2018年寶潔公司分銷商策略研究

1、1 / 152018年寶潔公司分銷商策略研究作為寶潔中國有限公司 18 年的管理培訓生，本人在銷售部門工作了 4 年之久， 由于個人發(fā)展的需要我在 18 年離開了這個令人尊敬的公司。在隨后的兩年中我 選擇了另外一家外企公司， 并創(chuàng)辦了一家企業(yè)。 但這兩年來我一直關(guān)注也許是我 一生中最為尊敬的這家企業(yè)， 關(guān)注她的發(fā)展， 挫折以及調(diào)整， 并祈禱她在中國的 更大成功； 這兩年中我也大量關(guān)注了其他外企公司在中國的運作， 有機會接觸了 不同的運作市場的方法和理念， 并與之作了大量對比， 獲得了很多市場營銷的心 得；在此期間接觸和了解了很多中國的民營企業(yè)， 特別是在消費品領(lǐng)域， 了解他 們的市場運作和銷售

2、方法， 了解和理解他們在中國成功和失敗的經(jīng)驗和教訓。 他 們有著強烈的發(fā)展民族企業(yè)的責任心和追求民族企業(yè)振興的使命感。 這些促使我 努力回顧和總結(jié)我在寶潔公司工作過程中所聞所見和所做的點點滴滴， 希望對正 在蓬勃發(fā)展的中國企業(yè)有所裨益。盡管這些想法或者粗淺， 或者謬誤但如果對您 有所借鑒，我就足矣！寶潔公司為什么會成功？是深厚的對市場的了解功夫， 體貼入微的消費者需 求的把握， 新技術(shù)和新方法的大量使用， 構(gòu)思獨特的廣告之術(shù)， 高效快速的銷售 執(zhí)行，大量準確的消費者溝通，審慎的產(chǎn)品推廣計劃，以及周到的售后服務；當 然更包括企業(yè)的準確的目標，全員共識的戰(zhàn)略，先進的企業(yè)文化，核心價值觀， 以及寶潔

3、獨到的選拔和激勵人才的方法。盡管大量的書籍和管理案例都有著述， 這里將是親歷其中的經(jīng)驗所得。 當然在這里我將重點介紹作為一名寶潔公司的銷 售經(jīng)理所了解到的寶潔公司如何發(fā)展戰(zhàn)略分銷商的獨到之處。寶潔公司的銷售部門在 18 年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區(qū)域， 即華南，以廣州為區(qū)域中心；華北，以 XX 為區(qū)域中心；華東，以上海為區(qū)域中 心；西部，以 XX 為區(qū)域中心。每一個銷售區(qū)域配有相應的區(qū)域分銷中心 (Regional DistributionCenter )，并有相應的后勤，財務，人力資源和營銷行政人員。銷 售區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理在 18 年前全部為外籍經(jīng)理但任， 18 年寶潔中國有限公司加

4、快 了本地化進程，于是這些區(qū)域的領(lǐng)導有于九十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢 獻的中方人士但任，如北方區(qū)經(jīng)理崔廣福先生，系XX 大學國際政治系畢業(yè)，是寶潔公司最早于大學招聘的管理培訓生之一， 他本人由于在寶潔公司但任分銷商生意系統(tǒng)( Distributor Business System )的項目負責人做出了卓越貢獻而得 到了晉升，2 / 15這個分銷商生意系統(tǒng)是中國第一個由制造商幫助分銷商建立的管理進 銷存的系統(tǒng)， 為提升中國分銷商的管理水平和競爭優(yōu)勢立下了汗馬功勞， 這也是 整個分銷商管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫基礎，以后的分銷商一體化系統(tǒng)( Integrated DistributionSystem)

5、 和 高 效分 銷 商 補 貨 系 統(tǒng) ( Efficient DistributorReplenishment )都以此系統(tǒng)為基礎。華南區(qū)銷售經(jīng)理魏煒先生在華南理工大學 管理系畢業(yè)后， 和崔廣福先生同年加入寶潔公司。 他負責寶潔公司洗衣粉包裝的 改革項目，即由原來的紙箱包裝改為塑料袋包裝。 這次改革的成功堪稱中國洗衣 粉包裝的一場革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大節(jié)省了包裝，儲存和運輸?shù)某杀?，大大提升了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。在這四個銷售區(qū)域中承擔銷售使命的是寶潔公司的分銷商， 這些分銷商大多 設在地級城市里，如 XX 武漢，*等。根據(jù)寶潔公司生意規(guī)模的大小和分銷商 的資源，有的城市同

6、時有兩個或更多分銷商。 所謂分銷商， 他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng) 銷商和批發(fā)商不同， 他除了需要承擔銷售和回款等傳統(tǒng)職能外， 還需要承擔分銷 的職能，即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標消費者的地方， 使消費 者便于購買到該產(chǎn)品， 這些渠道常常是零售終端， 批發(fā)市場， 夫妻店也包括一些 特殊渠道，如企業(yè)客戶，酒吧和洗浴中心，美容美發(fā)店等。在寶潔公司1998 至1999 的財政年度的 80 億的銷售里，分銷商承擔了 80多的份額。在 18 年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn)。洗發(fā)水方面，聯(lián)合利華的夏士蓮 品牌的推出獲得了極大成功， 同時舒蕾在終端的攻堅戰(zhàn)中也獲得了極大的市場份 額；洗衣粉方面，雕牌，巧

7、手，奇強，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪 以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額； 紙品方面， 護舒寶品牌面 臨安爾樂，嬌爽，舒而美的競爭而節(jié)節(jié)敗退；舒膚佳生意發(fā)展緩慢。同時，單純 的分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)， 一方面， 國際連鎖超市大舉進入中國， 其運作常常需 要越過分銷商與制造商直接做生意， 而部分分銷商也難以承擔為其提供銷售服務 的功能；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā) 生竄貨， 分銷商利潤下降甚至負利潤， 分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識， 生意規(guī)模較 小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。 在這種背景下， 寶潔公司在中 國的銷售渠道作了巨大的調(diào)整

8、： 首先，取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部 (CBD)， 全面負責客戶生意的發(fā)展及服務工作；接著打破四個大區(qū)的運作組織結(jié)構(gòu)， 改為 分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大3 / 15型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來， 將批發(fā)渠道并入分銷商渠道， 合并成為核心生意渠道。 這種按照渠道建立的銷售 組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家， 同時 可以更好地解決對越來越重要的零售終端的服務。 此時的分銷商的功能也相應發(fā) 生改變，寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念。 全國的分銷商數(shù)目大大減 少，由原來的 300 多個減少到 100 多個，減少一半。 現(xiàn)存分銷商的覆蓋區(qū)域大大

9、增加，有的客戶甚至覆蓋了整個省，如陜西百隆，山西八同等。這種調(diào)整為生意 的發(fā)展做好了組織方面的準備。分銷商作為寶潔公司渠道戰(zhàn)略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發(fā)展 作出了巨大貢獻，而且大多現(xiàn)有分銷商已經(jīng)成為寶潔公司生意的戰(zhàn)略合作伙伴， 他們與寶潔公司風雨與共， 同舟共濟， 始終和寶潔公司站在一起。 我在與許多分 銷商共事過程中深深感受到這種伙伴關(guān)系，我也很榮幸管理過許多這種分銷商， 在發(fā)展寶潔公司與他們的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中， 我也與分銷商的管理層和員工建立了 深厚的友誼。對比許多公司與經(jīng)銷商的合作關(guān)系，我感觸尤深。接下來的內(nèi)容將是介紹寶潔公司是如何發(fā)展分銷商的。分銷商渠道發(fā)展歷程寶潔公司在 18

10、 年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，這是寶潔公司在中國的 第一家合資公司。 合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。 廣州肥皂廠有自己 的品牌，客戶網(wǎng)絡以及管理人員， 這些是寶潔公司希望借助的， 而和記黃埔集團 主要幫助解決與中國政府的溝通， 幫助解決相關(guān)貿(mào)易和金融問題。 因此，寶潔公 司在最初的五年時間里，即 18 年以前，他選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全 國各地的商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶基本都是國營的百貨批發(fā)站， 供銷社或工貿(mào) 公司。這些傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)在多年的計劃體制中，建立了層層的商業(yè)輻射網(wǎng)絡， 自省級站， 市級站，縣級站一直到村級供銷社。 這個商業(yè)網(wǎng)絡幫助了寶潔公司最 初的業(yè)務發(fā)展，海飛

11、絲，飄柔的成功推廣，就有這個網(wǎng)絡的卓越貢獻。但隨著寶潔生意的初步成功， 寶潔加快了各種產(chǎn)品的推出步伐， 并提出了全 新的分銷理念，強調(diào)市場工作的 4P,即產(chǎn)品，價格，促銷和貨架的管理工作。而傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經(jīng)營理念落后， 又很難改變原來的觀念， 體制僵化加之員工積 極性不高。長期以來形成的拖欠貨款的習慣，導致雖然寶潔公司產(chǎn)品供不應求， 但寶潔4 / 15公司對經(jīng)銷商的的應收帳款卻很多。 寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州 肥皂廠的業(yè)務員， 銷售技巧和理念存在很大的局限性， 此時寶潔公司招聘的管理 實習生已經(jīng)得到了專業(yè)的培訓并已在市場中得到了鍛煉，很多人業(yè)績相當突出。 在這種背景下， 寶潔公司下定決

12、心準備在中國培養(yǎng)具有先進營銷理念的， 可以承 擔分銷職能的中國分銷商。 18 年，各地的銷售經(jīng)理們發(fā)動了一場尋找分銷商的 競賽活動，很多區(qū)域里， 甚至設立了分銷商拓展的冠軍， 這樣全國一下子出現(xiàn)了 數(shù)目眾多的分銷商， 有的城市里甚至同時有四五家分銷商。 這些分銷商有國營商 業(yè)企業(yè)，有集體商業(yè)企業(yè)，也有已經(jīng)下海幾年的個體戶甚至沒有做過生意的人。 分銷商的資格獲得要有試用期( ScreenPeriod )，一般是一年，期滿合格就可以 成為正式的分銷商。 有了分銷商后， 首先需要給每個分銷商劃定分銷區(qū)域， 招聘 分銷商的銷售代表， 按照商店的類型及商店所在區(qū)域分配給相應的銷售代表。 在 這期間，中國

13、幾乎每個城市里都有寶潔公司的成功之隊。 他們騎著自行車或三輪 車，載著滿滿的需要銷售的產(chǎn)品奔忙在城市的每個角落商場， 批發(fā)市場和食雜 店。這樣的人海戰(zhàn)術(shù)使寶潔公司的產(chǎn)品分銷率得到了極大提高并使護舒寶， 舒服 佳等新產(chǎn)品可以很快分銷到每個商店。為了使分銷率達到80和確保新產(chǎn)品的推廣成功， 以及提高分銷商管理人員和銷售代表的管理和銷售技巧， 在此期間寶 潔公司為他們提供了大量培訓。同時，為推動生意發(fā)展和便于銷售經(jīng)理計劃和控 制生意，寶潔公司推出了分銷商基金( Distributor Business Funding)。這期間，隨著寶潔公司生意的迅猛發(fā)展， 各個分銷商的生意也得到了極大發(fā)展， 有的

14、分銷商可以銷售幾千萬甚至上億。 原來分銷商的進銷存都是手工管理， 開票有調(diào) 撥員，庫存有倉管員，出貨有銷售代表，應收帳款有財務人員。但生意的發(fā)展使 許多分銷商不得不增加大量此類人員， 以及準備大量相應票據(jù)等， 大大提高了運 營費用，而且信息嚴重滯后。 為解決這個問題， 寶潔公司與 Platium 合作推出了 基于 DOS 系統(tǒng)的分銷商生意管理系統(tǒng)(DBS 以及后來的自動訂單生成，電子訂 單以及和寶潔溝通貨品有無的高效分銷商補貨系統(tǒng) (EDR。為了提供給分銷商管 理人員及時準確的報表的分銷商一體化運作系統(tǒng) (IDS)。這些我都參與過相應的 賣進和安裝以及在實踐中的使用， 深深體會到其中的好處，

15、信息溝通及時，準確； 節(jié)省時間， 節(jié)約費用； 更可以使管理人員從瑣碎的細節(jié)中解放出來， 著眼于全局 的生意發(fā)展。 當然，并不是每一個分銷商都可以安裝上述管理系統(tǒng)， 由于系統(tǒng)安 裝的標準以及部分分銷商退出經(jīng)營5 / 15寶潔公司的產(chǎn)品， 也有一些分銷商高層管理人 員的短視等原因， 部分分銷商沒有安裝這些管理系統(tǒng)。 而這些分銷商也在隨后的 競爭中敗北。寶潔公司在 18 年至 18 年期間依靠這個高素質(zhì)的分銷商隊伍取得了巨大成功。 但大量問題也出現(xiàn)了：分銷商數(shù)目龐大，有 300 多家，競爭激烈，竄貨嚴重，分 銷商生意規(guī)模小， 利潤極低； 連鎖零售終端大量出現(xiàn)， 他們要求和寶潔公司直接 合作；銷售經(jīng)理

16、們需要應對各個方面的挑戰(zhàn)， 他們要負責眾多品牌的推廣， 各個 渠道的管理，銷售代表的管理， 和分銷商的溝通等等事宜。 這些促使寶潔公司在 渠道上必須變革。于是，寶潔公司于 18 年推出了按照渠道管理生意的改革措施。 分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。 由于寶潔公司直接與重要的零售商店和大 賣場做生意， 分銷商主要承擔批發(fā)市場， 農(nóng)村市場和中小零售店的覆蓋工作。 寶 潔公司為鞏固分銷商的競爭優(yōu)勢， 幫助他們獲取更高的銷量和利潤， 寶潔公司減 少了分銷商的數(shù)目， 提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的策略。 他們幫助這些戰(zhàn) 略分銷商擴大覆蓋區(qū)域，開辦分公司；給分銷商配備卡車，開始了車載式銷售， 給每個業(yè)

17、務員配備了掌上電腦， 進行移動銷售；為分銷商的分銷覆蓋服務提供了 覆蓋服務費( Coverage Service Funding )等，這些措施不僅確立了寶潔公司與 現(xiàn)有分銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更使分銷商的銷量和利潤得到了提高。分銷商員工的技能發(fā)展在寶潔公司分銷商渠道中，銷售代表有著非常重要的作用。他們?nèi)蝿谌卧梗?積極主動， 有著極強的團隊合作精神。 每一個品牌分銷率的提高， 每一個新產(chǎn)品 的推廣，每一筆銷售和回款， 每一個鮮活生動的賣場陳列， 都有它們的重要貢獻。 這些銷售代表有的是分銷商原來的優(yōu)秀員工， 有的是外聘的員工， 他們一旦被錄 用后由一個逐漸發(fā)展的過程， 從食雜店的分銷工作開始，

18、然后到批發(fā)市場的銷售， 零售商店的銷售一直到銷售主管。 他們中的優(yōu)秀員工可以發(fā)展成為寶潔公司的客 戶經(jīng)理， 或成為其他外企的銷售經(jīng)理， 也有一些人成為分銷商的管理層。 這些銷 售代表的發(fā)展離不開寶潔公司的知識和技能的培訓。 這些培訓分為以下兩個方面：1，課堂培訓 主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設計的培訓內(nèi)容， 是傳授關(guān)于寶潔 公司，產(chǎn)品，工作內(nèi)容，銷售等方面的知識。這些培訓課程令人印象深刻的6 / 15有：溝通技巧，處理反對意見，拜訪的基本步驟，怎樣發(fā)現(xiàn)商店的生意機會，怎樣概 述生意背景，怎樣闡述你的產(chǎn)品和服務的好處， 怎樣助銷，說服性銷售模式等等。 這都大大提高了銷售代表的知識儲備，

19、許多銷售代表都說這些知識對他們終身有 用。2，銷售現(xiàn)場培訓有了知識并不一定會熟練應用， 還需要將它轉(zhuǎn)化為自己的技能。 因此，寶潔 公司更加重視他們在實踐的使用， 并且強調(diào)培訓的主要執(zhí)行者是客戶經(jīng)理。 客戶 經(jīng)理經(jīng)常需要按照培訓計劃和銷售代表一起工作， 在工作中要仔細觀察銷售代表 的表現(xiàn)，每一次拜訪結(jié)束后， 要總結(jié)銷售代表的得失， 當天工作結(jié)束后要有工作 總結(jié)，要指出銷售代表需要提高的方面。 這種培訓要有很好的計劃性， 并且有持 續(xù)不斷地進行。只有不斷的實踐，實踐，實踐，這些才會成為熟練的技能。寶潔公司關(guān)注員工的培訓， 技能的提高， 并投入大量資源， 為公司發(fā)展儲備 了優(yōu)秀的銷售人才，也為中國快

20、速消費品行業(yè)培養(yǎng)了最早的一批銷售人員， 稱 寶潔公司為消費品市場的黃埔軍校毫不為過。除了對銷售代表的培訓和發(fā)展外， 寶潔公司還重視對分銷商管理人員的培訓，經(jīng)常會邀請這些管理人員到公司總部做管理知識的培訓。 如每一次建立分銷商的 管理信息系統(tǒng)， 寶潔公司都會給分銷商管理人員集中培訓， 使他們能夠熟練掌握 相關(guān)知識。分銷商管理層的溝通在培訓的同時， 寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。 一方面， 分銷商 管理層決定分銷商的目標， 策略和資源， 而往往他們又經(jīng)營著除寶潔以外的其他 公司的產(chǎn)品； 另一方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標， 策略以及產(chǎn) 品和銷售的相關(guān)信息。 這些都需要寶潔公司的

21、客戶經(jīng)理需要與他所在的分銷商保 持非常緊密的溝通，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定， 達成共識。這里是我曾經(jīng)使用的一些非常有用的溝通內(nèi)容：OGSM 溝通“沒有遠慮，必有近憂”。OGSMfc 要目的是在一年或更長時間上的關(guān)于目 標，目的，戰(zhàn)略和執(zhí)行方面的溝通。這是非常重要的內(nèi)容。畢竟分銷商和制造商 是兩個獨立的經(jīng)濟實體，因此銷售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧， 使制造商的銷售政策難于執(zhí)行； 他們也會感到分銷商的執(zhí)行人員如部門經(jīng)理不配 合自己的工作，難7 / 15于達成公司的銷售目標等等。但如果在OGS 上達成一致，這些困難會大大減少。OGSM 勺溝通一般是在每年財政年度

22、結(jié)束的時候。常常需要安排在一個比較 安靜的地方，如專門的會議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經(jīng)理， 負責運作的副總經(jīng)理， 財務總監(jiān)， 儲運負責人， 人事經(jīng)理和負責寶潔生意的分公 司經(jīng)理。溝通的內(nèi)容是了解這個分銷商未來的目標， 包括總體目標和對寶潔生意 的目標，達成目標的策略和具體的行動計劃以及負責人和行動的時間。 了解清楚 后要在主要方面達成一致。 也許， 有的分銷商管理層只有很簡單的想法， 這種溝 通也可以使之具體化。在達成一致后， 需要制定一個具體的計劃。 具體計劃由寶 潔公司客戶經(jīng)理和分銷商分公司經(jīng)理制定， 當然是關(guān)于未來寶潔公司的生意在這 個分銷商的一切事宜安排，如目標，資金

23、，人事等等。這個OGS 啲溝通會幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧， 達成共贏。 當然達成一致一定要遵循求同 存異的原則，以共贏為目的，要有耐心和足夠的說服力。曾經(jīng)有一個分銷商，為 了在擴展覆蓋區(qū)域，建立分公司這個行動計劃上達成一致，我們共溝通了五次， 我駐扎在當?shù)匾粋€月時間， 最后終于取得一致。 現(xiàn)在， 他已經(jīng)在這個決定上取得 了巨大的收獲，分公司每年可以銷售過億元，當然對寶潔公司也是很大的勝利， 在分公司所在的城市寶潔生意增長 20。生意回顧 和分銷商經(jīng)?；仡櫳馐菍殱嵐緦で蠛头咒N商共同發(fā)展生意的另外一個 重要途徑。生意回顧一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顧。主要目 的是找到

24、生意發(fā)展的機會和障礙， 以重新規(guī)劃和計劃， 取得突破。 每月生意應重 點和分銷商分公司經(jīng)理回顧， 每季度和每年要和管理層回顧， 以取得支持。 生意 回顧的內(nèi)容應重點在目標達成，主要成績和主要障礙方面回顧。ROI 分析ROI 即投資回報率。為什么要進行投資回報率分析？因為產(chǎn)品在市場中的地 位不同， 分銷商的營業(yè)利潤率也存在很大差別： 領(lǐng)導品牌利潤率低， 非領(lǐng)導品牌 利潤率要稍高。但是，由于領(lǐng)導品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投 資回報率是相差不大的，基本是該行業(yè)的投資回報率。因此，ROI 分析可以使分銷商保持經(jīng)營寶潔公司產(chǎn)品的興趣?？傊?，和分銷商管理層保持經(jīng)常和敞開的溝通是寶潔公司銷售經(jīng)

25、理了解和幫 助分8 / 15銷商的重要途徑。 經(jīng)常和有效地溝通不僅會解決合作中的分歧， 重要的是他 可以防止分歧的出現(xiàn)。分銷商基金（ BDF）在與分銷商合作中， 公司的貿(mào)易政策經(jīng)常是是不同的： 有的制造商喜歡在每 筆訂單時給分銷商返利， 有的是年終統(tǒng)一返利； 有的根據(jù)回款給統(tǒng)一的返利， 也 有的是不同的產(chǎn)品規(guī)格給不同的單品返利等等。這些獎勵和支持政策常常是由分 銷商使用，而分銷商經(jīng)常會把這種返利直接放到價格里， 導致價格混亂， 而且不 利于分銷率的提高。而寶潔公司在 18 年前不采用這樣的貿(mào)易措施，他提供了一 種稱為分銷商基金（BDF 的貿(mào)易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計算出1.5%的額度作為

26、對分銷商的分銷支持， 由寶潔公司控制， 根據(jù)寶潔公司和分銷商協(xié)商的 計劃使用。 這種基金支持以下幾種銷售活動的費用： 分銷商銷售代表的工資和差 旅費，分銷商的促銷活動， 分銷商的交際費用。 寶潔公司成立了專門的貿(mào)易促銷 部門來計算和管理該筆費用。 而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經(jīng)理和 分銷商經(jīng)理。只要不超出該種費用且專用于上述三種用途， 寶潔公司將根據(jù)費用 報告進行報銷。這樣的貿(mào)易政策會有幾個好處：1，?？顚Ｓ?主要用于幫助產(chǎn)品提高分銷水平； 2，寶潔公司市場價格相對穩(wěn)定；3，便于客戶經(jīng)理根據(jù)市場競爭情況和當?shù)厥袌鰧嶋H情況制定有效的促銷活 動；4，便于激勵分銷商對分銷率的重視； 5，便

27、于控制促銷費用預算，不會出現(xiàn)超預算的情況。 當然這種措施也有應該注意的地方： 一，要有相應的行政人員和系統(tǒng)支持，增加成本；二，客戶經(jīng)理要有高度的責任感和敬業(yè)精神，否則會出現(xiàn)亂花亂用的情況； 三，資金使用效率不高，大多用在分銷商的人員，差旅等方面； 分銷商基金在促進分銷水平的提高方面作出了重要貢獻。在此期間，分銷 商的積極性很高，生意發(fā)展迅猛，價格相對穩(wěn)定， 寶潔所有產(chǎn)品的分銷率都得到 了極大提高，舒服佳和洗發(fā)水的分銷率達到 90。分銷商職能轉(zhuǎn)變及覆蓋服務費（ CSF） 隨著零售終端在中國的迅速崛起，上海聯(lián)華，華聯(lián)，農(nóng)工商，等國內(nèi)連鎖企 業(yè)發(fā)展迅速，沃爾瑪，家樂福，好又多，Pricemart 等

28、國際連鎖巨頭的大量布點， 迫使寶潔公司必須調(diào)整渠道策略。 18 年年末，寶潔公司按9 / 15照渠道架構(gòu)銷售組織。 但是，分銷商依然占據(jù)重要地位， 到目前為止， 寶潔公司依然稱分銷商渠道為核 心生意渠道，占據(jù)寶潔公司 50以上的銷售額。但是由于更多的零售客戶和寶 潔公司直接做生意，必然會導致現(xiàn)有分銷商生意的急劇萎縮，怎么辦？寶潔公司 提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略方針。 但是，并不是所有的分銷商樂意 和寶潔公司發(fā)展這種關(guān)系， 18 年寶潔公司對現(xiàn)有的分銷商重新進行了識別和定位，從現(xiàn)有的 300 多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān) 系的100 多家分銷商重點發(fā)展， 而與

29、其他的分銷商中止了合作關(guān)系， 當然寶潔公 司也付出了代價：當年應收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下 降 30多。但寶潔公司堅信做正確的事情， 他們相信這種改革一定會取得成功。接下來，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實現(xiàn)由現(xiàn)有 100 多家分銷商覆蓋原來 300多家分銷商的區(qū)域的問題了。于是在 18 年，我們說服了分銷商去異地開辦 分公司。這里充滿了樂趣和挑戰(zhàn)， 有的地方分銷商不想去， 需要不斷的溝通說服 他們?nèi)ィ挥械牡胤皆S多分銷商都想去，于是就競標，選擇實力，經(jīng)驗和運作水平 高的公司去, 此時， 由于區(qū)域擴大， 許多分銷商的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。 怎么辦？ 增加它們的信用額度，給更長的信用期限

30、，一下子從 7 天延長到 14 天。風險如 何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定資產(chǎn)抵押或第三方擔保。 零售店都 直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋， 縣城和農(nóng)村的覆蓋， 去做批發(fā)市場的 生意以及其他特殊渠道的生意。 為了更好的幫助分銷商執(zhí)行這些職能， 寶潔公司 一下子投資兩個多億幫助分銷商購買200 多輛依維柯，用于覆蓋中型商店， 200 多輛面包車用于覆蓋小型零售店，并配備PDA 進行銷售拜訪。但如此以來，分銷 商的運作費用也提高了，如何解決？寶潔公司適時提供了一筆分銷覆蓋服務費(CSF，即從中小商店的覆蓋銷量中拿出 3%提供給分銷商，作為服務費。大大 提高了分銷商的覆蓋利潤。這期間

31、，我體會最深的還是寶潔公司對分銷商的重新定位。 剛才提到分銷商 失去了大的零售終端， 如何才能提高他們的積極性？寶潔公司使現(xiàn)有分銷商也認 識到許多零售終端他們確實覆蓋不了， 一方面，這些零售商要與制造商直接合作， 拿到更優(yōu)惠的貿(mào)易條件； 另一方面， 現(xiàn)有分銷商也缺乏和他們溝通的資源， 如高 素質(zhì)的談判人員，理貨員，和零售店之間的高效的的補貨系統(tǒng)。因此，分銷商職 能必須轉(zhuǎn)變。怎么轉(zhuǎn)變？寶潔公司和分銷商充分溝通后提出了分銷商全新的職能：10 / 15首先，分銷商可以為制造商提供分銷網(wǎng)絡的增值服務。 因為這些分銷商已經(jīng) 擁有了對中小零售商店和批發(fā)市場的固定的客戶網(wǎng)絡， 他可以為制造商的產(chǎn)品提 供區(qū)域

32、客戶的定期補貨，以賺取適當?shù)牟顑r和制造商提供的覆蓋服務費。其次，分銷商可以成為現(xiàn)代化的物流中心(Distributen Center)，為制造 商提供區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品儲運服務，可以獲得儲存和運輸?shù)睦麧?。最后，分銷商還可以為其他中小型批發(fā)商和下級客戶提供管理咨詢服務。 可 以提供人員培訓的服務， 中國存在大批批發(fā)商的銷售代表需要提高銷售技能； 批 發(fā)商管理人員也需要這些成熟的分銷商的指導和經(jīng)驗的傳授。 同時，分銷商也可 以將自己的在電子商務系統(tǒng)方面的實施經(jīng)驗提供給這些客戶。甚至，分銷商還可 以將產(chǎn)品選擇，理貨，促銷等方面的經(jīng)驗提供給中小的零售客戶。這些全新的政策也使分銷商重新定位了自己， 他們也為這

33、種新的職能做了積 極的回應： 公司架構(gòu)作了調(diào)整， 覆蓋的商店數(shù)字和質(zhì)量都增加， 銷量和利潤都在 增長?？ㄜ囦N售及移動銷售系統(tǒng)寶潔公司在渠道劃分以后， 針對現(xiàn)有分銷商的在運輸能力不足和分銷商銷售 代表拜訪效率低等問題，推出了卡車銷售計劃和移動銷售系統(tǒng)。我們選擇了兩種不同的商店， 一種是大量的食雜店， 也稱夫妻店； 一種是中 小型超市或日用產(chǎn)品專營店。 根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的拜訪車 輛，一種是依維柯 1.5 噸，一種是面包車 0.5 噸。配備車輛的數(shù)量是根據(jù)該分銷 商所覆蓋的區(qū)域內(nèi)不同商店的數(shù)量來確定， 一般來說，每 120 家中型商店配一輛 依維柯，每 360家小型商店配一輛面包

34、車。每輛依維柯配 2 3 名員工，其中 1 名司機兼理貨員，其他為銷售代表；每輛面包車配 2 名員工，一名是司機，另一 名是銷售代表。 每輛拜訪車輛要有固定的拜訪路線， 不可以隨便更改， 這樣可以 提高拜訪的效率。每輛依維柯每天拜訪 20 家商店， 每周要拜訪一次區(qū)域內(nèi)的所 有商店； 每輛面包車每天拜訪 30家，區(qū)域內(nèi)的商店每兩周拜訪一次。他們身著 統(tǒng)一的印有寶潔公司 LOGO 勺工作服，乘坐噴繪有寶潔公司產(chǎn)品的統(tǒng)一的車輛穿 行在鄉(xiāng)間和城市的街道上， 大大提高了工作效率， 同時也在提高著分銷商和寶潔 公司的公眾形象。配合卡車銷售的計劃， 寶潔公司還同時推出移動銷售系統(tǒng)。 每位銷售代表都 配備一

35、臺 PDA 這種 PDA 具有幾個方面的功能：客戶信息的儲存，銷售路線的設 定，車11 / 15輛中的每個產(chǎn)品規(guī)格的庫存， 商店及時訂單的記錄和打印， 促銷產(chǎn)品內(nèi)容， 以及可以進行銷售結(jié)束后的與分銷商系統(tǒng)的信息的溝通， 補貨等。這種系統(tǒng)取消 了原來的一切手工記錄，既節(jié)省時間，又很準確。隨著電子技術(shù)的不斷發(fā)展， 這種移動銷售系統(tǒng)也會更加先進。 現(xiàn)在已經(jīng)有可 以借助 CDM 廁 GPR 孫統(tǒng)的更加即時的移動銷售系統(tǒng)。它可以借助移動電話進行 銷售記錄和即時的與總公司的溝通， 以提高補貨的準確性。 這些也是寶潔公司將 會繼續(xù)投入的地方。分銷商的電子商務( E-Distributor )為提高公 司 的

36、競 爭力 ， 寶 潔公 司 一 直在 供應 鏈管 理( Supply ChainManagemen)t 方面投入。 作為供應鏈的重要的組成部分， 分銷商管理系統(tǒng)的建立 和發(fā)展是近年來的重點，相繼建立了 DBS EDI，IDS 系統(tǒng)，幫助分銷商建立進銷 存管理系統(tǒng)， 和寶潔公司及時補貨的系統(tǒng)， 以及及時了解寶潔公司促銷和產(chǎn)品信 息并與寶潔公司互動的信息交換系統(tǒng)， 功能強大的報表生成系統(tǒng)以及上述的與下 級客戶的移動銷售補貨系統(tǒng)。 這大大提高了寶潔公司的競爭能力， 也真正體現(xiàn)了 與分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略構(gòu)想。DBS 系統(tǒng)，分銷商生意管理系統(tǒng)，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進 貨，銷售，庫存

37、以及簡單的應收賬款管理等模塊。該系統(tǒng)可以呈現(xiàn)分銷商按照區(qū) 域，客戶，以及不同規(guī)格的銷售記錄，并提供現(xiàn)有不同規(guī)格的庫存，以及過往三 個月，半年和一年的每個規(guī)格的銷售記錄，從而為分銷商制定正確的訂單提供了 很好的數(shù)據(jù)基礎。同時該系統(tǒng)也是所有的電子商務系統(tǒng)的基礎。 要注意的是該系 統(tǒng)的數(shù)據(jù)一定要準確。EDI 系統(tǒng)，高效分銷商補貨系統(tǒng)，是基于 DBS 系統(tǒng)的訂單生成系統(tǒng)，其主要 的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單， 分銷商可以根據(jù)該建議訂單和未來的促 銷和銷售計劃作相應的調(diào)整， 從而生成一張準確的訂單， 并同時將該訂單直接由 系統(tǒng)傳輸給寶潔公司，取消了手工訂單和傳真訂單，省時，省力，省錢。同時， 寶潔

38、公司在這個系統(tǒng)里， 還可以及時地告知公司產(chǎn)品的配額， 使分銷商及時獲得 想要的規(guī)格。IDS 系統(tǒng)，是分銷商一體化系統(tǒng)，它以 DBS 和 IDS 為基礎，包括銷售員管理，應收應付管理， 銷售報表， 利潤報表， 覆蓋服務管理和幫助分銷商決策的產(chǎn)品和 促銷信息。同時 IDS 還支持移動銷售的 PDA 勺信息上傳和下傳，提供給相關(guān)銷售 代表準12 / 15確信息。除了上述的幫助分銷商管理生意的相關(guān)系統(tǒng)外， 寶潔公司還建立了可以與分 銷商互動的局域網(wǎng)。 每一個分銷商會獲得一個獨有的用戶名稱和密碼， 可以自由 瀏覽寶潔公司的相關(guān)信息， 如新產(chǎn)品推廣計劃， 促銷計劃，公司的重大變化等等； 他們還可以提供相關(guān)的信息和建議給寶潔公司， 幫助寶潔公司及時調(diào)整相關(guān)政策 和策略，獲得市場上的競爭