FMCG的渠道管理和經(jīng)銷商管理變

1、FMCG的渠道和經(jīng)銷商經(jīng)管變革這篇文章將和您一起討論我們在渠道變革中所面臨的一些經(jīng)銷商經(jīng)管的問 題，并且認識它，解決它。企業(yè)是有著差別的，但是我們的渠道和經(jīng)銷商卻是很 類似的，我相信，經(jīng)銷商經(jīng)管中的共性是大于產品的差異性的。首先讓我們來了解一下渠道。產品的銷售渠道，它的過去，現(xiàn)在和將來。 在中國，有許多特殊的國情， 我的外國老板們就始終弄不懂什么是二級批發(fā) 商，為什么要設置二級批發(fā)商；他們更會瞪大眼睛詫異的問為什么中國最大的K/A聯(lián)華超市才占中國零售業(yè)那么小那么小那么小的一點點分額？現(xiàn)代市場營 銷學之父菲利普科特勒的營銷理論在中國當然也是通用的， 但是在中國做渠道 和經(jīng)銷商的經(jīng)管， 必須要有著

2、中國的視角。 許多世界500強的消費品公司在中國 的經(jīng)銷商經(jīng)管的也并不都是成功的甚至有時候， 還失敗的很徹底。因為，美 國經(jīng)驗、歐洲經(jīng)驗或者是東南亞經(jīng)驗并不代表一定在中國行的通。一 渠道的變革我們先來看看中國的渠道變革吧。 說到中國市場或者是中國的渠道， 我一直堅定 的覺得，中國市場必須用多層次的視角來研究。 中國至少存在著三個很不相同的 市場：中心城市市場、 三四級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場以及農村市場。 這三個市場甚至 還可以劃的再細些， 甚至還可以細到東部的， 西部的，南部的，北部的和中部的。 但是這不是最主要的， 我想說的是中國市場絕對不是一個千篇一律的市場， 就象 每個城市都有自己的當?shù)刂髁髌?/p>

3、酒品牌一樣。 農村市場我們以前一直以為那是個 貧瘠的土地，但是出人意料的是紅桃K和三株都曾經(jīng)在那里挖出了石油，跨國 企業(yè)雖然對那些工宣隊的做法嗤之以鼻， 但是他們也未必有什么更文雅的辦法去 操作那塊市場， 在見不到可口可樂的村莊里， 非?？蓸穮s依然十分的暢銷。 那就 是渠道的作用，那就是經(jīng)銷商的作用！經(jīng)銷商的變革是隨著渠道的變革而變革的。 我不認為目前的經(jīng)銷商能對渠道 變革起太大作用，相反，有時候，他們是反動的，是被動接受者。你不認為你的 經(jīng)銷商一點都不喜歡麥德龍和沃爾瑪嗎？這篇文章中的經(jīng)銷商， 主要是指消費品行業(yè)的經(jīng)銷商， 因為他們比較具有代 表性。有段時間， 我對現(xiàn)代渠道的興趣十分的濃厚，

4、 甚至覺得經(jīng)銷商是該進墳墓 的時候了。但事實不是這樣的，經(jīng)銷商在中國是十分重要的銷售渠道中的一環(huán)， 哪怕在未來， 也是不可能被現(xiàn)代渠道所完全湮滅的。 但是， 如果不重視渠道的變 革，不重視地位的變化和角色的轉換，那么，不是被快魚所吃，就是倒閉。職業(yè)的關系， 我的不少朋友是經(jīng)銷商。 有時候他們也會感慨一下他們的地位 改變。有個做日化的經(jīng)銷商是這樣說的： 當年在賣永芳F珍珠膏的時候， 貨一到， 商店就來排隊搶，還要來拍我的馬屁。那個時候，要跑什么店，做什么市場啊， 哪有賣不出去的東西。后來，商店的人就來的少了，電話聯(lián)系聯(lián)系要貨?，F(xiàn)在， 我們是又要雇業(yè)務員跑市場， 又要去討好那些商店的采購了， 新產

5、品要進他們那 里，是要先付一大筆的進場費再說了這是個典型的賣方市場向買方市場轉變的例子。 但是在中國， 還不能僅僅按照這 個的轉變來看待渠道的變革。 有兩種合力造成了中國渠道的改變， 一是市場的變 化；另外一個方面來自政治領域， 所有制的變革也加速了渠道的變革或者也 可以說是相互影響。 中國很多消費品經(jīng)銷商企業(yè)的老板就是國營的批發(fā)公司員工 出身，他們的創(chuàng)業(yè)史也是中國渠道變革的一個濃縮。 近幾年來， 外資制造業(yè)和外 資零售業(yè)的加速邁進中國， 也加速了這種渠道的變革。 但是外資的力量只在一二 級城市(市場)體現(xiàn)的比較明顯，所以，我們不認為這樣的改變是本質性和全國 性的。他們最重要的是給我們帶來了營

6、銷觀念和經(jīng)管觀念上的改變，這才是革命 性的東西。 以渠道的眼光來看，目前現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的劃分日漸明顯。以經(jīng)銷商的變 化來看，他們正在經(jīng)歷一個集中裂變再集中的過程。不認清渠道的特性， 再多的操作理論也是沒有用的。 很多經(jīng)銷商根本不懂鄉(xiāng) 鎮(zhèn)分銷，因為他一直做的是城市的現(xiàn)代渠道，他只熟悉如何和樂購、好又多、家 樂福打交道。 但是也有生意做幾千萬一年的經(jīng)銷商卻不知道聯(lián)華、 華聯(lián)超市的門 朝哪開的因為他一直在義烏做他的批發(fā)生意， 把低于廠價許多的貨物往外地 甚至國外批發(fā)。正如我所說的， 現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道是有著很大的差異的。 對于現(xiàn)代渠道的 定義，很多公司都不一樣。但是現(xiàn)代渠道與KeyAccount

7、(K/A)這個詞語，是緊密 相關的。在大多數(shù)的外資企業(yè)，K/A專指國際性的連鎖超市和大賣場，再加上華 聯(lián)、聯(lián)華、農工商。但是也有不這樣分的，康師傅把銷售渠道分成K/A和經(jīng)銷， 這家公司的K/A范圍很廣泛，甚至可以理解成銷量比較大的中小商店以上就是K/A除去夫妻老婆店和批發(fā)商。這樣的劃分也不是無可取之處?？上н@家在 中國業(yè)績很高的公司在中國消費品行業(yè)并無太高的名聲，這樣的劃分也不是渠道 劃分的主流。從字面意思來理解，Key是指關鍵，Account是指戶頭或者叫客戶。在一些 跨國企業(yè)的內部培訓中，K/A是指集約貿易力量，不止一家以上的連鎖門店，并 且擁有統(tǒng)一的采購權。99年我曾經(jīng)對當時的K/A范圍

8、定義提出一些質疑，當時的K/A一般是指有 國際背景的K/A和中國三家最大的K/A聯(lián)華、華聯(lián)、農工商?？途釉谏虾５睦?外顯然并不完全理解中國渠道的內涵，當時我把K/A范圍定義成全國性K/A和 地區(qū)性K/A。但是現(xiàn)在看來，也是不完善的。下面是我推薦的一種范圍定義。1)國際性K/A(INTERNATIONAL K/A)目前在中國蓄勢待發(fā)的家樂福、麥德龍、沃爾瑪、7-11等都屬于這個范疇， 他們的類型各有不同， 有大型超市、 量販店也有便利店。 但是他們都有一個相同 的特性就是擁有雄厚的國際資本和國際采購背景， 和很多的跨國消費品企業(yè)都有 著廣泛的國際合作基礎。他們也許目前在某個省會城市還不是最重要的

9、商店，但 是， 沒有一個制造商會輕視他們。資本也許會在未來的某個時間忽然做出一些迅 速的改變也許樂購明天就會成為沃爾瑪，也許大潤發(fā)明天就會掛上歐尚的牌 子。這有什么好奇怪的呢？這就是國際性K/A的力量。不要忘記今年版的全球500強的第一位就是沃爾瑪。2)全國性K/A(NATIONAL K/A)但是中國實在是幅員太廣闊了， 又兼有很多政策性的因素在里面。 國內的連 鎖超市還是有很大的成長空間的。 聯(lián)華、華聯(lián)和農工商正在撕掉自己的上海牌標 簽，努力地向華東區(qū)以外發(fā)展，北京物美，北京華聯(lián)，新一佳、好又多等等，也 正在和國際性的K/A搶時間以獲得發(fā)展的空間。這些全國性的K/A基本都是國 內的或者是港臺

10、資本的， 雖然在資本力量上，他們顯然不如國際性的K/A，但是 他們比外資更懂國內的水性， 也更能得到政策的惠顧 （因為在很多城市對國際性K/A的開設和零售份額的增加還是有許多的限制的） 。在轟轟烈烈的圈地運動中， 顯然會有一些K/A被淘汰出局，但是留下來的，也一定是具有競爭力的。國際 性K/A也不是每次都能贏，在香港，家樂福的失敗就說明了一些問題。3）地區(qū)性K/A（LOCAL K/A）在南京做銷售， 誰都知道寧可得罪麥德龍也不愿意得罪蘇果超市， 雖然這家 超市的購物環(huán)境實在是乏善可陳； 在寧波， 小小的三江超市的采購居然會有 “家 樂福算什么”的“壯志雄心” 。這其實一點都不奇怪，在中國的很多

11、城市，地區(qū) 性的K/A在當?shù)氐牧闶坌袠I(yè)都有近乎壟斷性的優(yōu)勢地位。國際性的K/A現(xiàn)在最 多只是做了一個全國性的廣度的分布， 在一個城市的深度商店的數(shù)目和類型 上，滲透的還是遠遠不夠的。 消費者購買東西不會是因為你公司有錢， 而是因為 買的到和買的更便宜。以上三種類型的K/A構成了現(xiàn)代渠道的主流。對于這些商店，是直營還是通過 經(jīng)銷商銷售呢？這一直是近幾年渠道變革中一個經(jīng)常被提到的問題。 很多公司的K/A直營的策略已經(jīng)很好的給出了這個問題的答案。 沒有制造商的支持， 經(jīng)銷商 幾乎是沒有能力來完成對K/A的銷售的。首先，K/A在利潤的拉鋸戰(zhàn)中的對手 是制造商而并不是經(jīng)銷商。 家樂福中國的毛利大約是8%

12、，4%來自于商品的零售 毛利，4%來自于其他費用進場費、貨架陳列費、節(jié)慶費用、DM和特殊陳 列費用等等。而出的起這些費用的絕不是經(jīng)銷商。在未來，對于國際性K/A，經(jīng)銷商將最多只承擔物流配送的功能而且將只是末梢物流。K/A直供將是必然 的趨勢，而且也必將打破經(jīng)銷商地域劃分的限制， 成為制造商的一個特殊類型的 貿易合作伙伴。在一二級市場，K/A正在不斷的蠶食著經(jīng)銷商的地盤和生意。 但是這不代表 經(jīng)銷商就沒有生存的空間了， 首先是制造商無法做細末梢物流， 在這一塊， 還是 需要經(jīng)銷商的配合； 再則，大多數(shù)的國內中小企業(yè)也得仰仗經(jīng)銷商的實力和渠道 來銷售自己的產品，能做到直供的只能是少數(shù)的跨國企業(yè)。在

13、三四級市場甚至是農村市場，那又完全是兩種情況。國際性K/A的影響 是很微小的。當然你也能在義烏市場見到一些麥德龍的人， 但是他們是來義烏拋 貨的。義烏是傳統(tǒng)渠道的一個典型， 這個市場的年成交金額在200億以上。最近 幾年來，他們也出現(xiàn)了不少的變化。 傳統(tǒng)貿易型的批發(fā)商還是繼續(xù)存在， 他們的 客戶主要來自小城市或者是鄉(xiāng)鎮(zhèn)； 前店后廠型的也在發(fā)展， 很多批發(fā)商擁有了自 己的企業(yè)， 生產自己的產品， 并把這些產品通過自己的渠道銷售到全國各地； 外 貿型的批發(fā)商發(fā)展非常迅速，在義烏，你在任何一個賓館都可以看到不少老外， 他們來自中東、東歐以及非洲，他們通過采購低廉的產品一個個都賺的缽滿盆滿。對于“終端

14、為王”論者來講，義烏的銷售模式是沒有前途的，但是義烏的批 發(fā)商卻依然依照自己的貿易習慣和作業(yè)方式來證明他們的生命力的長久。 廣大的 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場和農村市場的存在， 在未來很多年內還是需要義烏這樣的一個貨物中轉 站。制造商尤其是中小企業(yè)無法直接把自己的產品售賣到中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)去， 因為那 樣做成本實在太高了。 而義烏正是利用了他們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道上的優(yōu)勢奠定了自己在中國傳統(tǒng)渠道上的翹楚地位。M爾頓科特勒在分銷在中國一文中指出“浙 江義烏的批發(fā)市場有3000個攤位，該市場供應10萬余種不同的產品， 平均每天 有20萬的人流量和2000噸的貨物吞吐量。中國像這樣的批發(fā)市場還有1000多 個。對于廣大廠商來講， 這

15、些批發(fā)市場是他們尋求向農村地區(qū)滲透的理想渠道。 ” 義烏燎原是一家化妝品批發(fā)商， 在某些名牌化妝品的銷售上， 并不是這些品牌直 供經(jīng)銷商的他， 銷售額卻遠遠高于排名浙江省第一和全國第一的直供經(jīng)銷商。 不 重視傳統(tǒng)渠道， 制造商將會深深體會到竄貨的傷害和銷售額的流失。 傳統(tǒng)渠道在 現(xiàn)在和將來，還都將是三四級以下市場的主流銷售渠道， 這是中國的地理狀況和 經(jīng)濟發(fā)展狀況所決定的一個基本國情。二 經(jīng)銷商經(jīng)管的變革在渠道的不斷變革中， 經(jīng)銷商經(jīng)管的思想也在不斷的演變。 制造商和經(jīng)銷商 之間的關系也在不斷的變的更為緊密。 我十分贊賞農夫山泉股份有限公司總經(jīng)理 劉顆先生對二者關系的一種概述“經(jīng)銷商是制造商銷

16、售隊伍的一種延伸” 。經(jīng)銷商經(jīng)管歷經(jīng)了三個階段的演變。 第一個是總代理制度， 但是很不幸的是 目前還處在成長期的經(jīng)銷商往往不能勝任這個“總代理”的封號，在目前，至少 在快速消費品行業(yè)還沒有一家經(jīng)銷商能真正的操作一個省的生意，資金不夠，人 員不夠，配送能力也不夠。第二個階段是劃地而治的階段， 目前的經(jīng)銷商經(jīng)管的 主流還處在這個階段。 “竄貨”就是在這個階段產生的一個新名詞，雖然制造商 對于這種跨地區(qū)銷售的打擊始終沒有停止過，但是也從來沒有得到過真正的治 理。竄貨雖然有很多的因素， 但是真正的根源是在于渠道的重疊。 地區(qū)劃分本來 就是一種人為的政治手段而不是一種市場經(jīng)濟的行為，在這個階段的經(jīng)銷商經(jīng)

17、 管， 是不可能真正有效杜絕竄貨的只要有渠道沖突存在，竄貨就會永遠存在。嘉善魏塘在杭州中萃的銷售范圍內每年銷售上海申美的可口可樂就大約在5000萬以上。 目前，第三個階段按照渠道劃分經(jīng)銷商的做法正在慢慢的形成， 在某些 食品公司，已經(jīng)打破了疆界的概念， 劃分成了現(xiàn)代渠道的經(jīng)銷商和傳統(tǒng)渠道的經(jīng) 銷商，他們分別操作大賣場和夫妻老婆店(MUM-POPSTORE)以及批發(fā)市場?；谇绖澐值淖龇壳斑€在不斷的改善之中， 但是這就是未來的一種發(fā)展 趨勢。而目前的經(jīng)銷商的設置或者是經(jīng)銷商的經(jīng)管手段， 到底哪種是比較合適的 呢？前面我提到過經(jīng)銷商的變革， 正在歷經(jīng)著集中裂變再集中的一個過 程。過去的那種大型

18、國有批發(fā)公司的模式， 這幾年來已經(jīng)逐漸的宣告破產， 大的 品牌正在一個個的從他們那里撤退。國有機制下落后的市場操作手段和經(jīng)管手 段，使他們再和大型制造商合作的機會變的渺茫。從八十年代末期和九十年代初 期開始，就有不少的前國有批發(fā)公司的員工開始出來自己創(chuàng)業(yè)， 加上社會上別的 創(chuàng)業(yè)者群體， 這些人構成了目前的經(jīng)銷商的主流。 但是就規(guī)模而言，他們雖然也 歷經(jīng)了一段時間的發(fā)展， 積累了一定的實力， 但是還是不能和以前的國有批發(fā)公 司的規(guī)模相比。 蘇南就是一個很好的例子， 在國有體制階段， 蘇南的幾個批發(fā)公 司都是實力很強的， 但是現(xiàn)在在快速消費品經(jīng)銷商的圈子里， 很難找到一家規(guī)模 比較大的私營企業(yè)了。

19、 廣東和浙江的腳步顯然要更快些， 在這些私有化進程比較 快的省份， 已經(jīng)出現(xiàn)了不少年營業(yè)額上億的企業(yè)。 浙江溫州的南湖公司， 從浙南 農貿市場的一個批發(fā)攤位開始起家，年營業(yè)額早已經(jīng)上億，生意范圍橫跨食品、 飲料、日化行業(yè)，并且通過收購把觸角伸向了零售業(yè)。在廣東，已經(jīng)出現(xiàn)了某些 在行業(yè)內占據(jù)壟斷地位的經(jīng)銷商。 手機行業(yè)的經(jīng)銷商結構也許就是消費品行業(yè)的 未來，摩托羅拉在全國只有四個經(jīng)銷商， 但是實力都極其雄厚， 銷售的工作完全 通過經(jīng)銷商來完成， 制造商只負責市場推廣。 消費品遲早也會變成這樣， 但是這 需要經(jīng)銷商的成長，這個時間，恐怕需要10年左右，換句話說，未來的10年， 將會是一個經(jīng)銷商優(yōu)剩

20、劣汰的過程一個大魚吃小魚，快魚吃慢魚的過程。 目前，在大多數(shù)的地區(qū)，經(jīng)銷商還是處在第二個階段，這個時期的經(jīng)銷商主要有 以下的幾個特點：1）以私營企業(yè)為主。2）有一定的銷售網(wǎng)絡，但是空白點很多，很難做到在一個地區(qū)內或者一個 渠道內的完全覆蓋。3）銷售人員的素質普遍不高，離專業(yè)化的要求比較遠。4）目光比較短視，缺乏發(fā)展品牌的長遠眼光。5）在物流上的能力普遍不強。6）資信程度不是很高。 這些特點都決定了目前階段的經(jīng)銷商并不一定是制造商的長久合作伙伴。 在 制造商、經(jīng)銷商、零售商這三個環(huán)節(jié)中，目前經(jīng)銷商是發(fā)展最慢的，也是最弱小 的群體，不要說是跨國企業(yè)，就是“跨省”企業(yè)也是屈指可數(shù)。這種特質決定了 目前的經(jīng)銷商設置和經(jīng)管的一個原則密集型的經(jīng)銷商設置往往比大經(jīng)銷商 制的更能適應市場。在談到渠道扁平化的時候，很多人高談闊論的就是“終端戰(zhàn)術” 。但是終端 到底應該由誰來做？你既然選擇了經(jīng)銷商來做市場， 為什么還要象直營一樣的去 花那么多人力物力精力去自己做終端呢？人海戰(zhàn)術不是真正的渠道扁平化， 大多 數(shù)國內企業(yè)的大起大落正是因為渠道扁平化的同時出