回報(bào)率資本成本0（創(chuàng)造價(jià)值）銷(xiāo)售增長(zhǎng)率可持續(xù)增長(zhǎng)率0（現(xiàn)金短缺）采用的戰(zhàn)略：（1） 起初，應(yīng)判明這種高速增長(zhǎng)是暫時(shí)性的還是長(zhǎng)期性的（2） 如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)性的，企業(yè)應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金，等到銷(xiāo)售增長(zhǎng)率下降后企業(yè)會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款（3） 如果增長(zhǎng)會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，則有兩種途徑一是提高可持續(xù)增長(zhǎng)率，使之向銷(xiāo)售靠攏，包括提高經(jīng)營(yíng)效率和改變財(cái)務(wù)政策提高經(jīng)營(yíng)效率包括：降低成本；提高價(jià)格；降低營(yíng)運(yùn)資本；剝離部分資產(chǎn)；改變供貨渠道 改變財(cái)務(wù)政策包括：停止支付股利；增加借款比例二是增加權(quán)益資本，包括：增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)2、 增值性現(xiàn)金剩余（處于第二象限）投資

32、資本回報(bào)率資本成本0（創(chuàng)造價(jià)值）銷(xiāo)售增長(zhǎng)率可持續(xù)增長(zhǎng)率0（現(xiàn)金剩余）采用戰(zhàn)略：（1） 首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)，增長(zhǎng)的途徑包括內(nèi)部擴(kuò)張和收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)（2） 如果加速增長(zhǎng)后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步的投資機(jī)會(huì)，則應(yīng)把多余的錢(qián)還給股東，包括增加股份支付和回購(gòu)股份3、 減損型現(xiàn)金剩余（處于第三象限）投資資本回報(bào)率資本成本0（減損價(jià)值）銷(xiāo)售增長(zhǎng)率可持續(xù)增長(zhǎng)率0（現(xiàn)金剩余）采用戰(zhàn)略：（1） 首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率，包括提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率和提高經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2） 降低平均資本成本（3） 把企業(yè)出售4、 減損型現(xiàn)金短缺投資資本回報(bào)率資本成本0（減損價(jià)值）銷(xiāo)售增長(zhǎng)率可持續(xù)增長(zhǎng)率0（現(xiàn)金短缺）

33、采用戰(zhàn)略：（1） 徹底重組（2） 出售九、 信息戰(zhàn)略1、 信息技術(shù)外包的有點(diǎn)（1） 外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有跟好的了解（2） 能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè)，因此可以進(jìn)行跟準(zhǔn)確的預(yù)算控制（3） 專(zhuān)業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)（4） 公司減輕了管理專(zhuān)業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需求提供服務(wù)，不用長(zhǎng)期在企業(yè)中保留技術(shù)部門(mén)2、 信息系統(tǒng)中的控制可以分為兩大類(lèi)：一般控制和應(yīng)用控制；而信息技術(shù)控制主要用于軟件和網(wǎng)絡(luò)的控制（1） 一般控制包括人員控制、邏輯訪(fǎng)問(wèn)控制、設(shè)備控制和業(yè)務(wù)連續(xù)性（2） 應(yīng)用控制包括輸入控制、過(guò)程控制和輸出控制十、 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、 發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因（201

34、1年綜合）：（1） 尋求市場(chǎng)（2） 尋求效率（3） 尋求資源（4） 尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)2、 鉆石模型四種要素（1） 生產(chǎn)要素包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施（2） 需求要素主要是本國(guó)市場(chǎng)的需求（3） 相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力（4） 企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)機(jī)構(gòu)和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)3.、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型（2010年綜合）（1）多國(guó)化本土戰(zhàn)略（2）全球戰(zhàn)略（3）跨國(guó)戰(zhàn)略第三章 戰(zhàn)略實(shí)施一、 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1、 集權(quán)型組織機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1） 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策（2） 對(duì)上下溝通的行使進(jìn)行了規(guī)范（3） 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致（4） 危急情況下能夠作出快速?zèng)Q策（5）

35、 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（6） 比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗袥Q策都能得意協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：（1） 高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求（2） 由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)只能的所有層級(jí)向上回報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)（3） 對(duì)于級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限2、 分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1） 減少了信息溝通的障礙（2） 提高了企業(yè)反映能力（3） 為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)3、 職能制組織機(jī)構(gòu)（適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)）（2010年綜合）優(yōu)點(diǎn)：（1） 能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2） 有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家（3） 由于任務(wù)為常規(guī)性和重復(fù)性的，因而工作效率得

36、到了提高（4） 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)缺點(diǎn)：（1） 由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題（2） 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)的盈虧（3） 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作（4） 等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制放慢了反應(yīng)速度4、 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（1） 區(qū)域事業(yè)部制機(jī)構(gòu)（適用于企業(yè)在不同的地理區(qū)域展開(kāi)業(yè)務(wù)）優(yōu)點(diǎn) 企業(yè)與其客戶(hù)的關(guān)系上，能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 與一切皆有總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠(chǎng)或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用 有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化缺點(diǎn)： 管理成本的重復(fù) 難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)（2） 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（適用于

37、具有若干生產(chǎn)線(xiàn)的企業(yè)）優(yōu)點(diǎn)： 生產(chǎn)和銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合 各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部缺點(diǎn)： 各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限的資源而產(chǎn)生摩擦 各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi) 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念5、 M型組織結(jié)構(gòu)（具有多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的企業(yè)采用）優(yōu)點(diǎn)：（1） 便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)（2） 由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會(huì)有所減輕（3） 職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在

38、每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分配（4） 能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較缺點(diǎn)：（1） 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性（2） 由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦（3） 當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突6、 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）（適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)）優(yōu)點(diǎn)：（1） 降低了企業(yè)總部的控制跨度（2） 由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況（3） 這種結(jié)構(gòu)使得具有類(lèi)似適用的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間

39、能夠更好地協(xié)調(diào)（4） 由于幾乎無(wú)需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效缺點(diǎn)：（1） 由于采用這種機(jī)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)（2） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利的影響7、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)（為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的，這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用）（2012年綜合）優(yōu)點(diǎn)：（1） 由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)因（2） 能更加有效地有限考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)

40、的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足（3） 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策（4） 實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)的相互交融（5） 雙重權(quán)利使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專(zhuān)家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍缺點(diǎn)：（1） 可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突（2） 雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突（3） 管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)利，從而產(chǎn)生危機(jī)感（4） 協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)8、 企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有以下6種類(lèi)型：（1

41、） 相互適應(yīng)，自行協(xié)調(diào)（創(chuàng)新性企業(yè)、矩陣制機(jī)構(gòu)）（2） 直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)）（3） 工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制結(jié)構(gòu)）（4） 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）（5） 技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化（專(zhuān)業(yè)型結(jié)構(gòu)）（6） 共同價(jià)值觀（理想型結(jié)構(gòu)）9、 戰(zhàn)略失效的原因：（1） 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望（2） 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻（3） 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與實(shí)現(xiàn)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口（4） 用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守（5） 公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤（6） 企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)

42、了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)10、戰(zhàn)略失效的種類(lèi)：早起失效、偶然失效、晚期失效11、增量預(yù)算（incremental budgeting）優(yōu)點(diǎn)：（1） 預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的（2） 經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門(mén)（3） 系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解（4） 遇到類(lèi)似威脅的部門(mén)能夠避免沖突（5） 容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算缺點(diǎn)：（1） 它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式進(jìn)行下去（2） 不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)機(jī)（3） 沒(méi)有降低成本的動(dòng)力（4） 它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算（5） 它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類(lèi)型有關(guān)12、零基預(yù)算（zeroba

43、sed budgeting）優(yōu)點(diǎn)：（1） 能夠識(shí)別和去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng)（2） 能夠促進(jìn)更為有效的資源分配（3） 需要廣泛的參與（4） 鼓勵(lì)管理層尋找替代方法缺點(diǎn)：（1） 它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程（2） 它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)（3） 管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能13、平衡積分卡Balanced scorecard (BSC)平衡積分卡平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：指標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)（The financial perspective）收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)、還根據(jù)企業(yè)需要設(shè)置更加具體的指標(biāo)

44、，如凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資回報(bào)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等顧客方面業(yè)績(jī)指標(biāo)（The customer perspective）市場(chǎng)份額、客戶(hù)保持率、客戶(hù)取得率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標(biāo)。反映了企業(yè)在市場(chǎng)中為客戶(hù)提供了什么價(jià)值、處于什么競(jìng)爭(zhēng)地位內(nèi)部流程業(yè)績(jī)指標(biāo)(The internal process perspective）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績(jī)的指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)指標(biāo)（Innovation & The learning perspective）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)、評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)（1）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡積分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了強(qiáng)有力的支持，平衡積分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的事實(shí)可以通過(guò)對(duì)平衡積分卡的全面管理來(lái)完成；平衡加分卡可以提高企業(yè)整體管理效率，平衡積分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡積分卡所提供的管理報(bào)告，提高企業(yè)整體的管理效率；注重團(tuán)隊(duì)合作，仿制企