MBA組織行為學案例

1、案例一1.張經理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請用亞當斯的公平理論對此進行分析。二/案例分析題：根據以下給出的材料，結合組織行為學所學相關知識進行分析（20頁）多年來，喬剛一直夢想擁有一家自己的公司。機會終于來了，在好朋友陸侃的建議下，喬剛經過努力注冊了專門從事建筑供應業(yè)務的金光公司。金光公司在市郊租了一間大倉庫用于儲存建筑材料，同時招聘了數名職工分別負責貨物運輸

2、、財務和行政工作。開始時，金光公司的業(yè)務量很少，靠開發(fā)商陸侃的幫助，金光公司勉強維持運轉。一年后，由于結識了建筑行業(yè)聯(lián)合會理事長，喬剛拿到了一個大型住宅項目的供應合同。公司上下工作認真，贏得了開發(fā)商的高度贊揚。從此，金光公司邁入高速增長的新階段。三年后，公司的人數增加到50人，還另租用了一間倉庫。與此同時，喬剛開始擔心公司出現(xiàn)的許多問題，首先是陸侃。一次，陸侃讓喬剛在極短的時間內供應一些緊缺的材料，因為實在無能為力，喬剛沒有答應好友的請求，兩人從此翻臉。喬剛不擔心生意受損，只是很惋惜失去了一位好朋友。另一個問題是，喬剛發(fā)現(xiàn)自己在辦公室處理文件的時間越來越長，他已經不認識許多員工，也無法直接指揮

3、倉庫的運營。他任命兩位公司元老為倉庫的業(yè)務經理，但依然掌握著工作計劃、任務分配等所有事項的決策權。他甚至堅持親自檢查和簽署采購單。而且，公司大多數的合同還是由喬剛通過人際關系獲得。這一切使業(yè)務經理左右為難，一方面他們對喬剛非常忠誠、不愿爭權，另一方面他們感到自己缺乏相應的職權來從事經營管理。最近發(fā)生的幾件事情使喬剛覺得問題非常嚴重。第一，一位重要的客戶打電話抱怨金光公司沒能及時供應一些關鍵物資，表示今后不再合作；第二，幾個優(yōu)秀員工同時提交了辭呈；第三，會計匯報說公司的營業(yè)額和利潤出現(xiàn)了明顯下降。分析思考題：（1）、喬剛遇到了哪些組織行為管理問題?沒有組織的演進，（2）、喬剛應如何解決所面臨的問

4、題?組織變革（3）、金光公司的問題有無普遍性?為什么?有通過以上案例，我們結合所學的組織行為學課程，做出以下分析：金光公司是一個典型的個人創(chuàng)業(yè)型的公司，從無到有，從一間小倉庫發(fā)展到50人的中心型公司，在這期間得到了很多朋友的幫助，取得了一定的成功。然而在喬剛的經營即將步入一個穩(wěn)定增長的階段時，他的公司卻已經開始在無形中走向了衰退。這種衰退的出現(xiàn)往往是一種必然的趨勢，分析起來表現(xiàn)在以下幾個方面：金光公司的組織目標不明確，組織架構不完善，公司沒有在發(fā)展的最佳時機進行有效的組織變革。一個高效的組織應該有一個明確的組織目標和組織架構，金光公司在成立之初就沒有設定任何目標，僅僅只是滿足喬剛的個人夢想。當

5、一個空洞的夢想成為目標的時候，組織就如同進入了夢境，找不到方向，而且組織的成員往往并非能夠在同一個夢想里面。喬剛應當在自己夢想規(guī)劃的同時，向組織表明自己實際的目標，同時設定短期、中期、長期的目標規(guī)劃，并制定實現(xiàn)的期限，讓組織的成員看到組織實現(xiàn)了什么目標的同時，組織成員自身能夠實現(xiàn)一個什么樣的目標。目標的制定要有可執(zhí)行性，不能把目標定的太高而無法實現(xiàn)，也不能把目標定的太低而很容易就實現(xiàn)。在目標實現(xiàn)過程中也可以根據實際情況進行適當調整。在指定組織目標的同時也要制定科學的組織架構，組織架構的制定要根據公司發(fā)展的不同階段采取不同的架構模式，每個組織成員的崗位職責做到相對明確，做到崗位職責隨時可以覆蓋公

6、司業(yè)務需要。按照金光公司的發(fā)展階段，最初的幾個人主要是負責業(yè)務、財務和行政工作，后來隨著業(yè)務發(fā)展，新增了人員，原有的一些崗位職責也許就需要有一些改變。公司發(fā)展三年之后，業(yè)務方面取得了一定的發(fā)展，喬剛僅僅只是簡單的“復制”了一間新的倉庫，“復制”了一些新的組織成員。我們通常說30個人是一個公司發(fā)展的轉型期，30人以下的組織規(guī)模比較小，30人以上就成了一個中型組織，組織需要一些變革，簡單的復制僅僅只是1+1的數學題。經過重新整合的組織會煥發(fā)出新的生命力，這就是組織變革的力量，他會產生出1+12的奇妙效果。喬剛在公司發(fā)展三年的時候，獲得了很多寶貴的發(fā)展機遇，“貴人”的相助幾乎就要讓喬剛成為一個建筑業(yè)

7、的大老板。然而機遇總是只會垂青于那些有充分準備的人，喬剛在這三年的發(fā)展期間，沒有做過任何組織設計和組織變革的準備工作，不能破繭成蝶的蠶，只能眼睜睜的看著自己作繭自縛了。缺少有效的管理績效考核，缺少員工激勵措施。領導者自身定位存在問題，缺少對下屬的有效授權，。2、 .喬剛應該適當的放權，給那些所謂的經理一些名副其實的權利，不事事過問。3、 .金光公司的問題在很多小型公司中存在普遍性，因為涉及管理是深層次的問題，管理者需要大量的技能，如：人事技能、概念技能剛創(chuàng)立的、創(chuàng)立不久的大部分公司高層管理者沒有很好的掌握這些能力。三、福肯電腦公司（81頁）?？想娔X公司的管理人員每星期三上午定期聚會，研究制定一

8、份他們認為是“福肯價值觀”的文件。他們的討論范圍很廣，包括公司文化指什么、應該是怎樣的，以及怎樣創(chuàng)造這種文化。當然，他們可能也受周圍環(huán)境中其他公司的影響，因為?？瞎咀湓诩又莸墓韫鹊貐^(qū)。?？瞎臼且患倚鲁闪⒌墓?，幾個月前才注冊。由于公司正處于起步階段，所以經營者們決定適時地創(chuàng)造并且維持他們認為對公司很適當的文化。幾個星期后，通過絞盡腦汁的思考、起草、討論、修改，決策層最后出臺了一份名為“?？蟽r值觀”的文件，敘述他們所提倡的公司文化。這份文件包括如下幾個專題部分：對待顧客的態(tài)度、原則，同事間的關系，溝通方式，決策過程以及工作環(huán)境。彼得理查德在被?？瞎酒笧檐浖嘤枎煏r閱讀了這份文件。在對管理

9、人員和員工的行為作了幾個星期的觀察后，他為組織中的實際情況與文件的明顯不符深深震動。例如，“?？蟽r值觀”中有如下一項：“公司形象是我們的商標，我們必須注意細節(jié)，開頭就要做好。保證不把次品和劣質服務帶給顧客。然而，客而且，他親身的經歷更加深了他的擔憂。有一次他從商店借了四臺電腦，以便在培訓課上使用，結果發(fā)現(xiàn)只有兩臺電腦不需要附加技術處理就能使用。另外一個實際情況與文件不符的例子是有關溝通方式的部分。文件中的敘述是：“通過個人溝通進行管理是福肯經營模式的一部分。我們把重視、鼓勵和指導人與人之間的溝通作為我們日常工作的一部分?！敝鞴軅兌荚诖蹬?，例如，文件宣稱在開會時把座位安排成圓形以表明平等和促進開

10、放溝通。理查德自從來到福肯就聽到了許多“開放溝通”的口號，但沒有看到過多少能證實此事的情況。實際上，所有會議都是按傳統(tǒng)的模式安排，讓董事長坐在主位。彼得認為福肯公司真正的組織文化的特點是秘密和順著權力鏈條的溝通。理查德得知甚至“福肯價值觀”文件也是秘密制定的。彼得很快覺醒了，他在一個下午向一位同事吐露說：“福肯價值觀中所說的與人們每天所見的有太大的不同，以至于員工們誰也不把它當回事?！眴T工們很快就明白在這個組織中真正強調的是等級制度、秘密和利己。理查德盡管有挫折感，但始終留在福肯公司，直到兩年后公司倒閉。當他擦著他的辦公桌時，他想：“下一次，我將更加注意實際情況，而忽視主管們所說的?！彼麑ψ约?/p>

11、說：“我想一個人無法創(chuàng)造價值觀?！眴栴}：1 、?？想娔X公司的倒閉與組織文化有關嗎?福肯電腦公司的倒閉2 、如何使組織文化的表述與員工的行為相匹配?認知3 、本案例對組織文化的建設有何啟示?績效管理是員工管理的重要舉措，包含了績效計劃、管理輔導、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。楊先生只是采用了績效計劃和績效考核兩項措施，漏掉了對員工實現(xiàn)最終激勵的獎勵績效環(huán)節(jié)。小李的發(fā)火是必然的，只是表現(xiàn)在行為上還是心理的差異。楊先生沒有掌握的員工激勵的原理和措施1、根據亞當斯的公平理論分析，員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出=別人的獲得/別人的付出。小李通過比較發(fā)現(xiàn)了不公平，所以會發(fā)火；2、根據馬斯洛的需求層次理論分析，人的需求是分層次的，從生理、安全、社交、受尊重到最高的自我實現(xiàn)。如果小李的低需求不能被滿足，自然就無法期望他能看到自我實現(xiàn)的未來。很明顯，小李是為了錢而工作，為了生計而工作，給他畫一個成長的藍圖是沒有效果的。3、根據赫茲博格的雙因素理論分析，工資性收入屬于保健因素，